【正文】 羅斯等新興國(guó)家品牌、專利效應(yīng)不足三星和HTC在歐美遭遇激烈的專利戰(zhàn)歐美市場(chǎng)設(shè)置專利壁壘資料來(lái)源：聯(lián)想官網(wǎng)和文獻(xiàn)整理由于產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，即使不斷推出新產(chǎn)品，但是依舊沒有達(dá)到想蘋果、三星一樣被忠實(shí)顧客追捧的效果，銷量也一直沒有很大的波動(dòng)，一直都在平穩(wěn)過渡，但是卻有些許下滑。隨著專利在國(guó)際市場(chǎng)上的主導(dǎo)作用，歐洲等國(guó)紛紛建立起專利壁壘限制他國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，與歐洲國(guó)家爭(zhēng)奪市場(chǎng)蛋糕。所以對(duì)于聯(lián)想來(lái)說，增加專利、獲得專利是打開歐洲市場(chǎng)的首要選擇。楊元慶還表示，有信心讓摩托羅拉在未來(lái)46個(gè)季度內(nèi)扭虧為盈。聯(lián)想提出P C十戰(zhàn)略，將智能手機(jī)等移動(dòng)產(chǎn)品作為戰(zhàn)略核心，要成為世界型的企業(yè)，手機(jī)業(yè)務(wù)的目標(biāo)必然是對(duì)標(biāo)三星和蘋果甚至超越。在中國(guó),隨著4 G 牌照的發(fā)放，中國(guó)手機(jī)制造商將面臨著新一輪的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也在決定著手機(jī)行業(yè)的未來(lái)。占領(lǐng)渠道和市場(chǎng)。聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)目前主要是在中國(guó)、東南亞、俄羅斯等新興市場(chǎng)國(guó)家，摩托羅拉最強(qiáng)勁的市場(chǎng)表現(xiàn)在北美和南美洲，聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉，快速獲得其營(yíng)銷渠道和運(yùn)營(yíng)商關(guān)系，減少渠道費(fèi)用，縮短時(shí)間，將推動(dòng)聯(lián)想快速進(jìn)人歐美成熟市場(chǎng)，為成為世界型企業(yè)打通了渠道障礙，布局全球市場(chǎng)。摩托羅拉作為無(wú)線通信的的先驅(qū)和領(lǐng)導(dǎo)者，開創(chuàng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)。摩托羅拉在通訊方面的專利總數(shù)約2000 個(gè)，2011 年谷歌出資125億美元收購(gòu)的主要著眼點(diǎn)就是這些專利。HTC、三星等都在歐美遭遇激烈的專利戰(zhàn)，HTC甚至因?qū)＠麕缀跏フ麄€(gè)北美市場(chǎng)。（2） 目標(biāo)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。但在本世紀(jì)初，由于諾基亞的崛起，摩托羅拉在世界手機(jī)市場(chǎng)的“座次”開始下降。即使如此，摩托羅拉移動(dòng)依然是美國(guó)第三大安卓智能手機(jī)廠商和拉丁美洲第三大智能手機(jī)廠商，并與全球50 多家運(yùn)營(yíng)商建有合作關(guān)系。而摩托羅拉也能借此走出困境，成為一個(gè)有活力的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)品牌。最有可能的是，我們將利用摩托羅拉品牌，（打造）諸如：聯(lián)想的摩托羅拉。摩托羅拉手機(jī)在美國(guó)具有定制化，如果這是市場(chǎng)需求，我們肯定加以保留?！睂?duì)此，野村證券副總裁黃樂平認(rèn)為，收購(gòu)?fù)瓿芍?，?lián)想可以獲得摩托羅拉的品牌，彌補(bǔ)專利的短板，降低進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的難度，%的市場(chǎng)份額以及在拉美8%的市場(chǎng)份額。而目前，中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌還沒有一個(gè)在高端手機(jī)市場(chǎng)獲得成功。7．結(jié)論與思考聯(lián)想這次收購(gòu)摩托羅拉的膽大作為到底能不能實(shí)現(xiàn)它在國(guó)際市場(chǎng)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展呢？ 據(jù)悉，當(dāng)聯(lián)想完成本次收購(gòu)后，摩托羅拉旗下的3500名員工，其持有的2000項(xiàng)專利，以及摩托羅拉移動(dòng)品牌和商標(biāo)組合，全球50多家運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系都將歸于聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)，由劉軍掌控。（1）專利。專利是廠商與廠商間直接較量的最佳武器，憑借專利，可以在很大程度上限制其他公司產(chǎn)品的研發(fā)，從而保障自己在市場(chǎng)中的有利地位。（2）品牌。對(duì)于聯(lián)想而言，收購(gòu)摩托羅拉似乎并不能在短期內(nèi)帶來(lái)明顯的效益，但重要的是聯(lián)想直接獲得了進(jìn)軍全球市場(chǎng)的門票。相比之下，聯(lián)想雖同樣占有一定的市場(chǎng)份額，但其主要銷往地區(qū)僅包括中國(guó)、印尼等新興市場(chǎng)。（3）合作關(guān)系。聯(lián)想PC業(yè)務(wù)雖然坐擁全球第一，其海內(nèi)外公共關(guān)系和相關(guān)渠道也建設(shè)的有模有樣，但在智能手機(jī)領(lǐng)域，聯(lián)想并沒有太多的建樹。（4）研發(fā)。佩奇曾在其官方博客寫道，谷歌自收購(gòu)摩托羅拉后，一直在協(xié)助整個(gè)Android生態(tài)系統(tǒng)的建立，以及摩托羅拉團(tuán)隊(duì)的重建。總而言之，聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)的結(jié)果是雙贏的。而對(duì)聯(lián)想來(lái)說，收獲摩托羅拉的意義重大，不僅獲取了寶貴的專利資產(chǎn)，豐富完善其產(chǎn)品線，同時(shí)依靠著摩托羅拉強(qiáng)大的品牌影響力，以及成熟的供應(yīng)商和銷售渠道，為其進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因?yàn)樵?jīng)收購(gòu)和整合過IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想非常清楚IBM在陷入價(jià)格戰(zhàn)之后，它的致命傷到底在哪里。拋棄“劣質(zhì)”資產(chǎn)贏得資金，去進(jìn)攻更有前景的高價(jià)值市場(chǎng)，這也是聯(lián)想此次為其長(zhǎng)期戰(zhàn)略所作出的努力。 聯(lián)想走的是“以制造為根基，以提升運(yùn)營(yíng)效益為核心，以中國(guó)區(qū)域的客戶基礎(chǔ)和銷售能力為依托”的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略模式，只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國(guó)際化水平，在開展國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。（3）雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是收購(gòu)成功的基礎(chǔ)。雙方各有特色，各自專注，值得深研借鑒。如此，聯(lián)想可以成為“擁有一定高效運(yùn)營(yíng)能力的參與者、跟隨者”，成為基于中國(guó)市場(chǎng)的“硬件制造大象”。8．總結(jié)拓展部分：并購(gòu)、國(guó)際化戰(zhàn)略、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)企業(yè)（又稱并購(gòu)企業(yè)）為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)（又稱被并購(gòu)企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐漸飽和，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家們開始把目光投向中國(guó)本土以外的全球海外市場(chǎng)。8．、多國(guó)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略三種 8．：8．：所有權(quán)控制、人員控制、信息控制、財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)8．，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的戰(zhàn)略。：經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位效應(yīng)．：指的是一項(xiàng)任務(wù)越是經(jīng)常執(zhí)行，做它的代價(jià)越小。數(shù)量每翻一番，代價(jià)值（包括管理、營(yíng)銷、分銷、制造費(fèi)用等）下降一個(gè)常量百分比。：科技型企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略模式：縱觀中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，大致可以分為四種類型，第一種是海外設(shè)廠，生產(chǎn)本地化，如海爾；第二種是自有產(chǎn)品直接出口，如華為和中興；第三種是并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，如聯(lián)想；第四種是產(chǎn)品貼牌出口，這類企業(yè)以浙江溫州企業(yè)為多。問題：你們小組幾乎都是在這個(gè)案例的成功的基礎(chǔ)上進(jìn)行的分析，你們?yōu)槭裁匆@樣進(jìn)行分析呢？A1：從理論上來(lái)看，聯(lián)想收購(gòu)MOTO屬于跨國(guó)并購(gòu)，而這是總公司層次的一項(xiàng)戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略是一切行動(dòng)的導(dǎo)向。但這并不代表我們否認(rèn)這個(gè)案例中問題的存在。但是剛才有說到，MOTO帶給聯(lián)想的價(jià)值中，有一個(gè)就是為其提供更為成熟的供應(yīng)鏈，所以供應(yīng)鏈問題是有考慮的。Q3：第四組 聯(lián)想要怎么應(yīng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的文化沖擊呢？A3：東西方文化差異確實(shí)會(huì)帶來(lái)一定的文化沖擊，如何去應(yīng)對(duì)這個(gè)沖擊，需要聯(lián)想從很多方面去做一些努力，如聯(lián)想可以從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人力資源管理等方面考慮文化因素，從而選擇適合的方式。Q4：第二組 我們都知道MOTO有著很好的手機(jī)行業(yè)的基礎(chǔ)，那么聯(lián)想的戰(zhàn)略隨著這次并購(gòu)會(huì)有什么改變呢？尤其是手機(jī)品牌戰(zhàn)略會(huì)有什么改變呢？A4：MOTO和聯(lián)想依然會(huì)分別推出自己的手機(jī)產(chǎn)品，而聯(lián)想因?yàn)榇舜问召?gòu)帶來(lái)的供應(yīng)鏈、技術(shù)、成本等方面的進(jìn)步，會(huì)使聯(lián)想調(diào)整戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置，充分調(diào)動(dòng)獲得的資源。老師指出缺點(diǎn)：小組匯報(bào)忽略了此次并購(gòu)會(huì)帶給聯(lián)想的一系列問題，正如剛才同學(xué)提問中的那些問題，也許是小組刻意忽略不談，但是應(yīng)該要對(duì)這些問題有一些思考；匯報(bào)PPT最后一部分的拓展，與前面的整體銜接不是很好，有些知識(shí)點(diǎn)顯得有些脫節(jié)，使最后一部分感覺是生搬硬套上