【正文】 ynamic synergy）兩個(gè)概念，其中前者來自于同一時(shí)點(diǎn)上不同戰(zhàn)略要素之間的組合，后者則來自于不同時(shí)點(diǎn)上兩個(gè)戰(zhàn)略之間的組合。就其原因：①只有通過動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)，才能使隱形資產(chǎn)在較長的時(shí)間里得以積累和應(yīng)用，也只有這樣才能使公司擁有主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化的資產(chǎn)；②兩種產(chǎn)品或市場之間的動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)更容易同時(shí)實(shí)現(xiàn)金融資源之間的動(dòng)態(tài)互補(bǔ)效應(yīng) [英]坎貝爾，盧克斯等編著，任海通等譯：《戰(zhàn)略協(xié)同》[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，1999，P78。由此可見，安索夫（1965）對(duì)于協(xié)同效應(yīng)的定義既包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍效應(yīng)（與H. Itami 定義的互補(bǔ)效應(yīng)基本一致）又包括對(duì)諸如技術(shù)專長、公司形象等無形資產(chǎn)的共享；相反H. Itami（1987）對(duì)協(xié)同效應(yīng)的定義僅限于對(duì)隱形資產(chǎn)的使用，且強(qiáng)調(diào)隱形資產(chǎn)是公司持續(xù)成長和繁榮的根本所在，因此區(qū)分互補(bǔ)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)是有實(shí)際意義的 [英]坎貝爾，盧克斯等編著，任海通等譯：《戰(zhàn)略協(xié)同》[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，1999，P23。 核心能力動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)盡管H. Itami（1987）從無形資產(chǎn)的角度探討了動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)論，但是核心能力這種無形資產(chǎn)是公司長期積累而成的一種特殊能力，可以實(shí)現(xiàn)高于競爭對(duì)手的價(jià)值，難以復(fù)制模仿，能夠具有進(jìn)入多種市場的潛力，是公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要來源。Markides amp。戰(zhàn)略資產(chǎn)是指一系列有助于競爭優(yōu)勢的難以交易、難以模仿、稀缺以及適用的公司專有性資源和能力（Amite amp。Markides amp。基于此，Markides amp。顯然，與H. Itami（1987）的無形資產(chǎn)動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)論相比，Markides amp。其實(shí)，核心能力理論的起源可以追溯到H. Itami（1987）的核心技術(shù)以及H. Demsetz（1988）的組織知識(shí)基礎(chǔ)?！耙粋€(gè)公司可以通過有效地使用和高效地積累自己的無形資產(chǎn)，如技術(shù)訣竅來獲得戰(zhàn)略適應(yīng)” 黃江圳：《企業(yè)能力理論的研究》[D]，武漢大學(xué)商學(xué)院博士論文，2003年。因此，這兩種理論的差別主要是與Prahalad amp。由此可見，公司并購協(xié)同效應(yīng)的理論研究者主要是西方戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究學(xué)者。正源于此，大都追求并購協(xié)同效應(yīng)的公司因未能成功地評(píng)估和實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)而遭到了失敗。表22 協(xié)同效應(yīng)理論研究的總結(jié)代表人物知識(shí)背景研究視角協(xié)同效應(yīng)的類型協(xié)同效應(yīng)狀態(tài)實(shí)現(xiàn)難易程度競爭優(yōu)勢的持續(xù)性強(qiáng)弱函數(shù)超加性協(xié)同效應(yīng)I. Ansoff戰(zhàn)略管理投資收益率銷售協(xié)同、營運(yùn)協(xié)同、投資協(xié)同、管理協(xié)同靜態(tài)容易弱價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)M. Porter戰(zhàn)略管理價(jià)值鏈有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)、競爭性關(guān)聯(lián)靜態(tài)一般一般公司群協(xié)同效應(yīng)R. BuzzellB. Gale戰(zhàn)略管理公司群共享資源或活動(dòng)、市場營銷和開發(fā)支出的外溢效應(yīng)、公司的相似性等靜態(tài)一般一般無形資產(chǎn)動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)H. Itami戰(zhàn)略管理無形資源技術(shù)專長、公司形象等無形資源間的共享動(dòng)態(tài)難強(qiáng)核心能力動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)Markides戰(zhàn)略管理核心能力資產(chǎn)改善、資產(chǎn)創(chuàng)立、資產(chǎn)裂變動(dòng)態(tài)較難較強(qiáng)資料來源：李青原、王永海，西方公司并購協(xié)同效應(yīng)的理論與實(shí)證回顧[J]，財(cái)會(huì)通訊，2005（1）。許明波（1997）對(duì)公司并購財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式進(jìn)行了簡要地論述，指出財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要包括合理避稅效應(yīng)、價(jià)值低估效應(yīng)以及預(yù)期效應(yīng)等 許明波：《試論企業(yè)兼并的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)》[J]，四川會(huì)計(jì)，1997（7），P1011。；王長征（2002）以公司價(jià)值鏈評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)將協(xié)同效應(yīng)分為純粹增加效應(yīng)、加強(qiáng)效應(yīng)、轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散效應(yīng)和互補(bǔ)效應(yīng)四種類型，并且對(duì)如何通過價(jià)值鏈重組實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了詳細(xì)的討論 王長征：《企業(yè)并購整合——基于企業(yè)能力論的一個(gè)綜合性分析框架》[M]，武漢大學(xué)出版社，2002年版，P265270。；邱國棟和白景坤（2007）從價(jià)值生成的角度提出，協(xié)同效應(yīng)由資源或資產(chǎn)的共用效果、互補(bǔ)效果和同步效果構(gòu)成，協(xié)同效應(yīng)是三種效果中的一種效果，或是其中兩種效果之和，或是三種效果之和，其中同步效果即是對(duì)協(xié)同效應(yīng)構(gòu)成的補(bǔ)充，也是對(duì)動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)研究的深化 邱國棟，白景坤：《價(jià)值生成分析：一個(gè)協(xié)同效應(yīng)的理論分析框架》[J]，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007（6）。 管理協(xié)同效應(yīng)的理論綜述通常認(rèn)為，管理協(xié)同效應(yīng)是指當(dāng)兩個(gè)管理能力有差別的企業(yè)發(fā)生并購之后，并購后的企業(yè)將受到具有強(qiáng)管理能力企業(yè)的影響，表現(xiàn)出大于兩個(gè)單獨(dú)企業(yè)管理能力的現(xiàn)象，其本質(zhì)是合理配置管理資源的效應(yīng)。 組織資本和組織經(jīng)驗(yàn)理論1．組織資本組織資本是組織內(nèi)部不斷學(xué)習(xí)而形成的一種資本。組織資本是企業(yè)特有的信息，轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)的成本較高，或者根本就不可能。組織資本一旦形成，其重要性隨著時(shí)間的推移而在公司內(nèi)部增加和積累起來。按照S. Rosen, . visscherf（1980）等的研究 Sherwin Rosen：Learning by Experience as Joint Production，Quarterly Journal of Economics，August 1972。，組織資本的形成可以分成三種類型：（1）體現(xiàn)在個(gè)別雇員中的企業(yè)專屬信息，被稱為由雇員體現(xiàn)的組織資產(chǎn)。（2）企業(yè)專屬的工人和工作匹配的信息，這種匹配使具有特殊技巧和天賦的人能更好地完成工作。（3）工人和其它工人匹配的信息。這種匹配對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)極為重要。2．組織經(jīng)驗(yàn)組織經(jīng)驗(yàn)為“在企業(yè)內(nèi)部通過對(duì)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)而獲得的雇員技巧和能力提高”。它適用于一般性的管理活動(dòng)，例如，預(yù)測、組織、協(xié)調(diào)、控制以及一般的財(cái)務(wù)管理等，也就是在各行業(yè)中都存在的大體一樣的一般性管理經(jīng)驗(yàn)。它是與某種特定的行業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的管理特征密切相關(guān)聯(lián)的。（3）非管理性質(zhì)的組織經(jīng)驗(yàn)。Rosen （1972）、Prescott和Visscherf（1980）還認(rèn)為，企業(yè)通過并購轉(zhuǎn)移的管理能力是指組織資本和組織經(jīng)驗(yàn)結(jié)合產(chǎn)生的這部分人力資源。這三種類型的人力資源在某種程度上是企業(yè)專屬的，但專屬程度以及轉(zhuǎn)移程度是不同的。因此，非管理的人力資本較多地發(fā)生在橫向并購中；行業(yè)專屬管理能力一般被認(rèn)為是不專屬于特定的機(jī)構(gòu)的，所以它可以轉(zhuǎn)移到相關(guān)行業(yè)的其余企業(yè)中去，而團(tuán)隊(duì)效應(yīng)不會(huì)受到破壞。行業(yè)專屬管理能力和一般管理能力都具有團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，正因?yàn)檫@種團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，在轉(zhuǎn)移這兩種能力上，企業(yè)間的兼并要比個(gè)體管理人員在勞動(dòng)力市場的轉(zhuǎn)移更有效。表23 人力資源在并購中的轉(zhuǎn)移情況組織資本和組織經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合（人力資源）企業(yè)專屬程度并購轉(zhuǎn)移情況一般管理能力弱相同行業(yè)、相關(guān)行業(yè)、不相關(guān)行業(yè)行業(yè)專屬管理能力一般相同或相關(guān)行業(yè)企業(yè)專屬非管理能力強(qiáng)橫向并購注：相同行業(yè)并購包括橫向并購和市場擴(kuò)張型混合并購，相關(guān)行業(yè)包括縱向并購和產(chǎn)品擴(kuò)張型混合并購，不相關(guān)行業(yè)指的是純粹混合并購。Barney（1991）指出，企業(yè)可以識(shí)別的資源分為三類：物質(zhì)資本、人力資本和組織資本。 Sullivan（1996）則認(rèn)為企業(yè)的組織資本是指不依附于人力資本而存在的其他所有有形的和無形的因素。Atkinsonamp。另一種認(rèn)為組織資本是企業(yè)中起組織作用的資本，它不存在于企業(yè)初始合約之前，它是在資本組合合約簽訂后，通過各種合約組合和資本整合的有機(jī)體，在組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新中不斷積累的組織知識(shí)、企業(yè)文化和運(yùn)作能力等。而且，能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散也往往以其他資源（如物質(zhì)資源，財(cái)務(wù)資源）的重新配置為條件。他們提出，在經(jīng)營資源共享中，并購?fù)ㄟ^規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，可以通過給予，也可以通過共享發(fā)生。從資源共享中獲得的主要是短期利益，并購中價(jià)值創(chuàng)造的長期來源通常是兩個(gè)企業(yè)間職能技能的轉(zhuǎn)移。當(dāng)并購雙方的一方或雙方能夠借助對(duì)方改善自己的一般管理技能，進(jìn)而增加它的競爭優(yōu)勢時(shí)，一般管理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移，并為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中，最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移，其次是一般管理技能的轉(zhuǎn)移，而經(jīng)營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉(zhuǎn)移。但在許多情況下，區(qū)分能力轉(zhuǎn)移與能力擴(kuò)散是必要的。在此意義上，可轉(zhuǎn)移的能力似乎是一種可以像物體一樣被“搬運(yùn)”的資源。在此過程中，所發(fā)生的就是管理能力的轉(zhuǎn)移。正如市場競爭中的技術(shù)模仿一樣，模仿行為雖然會(huì)影響市場格局和顧客的購買，并最終影響到被模仿者的收入和利潤，但被模仿者的技術(shù)及其運(yùn)用卻不會(huì)因此而受到損害。根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)可以將企業(yè)資源區(qū)分為研究與開發(fā)資源、生產(chǎn)資源、營銷資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源等五種資源，不同類型的資源面臨著不同程度的培育難度。培育難度大的資源，在并購整合過程中往往最常被重組。差別效率理論認(rèn)為，如果A企業(yè)的管理比B企業(yè)更有效率，而且A企業(yè)具有剩余的管理資源，那么A并購B會(huì)使B企業(yè)的管理水平提高到A企業(yè)相同的水平上，而A也釋放了多余的管理能力，從而提高整個(gè)經(jīng)濟(jì)的效率。1988年，Jensen和Murphy又提出，當(dāng)并購公司經(jīng)理人具有比被并購公司經(jīng)理較高的計(jì)劃、監(jiān)督和實(shí)施能力時(shí)，還會(huì)產(chǎn)生“管理協(xié)同作用” 王春，齊艷秋：《企業(yè)并購動(dòng)機(jī)理論研究》[J]，外國經(jīng)濟(jì)與管理，2001（6）。如果一家公司有一個(gè)高效率的管理隊(duì)伍，其能力超過公司日常的管理需要，該公司就可以通過收購一家管理績效較低的公司來使其額外的管理資源得到充分利用。無效管理者指未能充分發(fā)揮其經(jīng)營潛力，而另一管理團(tuán)體可能會(huì)更有效地對(duì)該領(lǐng)域內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行管理?！盁o效率的管理者”（或者稱為“不稱職的管理者”）的存在，使得任何人都可以做得更好，從而使公司敢于冒著跨行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從事混合并購活動(dòng)。第3章 混合并購中管理協(xié)同效應(yīng)及其實(shí)現(xiàn)路徑M對(duì)于混合并購而言，混合并購的動(dòng)因也是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。其中實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)，因?yàn)楣芾砟芰κ瞧髽I(yè)能力中的關(guān)鍵要素，管理資源不可能通過市場交易而獲得，它是團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化經(jīng)驗(yàn)和能力。另一方面，根據(jù)組織資本和組織經(jīng)驗(yàn)理論，混合并購中轉(zhuǎn)移擴(kuò)散的管理能力主要是一般管理能力，而行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬非管理能力則較多地發(fā)生在橫向并購和縱向并購中。盡管如此，本文認(rèn)為，正是由于混合并購企業(yè)缺乏欲進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的行業(yè)專屬管理人力資本和企業(yè)專屬非管理人力資本，管理協(xié)同效應(yīng)對(duì)混合并購要比對(duì)非混合并購的意義更大。 混合并購中的管理協(xié)同效應(yīng)企業(yè)在經(jīng)過規(guī)模成長和縱向成長，產(chǎn)生了剩余資源，以及企業(yè)逐漸步入成熟期或衰退期時(shí)，市場已經(jīng)相當(dāng)成熟，很難開拓新的獲利空間。但是，企業(yè)通過混合并購獲得了目標(biāo)企業(yè)的資源，并不必然導(dǎo)致其價(jià)值的提升或者產(chǎn)生新的企業(yè)價(jià)值，從“獲得目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略資源”到“建立持續(xù)競爭優(yōu)勢”之間有一個(gè)不可逾越的階段——能力、知識(shí)的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散以及同并購企業(yè)原有能力、知識(shí)的整合，進(jìn)而形成新的企業(yè)價(jià)值的過程 王長征：《企業(yè)并購整合》[M]，武漢大學(xué)出版社，2002（2），P196198。在這一過程中，組織學(xué)習(xí)是至關(guān)重要的。在這個(gè)過程中必然伴隨著管理協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。并購中管理協(xié)同效應(yīng)的獲得必須滿足兩個(gè)條件：首先要存在管理資源過剩的企業(yè)與管理資源不足的企業(yè)，即存在“密度差異”；其次兩個(gè)企業(yè)有轉(zhuǎn)移管理能力的愿望，即轉(zhuǎn)移的原動(dòng)力；最后是并購與合約相比的有效性。企業(yè)過剩管理資源的形成主要來自兩個(gè)方面：①管理人員的能力隨著經(jīng)驗(yàn)的增加而得到加強(qiáng)，即取得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；②通過對(duì)有關(guān)各類管理信息的積累以及對(duì)作業(yè)與技能的有效組合，管理團(tuán)體的組織能力會(huì)隨時(shí)間推移而得到改進(jìn)。由于管理能力的增強(qiáng)與需求下降的共同作用導(dǎo)致了過剩的管理資源。管理能力的過剩與缺乏產(chǎn)生了管理能力的“供”、“需”雙方，提供了管理協(xié)同效應(yīng)獲得的前提條件。第一，過剩的管理資源是管理能力與企業(yè)專屬信息相結(jié)合的行業(yè)專屬管理資源，管理資源的釋放會(huì)導(dǎo)致企業(yè)專屬信息的損失；第二，管理資源的過剩是由先進(jìn)協(xié)作組織所帶來的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的結(jié)果，將此組織分割會(huì)造成這些資源的損失。對(duì)于被并購的企業(yè)來說，只有在它不能選擇通過內(nèi)部方式增加管理資源時(shí)，才會(huì)選擇被并購，因此它也必須滿足兩個(gè)條件：其一，企業(yè)由于發(fā)展時(shí)間較短或長期經(jīng)營不善沒有足夠的能力培育先進(jìn)的管理資源；其二，受時(shí)間限制。在上述情況下管理資源缺乏的企業(yè)才會(huì)選擇被并購。3．并購與合約形式相比的有效性如果并購雙方通過合約的方式來利用并購企業(yè)過剩的管理資源，并購企業(yè)在向目標(biāo)企業(yè)提供管理服務(wù)的同時(shí)，還要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的專屬信息或知識(shí)進(jìn)行投資，而這種資產(chǎn)產(chǎn)生的準(zhǔn)租金容易受到目標(biāo)企業(yè)的掠奪，因此單一組織的一體化相對(duì)于合約形式來說更加有效。首先，并購企業(yè)恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)移了過剩的管理資源。管理能力是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，僅靠削減人員會(huì)造成企業(yè)無形資產(chǎn)的大量流失，所以將其留在企業(yè)內(nèi)部比流出企業(yè)更劃算。其次，被并購的企業(yè)在短期內(nèi)有效地解決了管理能力不足的問題。公司管理能力的培養(yǎng)需要大量的資金和長期的指導(dǎo)，僅靠雇傭少數(shù)管理人員是無濟(jì)于事的。管理協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)說明了其可以更有效地配置、使用人力資源及企業(yè)的管理能力。對(duì)于管理能力過剩的企業(yè)來說，所以轉(zhuǎn)移的只是過剩的管理能力，并不會(huì)降低其資產(chǎn)的管理效益和企業(yè)的管理水平。 混合并購中管理協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)組織資本與組織經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合形成了企業(yè)的管理能力。根據(jù)差別效率理論，當(dāng)企業(yè)之間發(fā)生并購時(shí)，這種因管理能力轉(zhuǎn)移而產(chǎn)生的管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為以下四種類型：管理能力的重組整合、管理能力的轉(zhuǎn)移、管理能力的獲取、管理能力的互補(bǔ)強(qiáng)化。上面第一種和第三種形式的協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為管理能力的相互提升。第二種和第四種形式的協(xié)同效應(yīng)就表現(xiàn)為過剩管理能力的轉(zhuǎn)移和利用。本文不嚴(yán)格區(qū)分“轉(zhuǎn)移”和“擴(kuò)散”，認(rèn)為管理能力區(qū)別于一般的有形資產(chǎn)，能力轉(zhuǎn)移的過程必然包含著擴(kuò)散，兩者是共同發(fā)生和起作用的。組織資本是組織內(nèi)部不斷學(xué)習(xí)而形成的一種資本；組織經(jīng)驗(yàn)是在企業(yè)內(nèi)部通過對(duì)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)而獲得的雇員技巧和能力提高。二者之間不是互相獨(dú)立，而是彼此聯(lián)系和滲透的。舒爾茨指出，人力資本是以勞動(dòng)者的質(zhì)量及其技術(shù)知識(shí)、工作能力表現(xiàn)出來的資本。但人力資本還有自己鮮明的特性，這些特性對(duì)人力資本的投資與形成、人力資本效能的發(fā)揮具有十分重要的影響。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過非相關(guān)并購，即純粹混合并購進(jìn)入非相