項目管理的五大過程-閱讀頁
2025-05-04 01:18本頁面
【正文】 資料，并把WBS樹分解到二層三層。STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。既然是商業(yè)行為，那么項目的風(fēng)險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險。不論什么樣的風(fēng)險，能避免盡量避免，所以有必要對風(fēng)險進(jìn)行管理。首先要識別風(fēng)險。PM要先召開風(fēng)險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。碰到這種風(fēng)險只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險納入項目管理計劃并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項目風(fēng)險，一旦風(fēng)險發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點奸，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險管理，呵呵，到時候就好說話了：）預(yù)估是從量化的角度對項目進(jìn)行評估，主要包括工作量，任務(wù)期限，人力，設(shè)備，材料，成本等，要注意預(yù)估不是財務(wù)策略或報價。預(yù)估其實并不是一次性工作，在整個項目過程中，預(yù)估始終需要。預(yù)估的作用主要還是讓PM作到心中有個底，安排計劃時不至于毫無頭緒。進(jìn)度計劃就是一個模塊或功能要寫多長時間，PM安排個日期，設(shè)立里程碑，叫程序員們不能偷懶。對PM來說，合理的安排進(jìn)度計劃對項目控制和激勵團(tuán)隊士氣有著很大的作用。上回邵衛(wèi)老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個工具我還不會用，因為沒時間去摸索。我們一般都是一邊開發(fā)一邊做UNIT由于TEAM里人少，我們都是一個人做幾個人的活。一個多月我從來沒吃過早飯，沒有睡過六個小時以上的懶覺。所以說，項目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進(jìn)效率也不至于打擊士氣。關(guān)于PM和團(tuán)隊的問題我們后面會講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過。里程碑圖表的特征是任務(wù)，成員和時間，任務(wù)和成員用文字標(biāo)志，時間用數(shù)字描述并輔助以圖線跨度，象階梯一樣非常形象，一目了然。網(wǎng)絡(luò)邏輯圖是表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的示意圖，可以用先后次序表示，也可以用關(guān)鍵路徑表示。從前向后的概念就是某項活動必須相同或晚于直接指向這項活動的的所有活動的最早結(jié)束時間的最晚時間。那么。項目經(jīng)常需要調(diào)整進(jìn)度。雖然方法多樣化，在我看來只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動力。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點時間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時候PM一門心思提前/按時完工，好收錢，壓那段時間似乎也不太可能。只是我總結(jié)一下，讓未來的PM們有壓榨后來人的依據(jù)，呵呵。國內(nèi)一般企業(yè)規(guī)模都不大，沒有專門的質(zhì)量控制部門，所以質(zhì)量保證和測試往往就是程序員或PM本身。在日本和CMM實施的公司里，編碼壓縮是很容易實現(xiàn)的事情，因為那些程序員真的是技能熟練的裝配工人，壓起來方便的很。實在沒什么好說的，也是大家最不愿意談的，平時在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。SOURCESAFE這些工具有時候還是有必要使用的。我相信有這種天才程序員，因為我碰到過幾個。但是他的代碼似乎也要有點注釋的，沒有注釋過段時間再天才的程序員也不能保證他是最有記憶力的。別人的公司都是團(tuán)隊，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個天才支撐門面，實際上市場可就別人搶了去，那時候再天才也沒用了。沒有經(jīng)驗的程序員往往會拿著C++或者JAVA的資格證書或者擁有一兩個開發(fā)工具的一些經(jīng)驗而得意洋洋。管你什么C++，DELPHI，PB還是JAVA，只要能做的出來，VFP都可以用。只有建立了這樣的思維，才有可能轉(zhuǎn)為PM，否則一輩子都是技術(shù)工人，最多就是個技術(shù)總監(jiān)。對任何項目，變更無可避免，無從逃避，只能去積極應(yīng)對，這個應(yīng)對應(yīng)該是從需求分析就開始了。而需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子搞你一下是非常頭疼的事情，往往要付出無謂的犧牲，有時候甚至非常火大。需求做的好，文檔清晰又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費。在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。有時候爭論會很厲害，到非常白熱化的地步，PM與客戶代表幾乎溝通不了。這種情況非常難辦。而這個時候如果PM跟對方高層的人關(guān)系搞的定，可以透過對方高層把事情壓住。相對需求來說，什么WBS，風(fēng)險管理，計劃進(jìn)度都是扯淡，需求做好了，一帆風(fēng)順。其實人心都是肉長的，如果可能的話，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時候客戶非常難以在短時間打動而工期又將接近，這種情況下就要靠PM耍一些手段了。一個QA會管理多個項目，有時候甚至?xí)H身參與。QA對PM的工作最終是有評定的：A級表示總體在控制下；B級表示當(dāng)前在控制下；C級表示有顯著問題；D級表示有重大問題。得到A的PM是很逍遙的，基本上不會有人來過問。PM必須經(jīng)常問自己，項目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費了多少？完成時成本是多少？掙值法的術(shù)語不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是關(guān)系比較簡單，大家參閱一下相關(guān)資料，這里不再羸述。 PM辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到最后一筆款項，意味著遞交件的移交和團(tuán)隊的解散，項目也轉(zhuǎn)入維護(hù)階段。一般來說，提前完工的項目很少，但是能賺大錢；按時完工的賺小錢；延期的要賠錢。失敗沒什么，所有的PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過，然而失敗會成為教訓(xùn)和經(jīng)驗，推動你繼續(xù)前行。只有在項目中和生活中不斷磨練，培養(yǎng)自身素質(zhì)和作人的基本準(zhǔn)則，才能成為賺大錢的PM。項目結(jié)束時，依然要開會，不過少多了。這時候開會很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機(jī)會再合作。團(tuán)隊要解散，內(nèi)部會議肯定是要開的。項目結(jié)束請客戶出去泡溫泉時PM們千萬別忘記了辛苦為你工作的這樣下一個項目需要他們的時候他們才會為你賣命。其實真正體現(xiàn)客戶滿意度的地方有很多。這中間的感覺，只有經(jīng)歷過的人才明
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