【正文】 經(jīng)營(yíng)管理都充分體現(xiàn)了順美精神，全心全意地為顧客服務(wù)，為發(fā)展中國(guó)的服裝文化和服裝企業(yè)而忘我工作。除了導(dǎo)購(gòu)員的口頭介紹外，還能為顧客提供服飾文化的宣傳品。各專賣店擁有統(tǒng)一的識(shí)別系統(tǒng)。 　　其三，統(tǒng)一管理。經(jīng)理人選，工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，商品價(jià)格都由總部確定。專賣店只有選聘店員、當(dāng)?shù)貜V告宣傳和選擇部分促銷方式的自主權(quán)。各專賣店的商品都以順美自產(chǎn)的服裝為主，配以其他的配套商品，順美產(chǎn)品在各店均占 80 ％～ 90 ％以上，而這些產(chǎn)品在順美專賣店之外是買不到的。由于商品相似，價(jià)格相同，因而商品質(zhì)量在全國(guó)各店統(tǒng)一聯(lián)保，在甲地順美專賣店買商品，如質(zhì)量有問(wèn)題，也可以在乙地順美專賣店退換。順美在開(kāi)發(fā)銷售市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)，實(shí)行順美服裝系列化方針。 　　順美在 1988 年就開(kāi)始生產(chǎn)女裝，但由于人才、組織、管理和定位沒(méi)有充分地投入、強(qiáng)化和明確，因而始終未能有效地開(kāi)展起來(lái)。碧娜時(shí)裝有限公司。碧娜公司因中國(guó)女裝市場(chǎng)而宜，制訂了一系列出奇制勝的策略。憑代理順美在國(guó)際服裝界的關(guān)系，有能力也完全有需要在時(shí)裝流行款式和色彩上全國(guó)領(lǐng)先。針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上仿效嚴(yán)重，碧娜把反模仿的措施主要用在色彩上。面料的圖案和色彩是成系列的，互相搭配，一年出幾款色彩和圖案，每個(gè)季度向印染廠提供一套方案。 　　三是價(jià)格策略，高檔時(shí)裝中檔價(jià)格， 中檔時(shí)裝低檔價(jià)格。 　　在順美碧娜女裝取得成功的同時(shí)，順美的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)出的休閑裝、針織服裝也異軍突起。在這種情況下，世界著名的時(shí)裝公司不斷瞄準(zhǔn)中國(guó)，力圖占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，給國(guó)內(nèi)新興民族企業(yè)造成很大壓力， 同時(shí)國(guó)內(nèi)同；行業(yè)廠家也不斷異軍突起，以其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品不斷加入到競(jìng)爭(zhēng)者的行列，中國(guó)的服裝市場(chǎng)可謂是百舸爭(zhēng)流。 　　[ 分析思考題 ] 　　1 ．如何評(píng)價(jià)順美連鎖店的經(jīng)營(yíng)方式 ? 有無(wú)史好的方式 ? 談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何處理“名聲”與“利益”的關(guān)系。 市場(chǎng)營(yíng)銷案例 　這種方式似乎堅(jiān)不可摧，也令許多計(jì)算機(jī)制造廠商的直銷屢屢受挫，因?yàn)閺V大的消費(fèi)者似乎已經(jīng)認(rèn)同了這種銷售形式。 　在和別人比較關(guān)于個(gè)人電腦的資料時(shí)，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價(jià)和利潤(rùn)空間沒(méi)什么規(guī)律。他覺(jué)得這種現(xiàn)象不太合理。大部分店主以前賣過(guò)音響或車子，覺(jué)得電腦是一個(gè)“可以大撈一把”的時(shí)尚，所以也跑來(lái)賣電腦。同時(shí)，他們只提供顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒(méi)有售后服務(wù)。 　　意識(shí)到這一點(diǎn)后，戴爾開(kāi)始買進(jìn)一些和 IBM機(jī)器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級(jí)之后再賣給認(rèn)識(shí)的人。”同時(shí)他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)電腦“商機(jī)無(wú)限”。 　　在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會(huì)有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來(lái)請(qǐng)戴爾組裝，或是把升級(jí)過(guò)的電腦帶回家去。他說(shuō)： “很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價(jià)值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。這種 “消除中間人，以更有效率的方式來(lái)提供電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。 直接模式的開(kāi)始 　 　　從一開(kāi)始，他們的設(shè)計(jì)、制造和銷售的整個(gè)過(guò)程，就以聆聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客問(wèn)題、滿足顧客所需為宗旨。 　　直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無(wú)與倫比的性能價(jià)格比。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說(shuō)： 　但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢福驗(yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求。 “其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個(gè)軟盤驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做。因?yàn)殚g接模式必須有兩個(gè)銷售過(guò)程：一是從制造商向經(jīng)銷商，另一則是從經(jīng)銷商向顧客。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒(méi)有以一種方式面對(duì)顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人專門針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。他們不必 —一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問(wèn)題時(shí)則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。正如戴爾所說(shuō)：“人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式。 由于戴爾公司按單定制，它的庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn) 15次。對(duì)此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J格利說(shuō)：“對(duì)于零部件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，％％”。 評(píng)點(diǎn)： 　　在過(guò)去 10年里，許多計(jì)算機(jī)制造廠商都想繞過(guò)零售商而進(jìn)行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來(lái)分析一下他的營(yíng)銷模式有何特點(diǎn)： 　整個(gè)設(shè)計(jì)、制造和銷售過(guò)程都是以聆聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客需求為出發(fā)點(diǎn)。 利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷，使顧容的購(gòu)買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。 價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是直銷最具競(jìng)爭(zhēng)力的因素之一。 　 　 　一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷售可口可樂(lè)公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。 　　在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。稍有不慎，即對(duì)企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無(wú)形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。 　當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂(lè)。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒(méi)有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂(lè)。 　　記者招待會(huì)的第二天，也就是 6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開(kāi)信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂(lè)，以表示可口可樂(lè)公司的歉意?？煽诳蓸?lè)公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用。 　　此外，可口可樂(lè)公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開(kāi)設(shè)了專門網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者提出的各種問(wèn)題。整個(gè)事件的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂(lè)公司的贈(zèng)券，上面寫著： “我們非常高興地通知您，可口可樂(lè)又回到了市場(chǎng)?！鄙虉?chǎng)里，也可以見(jiàn)到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買可樂(lè)。 　　從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅 10天時(shí)間，可口可樂(lè)公司的股票價(jià)格下跌了6％。 　　比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。 　　前不久，可口可樂(lè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。” 　　企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。連比利時(shí)的衛(wèi)生部長(zhǎng)范登波什也抱怨說(shuō)，可口可樂(lè)這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對(duì)危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實(shí)在令人難以理解。 17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。另一個(gè)例子是煙草公司菲利浦?jǐn)?shù)年前，因?yàn)樯倭肯銦煹倪^(guò)濾嘴在加工過(guò)程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國(guó)市場(chǎng)上的同樣牌號(hào)的香煙。專家認(rèn)為，相比這兩個(gè)例子，可口可樂(lè)公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。 危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對(duì) 　　經(jīng)營(yíng)管理不善、市場(chǎng)信息不足、同行競(jìng)爭(zhēng)、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。一個(gè)組織如果在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。而對(duì)于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。 　　盡管可口可樂(lè)公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對(duì)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍不乏警示和借鑒意義。比如它并沒(méi)有因?yàn)樽约菏侨蜃畲蟮娘嬃瞎揪土桉{于消費(fèi)者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來(lái)對(duì)待消費(fèi)者，以積極主動(dòng)的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說(shuō)明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者的同情。其公關(guān)意識(shí)和處理危機(jī)的能力令人不敢恭維。 　　其次，為了應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的危機(jī)事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨(dú)特的危機(jī)管理機(jī)制。 　　近年來(lái)，西方的一些企業(yè)開(kāi)始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管理體制之中。公司的中級(jí)管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機(jī)管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時(shí)，一方面及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告，同時(shí)也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。 評(píng)點(diǎn)： 　　危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問(wèn)題。商譽(yù)卓著的名牌企業(yè)，面對(duì)這種問(wèn)題一定要慎重，有時(shí)候，做出有利于消費(fèi)者的決定，會(huì)使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因?yàn)槿绻幚硎М?dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽(tīng)。 　 　　　在香港，有 “銀行多過(guò)米鋪”的說(shuō)法，這并不夸張。%的人口從事與金融機(jī)關(guān)的工作，每一個(gè)香港人的生活都與銀行、金融密不可分。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭(zhēng)之地。 　　匯豐銀行是香港分支機(jī)構(gòu)最多的銀行之一，它擁有相當(dāng)完善的硬件設(shè)施。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購(gòu)物保障。第二，全球旅游保險(xiǎn)。第三，全球緊急醫(yī)療支援。同時(shí)，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費(fèi)的折扣優(yōu)惠，還可通過(guò)積分計(jì)劃換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。另外，匯豐銀行還針對(duì)不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)采取不同的策略和不同的卡種。在39。這張信用卡上印有39。另外，申請(qǐng)?jiān)摽上硎苋N優(yōu)惠；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購(gòu)物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費(fèi)，享受九折優(yōu)惠；獲取最新的體育咨詢。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。在香港地區(qū)，東亞推出 “世界通”信用卡。而在香港大學(xué)校園內(nèi)，東亞銀行采取了與匯豐不同的營(yíng)銷策略。港大智能卡（HKU Snart Card）最特別的功能是：兼作大學(xué)學(xué)生證和教職員證。東亞銀行還針對(duì)學(xué)生價(jià)格彈性大的特點(diǎn)，對(duì)學(xué)生卡實(shí)行在校期間年費(fèi)全免及積分優(yōu)惠計(jì)劃等鼓勵(lì)措施。為表明銀行與港大的相互支持，％轉(zhuǎn)贈(zèng)港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費(fèi)50％亦撥入該基金。 　　香港的其他銀行也采取各種措施來(lái)推銷他們的信用卡。只要申請(qǐng)花旗信用卡，除免交首年年費(fèi)外，持卡可獲贈(zèng)“98郭富城演唱會(huì)門票”2張以及“郭富城”腕表一只。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票（演唱會(huì)、體壇盛會(huì)、舞臺(tái)表演）和復(fù)式積分（積分采用復(fù)式計(jì)算）及長(zhǎng)達(dá)7O天的免費(fèi)還款期來(lái)吸引客戶。 總之，在信用卡促銷大戰(zhàn)中，消費(fèi)者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動(dòng)人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營(yíng)銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。 價(jià)格策略 　　即銀行通過(guò)降低信用卡這種商品的價(jià)格來(lái)吸引顧客。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費(fèi)用來(lái)爭(zhēng)取客源，最典型的是免費(fèi)辦卡、豁免年費(fèi)、免費(fèi)轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤(rùn)構(gòu)成中的比例有減少的趨勢(shì)。為鼓勵(lì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期消費(fèi)行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計(jì)劃等措施，以便獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的利息收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤(rùn)構(gòu)成中的比重將會(huì)增大，成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 服務(wù)策略 　　即銀行通過(guò)完善信用卡基本服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來(lái)打動(dòng)顧客。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務(wù)質(zhì)量上下功夫，如提高 ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開(kāi)銷戶、授權(quán)、掛失、補(bǔ)卡服務(wù)。完善信用卡的各種服務(wù)，不僅能使持卡人體會(huì)方便快捷的消費(fèi)感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來(lái)的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對(duì)持卡人的全面照顧。 　針對(duì)持卡人年齡、職業(yè)、收入、愛(ài)好等特點(diǎn)，可劃分出不同的細(xì)分市場(chǎng)，推出具有特殊服務(wù)功能的卡種來(lái)贏得消費(fèi)者。隨著人們生活水平的提高，對(duì)商品的個(gè)性化要求會(huì)愈來(lái)愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也必須從面向諸多存在共性的消費(fèi)者的大市場(chǎng)轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個(gè)性和特殊需要的少數(shù)甚至個(gè)別消費(fèi)者的小市場(chǎng)，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢(shì)。對(duì)內(nèi)地而言，香港的回歸帶來(lái)了兩地金融的交流與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借鑒香港銀行業(yè)在金融創(chuàng)新上的成功經(jīng)驗(yàn)顯得更為現(xiàn)實(shí)和具有積極意義。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對(duì)沉寂的市場(chǎng)比較，實(shí)有天壤之別?，F(xiàn)在的商家應(yīng)著力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，只有使?jié)撛谑袌?chǎng)變成了現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)市場(chǎng)，才有利可圖，且是大利。 　 　 　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時(shí)在農(nóng)用機(jī)械和重型運(yùn)輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚唬壳肮镜膬r(jià)值已超過(guò) 160億美元。在全世界，卡特皮勒公司有186個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù)，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。這種現(xiàn)象在其他競(jìng)爭(zhēng)者那里是看不到的。因?yàn)榭ㄌ仄だ盏慕?jīng)銷商都是在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)中，他們對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花錢。通過(guò)經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運(yùn)送和維修服務(wù)系統(tǒng)。 　　但是，僅有一個(gè)形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。 　　例如，卡特皮勒在 80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機(jī)。但是當(dāng)D9L在世界上賣出幾百臺(tái)之后，一場(chǎng)滅頂之災(zāi)悄然而至。這一問(wèn)題足以動(dòng)搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。各個(gè)經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個(gè)英國(guó)的經(jīng)銷商派出人員來(lái)幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問(wèn)題，而有的經(jīng)銷商為了對(duì)顧客負(fù)責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。同時(shí)，公司的設(shè)計(jì)人員也及時(shí)更改了設(shè)計(jì)，從而D9L產(chǎn)品成為在市場(chǎng)上受歡迎的產(chǎn)品。 Fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒： 　　不對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行壓榨。這樣，雖可以獲得一時(shí)的利益，卻會(huì)長(zhǎng)久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。但卡特皮勒并沒(méi)有讓步，而是堅(jiān)持讓對(duì)方從其經(jīng)銷商處購(gòu)買?？ㄌ仄だ照J(rèn)為，如果繞過(guò)經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀。如在墨西哥的經(jīng)濟(jì)蕭條期，卡特皮勒的 5個(gè)經(jīng)銷商都渡過(guò)了難關(guān)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒(méi)。 　　向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其