【正文】 管理成本。 要是兩種產(chǎn)品完全不相關(guān)，那么它們就不能共享任何規(guī)模效應(yīng)，因此也就不會(huì)產(chǎn)生用于協(xié)調(diào)的管理成本。 基本的作戰(zhàn)原則有兩條。第二條，如果企業(yè)的競爭力是建立在自己目前主導(dǎo)的細(xì)分市場上，那么由新產(chǎn)品或服務(wù)所代表的擴(kuò)展后新市場所取得的邊際收入必須能夠彌補(bǔ)，甚或超過新市場產(chǎn)生的所有邊際成本。如果競爭者之間的差異微乎其微,那么大家可能都會(huì)輸?shù)暨@場戰(zhàn)爭。 在僵局中，競爭者的利潤會(huì)出現(xiàn)周期性的起伏，但平均下來利潤還是很低。當(dāng)技術(shù)不再歸誰專有，而產(chǎn)品大體雷同時(shí)，競爭最容易產(chǎn)生僵局。 搶先擴(kuò)充生產(chǎn)能力的戰(zhàn)略并不能打破僵局，除非這種戰(zhàn)略從根本上改變了行業(yè)的特性。 一旦取得了技術(shù)突破，那么公司對新僵局產(chǎn)生時(shí)間的判斷就會(huì)影響是否轉(zhuǎn)讓這項(xiàng)技術(shù)的決策。那就是進(jìn)入成熟期之后，企業(yè)可能不再會(huì)有持久的競爭優(yōu)勢。在僵局中，大浪淘沙留下的只是幸存者，而不會(huì)是贏家。在僵局狀態(tài)或是群雄并起的行業(yè)中，即使是較高的市場份額或相對較低的成本地位也不見得會(huì)有多少價(jià)值。而在高度專業(yè)化的行業(yè)中，專精而出色的品牌形象會(huì)比單單依靠規(guī)模實(shí)現(xiàn)更多的回報(bào)。把時(shí)間轉(zhuǎn)化成一種關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢來源：縮短產(chǎn)品開發(fā)周期中的規(guī)劃時(shí)間、縮短工廠中的加工時(shí)間，把多數(shù)公司用來管理成本、質(zhì)量和庫存的方法用在對時(shí)間的管理上。專業(yè)化競爭者或是制造獨(dú)一無二的產(chǎn)品，或是占據(jù)高銷售量的細(xì)分市場，它們往往直切西方競爭者產(chǎn)品線的核心部位。 SKF借鑒了日本人的戰(zhàn)略，最終幸免于難。如果一種產(chǎn)品不適合某家工廠，則改由另一家比較適合的工廠生產(chǎn)，或者索性完全舍棄。 制造業(yè)的成本可以分成兩種：一種隨產(chǎn)量或規(guī)模而就，一種隨產(chǎn)品種類多寡而變。它用強(qiáng)硬手段捍衛(wèi)了全球最大摩托車制造商的頭銜，并有殺一儆百之效，警示鈴木和川崎不要覬覦它的領(lǐng)導(dǎo)地位。訂單和其他重要的信息要在銷售和經(jīng)銷過程中的某一環(huán)節(jié)中積聚一段時(shí)間，才能送到下一個(gè)環(huán)節(jié)，這不但浪費(fèi)了時(shí)間，也產(chǎn)生了額外的成本。公司研制的一套電腦系統(tǒng)能夠把銷售人員和工廠的生產(chǎn)安排直接聯(lián)系起來，從而為這個(gè)問題提供了解決方案。 一家公司如果能以快于對手三倍的速度攤出新產(chǎn)品，就能獲取極大的競爭優(yōu)勢。間接進(jìn)攻則能以最低的成本，獲取最大的利益。 達(dá)成這些目標(biāo)的關(guān)鍵是將公司補(bǔ)充存貨的方式變成公司競爭戰(zhàn)略的支柱。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運(yùn)到沃爾瑪庫房，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個(gè)商店，往往不以存貨的形式存在。 過站式物流管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，而避免了常見的存貨和搬運(yùn)成本。為了實(shí)現(xiàn)過站式物流管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作出相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性投資。3像沃爾瑪、本田、佳能、有限商店或第一銀行等公司已經(jīng)了解這一點(diǎn)。 2. 競爭的成功取決于將公司的關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)換為能一直為消費(fèi)者提供較高價(jià)值的戰(zhàn)略能力。 4. 由于某些能力必然適用于多個(gè)部門，基于能力競爭戰(zhàn)略的總負(fù)責(zé)人應(yīng)是首席執(zhí)行官。只有首席執(zhí)行官才能識(shí)別戰(zhàn)略性能力所依靠的基本設(shè)施并決定投資。 他們越來越多地從組織的業(yè)務(wù)流程上看問題了。生產(chǎn)與銷售分離，銷售與售后服務(wù)分離。因此他們已與麥迪奎普的銷售人員非正式地結(jié)合在一起，成為銷售過程的一部分。當(dāng)然，當(dāng)競爭者的設(shè)備出問題時(shí)，麥迪奎變的代表也能隨時(shí)指出產(chǎn)品的缺陷何在。他們通過三項(xiàng)主要的經(jīng)營決策將這方案具體化。這一決策從表面上看，公司承擔(dān)了巨大的義務(wù)，每個(gè)選定的客戶至少有一名在場服務(wù)代表――不管現(xiàn)在客戶的生意多么微不足道。公司將客戶分為三類：已完全受公司控制的；由某個(gè)競爭者控制的；以及同時(shí)有幾個(gè)競爭者的。 接著，麥迪奎普將銷售、服務(wù)和接受定單的部門結(jié)合成多功能的團(tuán)隊(duì)，并專門致力于滿足目標(biāo)顧客的需求。 這個(gè)故事揭示了公司將自己轉(zhuǎn)變?yōu)榛谀芰Φ母偁幷叩乃膫€(gè)步驟。他們摒棄了公司傳統(tǒng)的部門、成本和利潤中心導(dǎo)向，識(shí)別出資地顧客需求與顧客滿足相聯(lián)的能力，并進(jìn)行管理，因而獲得了成功。 3. 讓大家看到進(jìn)展，并使考核與報(bào)酬相匹配。團(tuán)隊(duì)成員的津貼就按這些新指標(biāo)計(jì)算。3基于能力的公司至少有兩種方法。本田又是一個(gè)典型實(shí)例。3亞馬遜書店還不能做到即時(shí)送貨；顧客也不能像在傳統(tǒng)書店里一樣實(shí)實(shí)在在地瀏覽瀏覽書架。例如，顧客可以看到書評，令他們有更大的選擇空間，也容易進(jìn)行檢索。自此，它開始淪為一般化產(chǎn)品。 如果企圖以同樣的價(jià)格同時(shí)滿足兩個(gè)戰(zhàn)略局部市場，競爭者將會(huì)深受其害：在一個(gè)市場上，它的價(jià)格太高了；而在另一個(gè)市場上，它的成本又顯得太高。 所謂的戰(zhàn)略經(jīng)營單位試圖將所有戰(zhàn)略決策權(quán)集中到一個(gè)管理單位手中，而公司決不能把現(xiàn)金流量這一關(guān)鍵要素授權(quán)給任何一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位管理。4專業(yè)化是在利潤豐厚但競爭激烈的市場上求生的手段。然而，企業(yè)只要有地方取得競爭優(yōu)勢，就能從中獲得豐厚的回報(bào)。理論上講，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倘若作出強(qiáng)有力的反應(yīng)，就可能把專業(yè)化廠商逐出市場。如果競爭優(yōu)勢過快地向?qū)I(yè)廠商的細(xì)分市場華僑，市場領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)提早作出反應(yīng)，而往往這時(shí)是小型專業(yè)化廠商最脆弱的時(shí)侯。 在與總體市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭中，這些專業(yè)化廠商在經(jīng)濟(jì)上是安全的――如果它們能夠在高質(zhì)量商品市場所特有的具有顯著規(guī)模效應(yīng)的成本因素上確立競爭優(yōu)勢。消費(fèi)者口味或用戶經(jīng)濟(jì)情況的變化可能極大地改變小群體市場的容量，而對市場整體卻沒有絲毫影響。成本降低型專業(yè)化廠商必須集中于它們的強(qiáng)勢區(qū)域：保持的專一的目標(biāo)，保持低成本，抵制進(jìn)入對自己并不適應(yīng)的其他市場區(qū)間的誘惑。例如，在高級賓館的連鎖分號里，職員問侯客人時(shí)直呼其名，對每個(gè)客人的特殊要求也銘記于心。儲(chǔ)存客戶個(gè)人要求的數(shù)據(jù)庫也為個(gè)性化服務(wù)提供了幫助。時(shí)至今日，細(xì)分市場已經(jīng)可以小到只有一個(gè)顧客。另一邊則是嚴(yán)格而緊湊的運(yùn)作方式：借助于數(shù)據(jù)庫中的信息，而為單個(gè)顧客從統(tǒng)一的整套服務(wù)項(xiàng)目中提供一套按其要求量身定制的服務(wù)。 。銷售人員學(xué)會(huì)了信息作為客戶深入交談的基礎(chǔ)，由此了解顧客使用公司產(chǎn)品人經(jīng)驗(yàn)，并告訴顧客還應(yīng)該再買些什么。這家商店儲(chǔ)存有客戶的購物清單，每次客戶來電購貨時(shí)，這些清單都得到更新。隨著客戶電話次數(shù)的增加，定購變得越來越方便，因?yàn)樯痰昝看沃灰薷囊幌乱延械挠唵渭纯?。最終，這種個(gè)性化便利的好處即便不能抵消競爭者向顧客發(fā)出的價(jià)格信號，至少也能將這些信號削弱。4新型垂直一體化的起點(diǎn)是把自己的企業(yè)看作由若干公司組成的供給鏈的一部分。例如，當(dāng)一家生產(chǎn)商不論訂單大小，每晚給批發(fā)商送貨時(shí)，運(yùn)輸經(jīng)理就會(huì)懷疑這一政策在經(jīng)濟(jì)上是否合算。因?yàn)槊客砜ㄜ囇b到半滿就出車了。 高層管理人員很快認(rèn)識(shí)到，運(yùn)輸經(jīng)理和其他人反對每日交貨的原因，源自公司沒有建立起與公司戰(zhàn)略配套的考核指標(biāo)。一旦這些指標(biāo)到位，再作些解釋，每個(gè)人都會(huì)理解大局，并支持變革。）4品牌管理者必須在價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié)做出抉擇，而不能只關(guān)注市場和銷售兩個(gè)方