【正文】 4.在特定場合（如會場、飛機(jī)上、加油站等）要關(guān)閉手機(jī)。 　　不過，如果總結(jié)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，許多看重的仍是周轉(zhuǎn)的能力，到不了靠品牌，更不用說是要靠人。 　　之后，他借著資本運(yùn)作，不斷的藉這個產(chǎn)品的品牌知名度，在旗下的幾個經(jīng)銷公司將股權(quán)賣來賣去，觀察家認(rèn)為這個產(chǎn)品只是個載體，就像當(dāng)年科利華借著《學(xué)習(xí)的革命》這本書將自己的知名度提升，最后透過資本運(yùn)作成功的借殼上市，“腦白金”的作用也是如此，當(dāng)這個產(chǎn)品受到市場景氣影響開始走下坡的時候，他會選擇一個新的產(chǎn)品或是新的載體繼續(xù)玩資本游戲?？此埔呀?jīng)注重品牌，但其實(shí)還是在玩自己周轉(zhuǎn)的能力。 　　第一層次的企業(yè)注重的是技術(shù)能力，產(chǎn)品能不能做的出來?做出來能不能量產(chǎn)?這是建立企業(yè)可長可久的根基。 　　第三層次的企業(yè)注重的是管理能力，流程能否優(yōu)化?產(chǎn)品品質(zhì)能否提升?成本是否控制得宜?通常企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)具有規(guī)模，營業(yè)額成長緩慢，只要成本節(jié)約就能有更高的獲利性，所以六標(biāo)準(zhǔn)差、精益生產(chǎn)等技術(shù)的導(dǎo)入就顯得很重要。前面的三個階段可以靠少數(shù)人，但到了第四階段，必須是所有的人。 　　相反的，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，什么時候會認(rèn)知到：企業(yè)不能成長是我的責(zé)任，而我的責(zé)任是因?yàn)槲覜]有幫助大家跟我一起成長。 　　主管人員為什么要幫助成員成長?也就是所謂的“成就他人”。 　　當(dāng)我們從一個一般職員或是雇員被擢升為管理者后，我們的時間和其它人都是一樣的，如果只是因?yàn)槲覀児ぷ髯龅谋葎e人到位，或是工作比別人有效率，所以我們成為主管，那我們還沒有資格稱為主管。 　　有的主管不了解這個道理。有三種主管屬于這樣的心態(tài)： 　　。 　　。 　　。 　　因此，首先我們要打破是改變主管人員的控制、主導(dǎo)一切思維，其次是改變主管人員的角色，從問題解決者到問題的預(yù)防者，第三，我們要學(xué)會活性化的技能。在傳統(tǒng)的中國人想法中，有辦法的主管是應(yīng)該主導(dǎo)一切的，也就是權(quán)威心態(tài)的根源，這要靠與國際接軌后，看看不用主導(dǎo)一切也可以活得很好，也可以將企業(yè)治理得很好，這樣經(jīng)過一兩代，企業(yè)主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就會改變。關(guān)于企業(yè)管理的三重境界20120425 姜明忠 相對于中小企業(yè)的業(yè)務(wù)和效益，高額的咨詢和培訓(xùn)費(fèi)用無疑是一筆不小的負(fù)擔(dān)。但涉及幾十萬乃至上百萬的咨詢費(fèi)用時，都不得不認(rèn)真仔細(xì)的掂量掂量。作為管理咨詢公司，重要的是研究如何提供中小企業(yè)真正急需的服務(wù)，解決其面臨的緊迫問題，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大效益，而不是急于傳播管理大師們的教義和訓(xùn)誡。很多中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對咨詢和培訓(xùn)抱有不切實(shí)際的幻想，然而到與管理咨詢公司談妥價格時，所能得到的服務(wù)已經(jīng)與初衷相距甚遠(yuǎn)?！　∫虼?，中小企業(yè)在考慮尋求企業(yè)管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)時，應(yīng)當(dāng)做好必要的準(zhǔn)備：對自己企業(yè)狀況做到完全了解，明確希望達(dá)到的目標(biāo)；做好支付咨詢和培訓(xùn)服務(wù)費(fèi)用的心理預(yù)期，在預(yù)算上優(yōu)先安排；選出企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)骨干組成專項(xiàng)小組，由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，中小企業(yè)最重要的是業(yè)務(wù)發(fā)展，管理只能是為之服務(wù)。中小企業(yè)在選擇企業(yè)管理模式時，應(yīng)堅(jiān)持重點(diǎn)采用，兼顧全局；立足眼前，照顧長遠(yuǎn)；效益為本，實(shí)用優(yōu)先；穩(wěn)步發(fā)展，跳躍向前的十六字原則。不要在漫天飛舞的管理訓(xùn)誡中迷失自我，也不要因?yàn)闊o所適從而一概拒絕，排斥所有管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。所以，研究如何為中小企業(yè)提供新的服務(wù)是我們面臨的重大問題。第一層境界是企業(yè)管理規(guī)范化；第二層境界是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化；第三層境界是企業(yè)管理信息化。比如價值幾十元上百元培訓(xùn)光盤的產(chǎn)生，使得中小企業(yè)可以聽到以前需要支付上萬元才能聽到的培訓(xùn)課程；管理軟件的應(yīng)用，也使得企業(yè)可以直接采用現(xiàn)代管理技術(shù)。管理咨詢公司可以在中小企業(yè)跨越這三重境界中發(fā)揮應(yīng)有的作用。認(rèn)定一個企業(yè)管理規(guī)范的首要前提，應(yīng)該是企業(yè)正在良好發(fā)展。中小企業(yè)一般不需要模仿巨型企業(yè)制定龐大的文件體系，只要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)需要，有針對性地強(qiáng)化一些環(huán)節(jié)即可。　　企業(yè)引進(jìn)和實(shí)施國際標(biāo)準(zhǔn)和國際通行現(xiàn)代管理手段，如ISO9000，TPM，5S，6Sigma等，使得企業(yè)管理在上一個新臺階，表明企業(yè)管理開始進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化。　　上網(wǎng)，引進(jìn)管理軟件和電子商務(wù)只是企業(yè)接觸信息化的象征，真正意義的企業(yè)管理信息化，應(yīng)該是企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程完全實(shí)現(xiàn)數(shù)字一體化。達(dá)到這個程度，僅僅需要IT服務(wù)公司就可以了。沒有規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，信息化猶如空中樓閣，一定是基礎(chǔ)不牢，地動山搖?；ㄙM(fèi)巨資建立的ERP系統(tǒng)，可能會隨著企業(yè)各方面變化而失去用處。因此，單純依賴IT企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，不利于中小企業(yè)長期發(fā)展。　　管理咨詢公司如何開展對中小企業(yè)的服務(wù)呢？　　首先，要求中小企業(yè)如前所述做好必要的準(zhǔn)備，做到心中有數(shù)，專人負(fù)責(zé)。圍繞核心業(yè)務(wù)流程這條主線，設(shè)計(jì)企業(yè)管理模式的基本框架?！　呐嘤?xùn)切入是一種比較好的啟動方式。通過培訓(xùn)，雙方可以達(dá)成相互了解和相互信任，為進(jìn)一步深入合作奠定基礎(chǔ)，也使雙方避免了一開始就直奔主題，因?yàn)橘M(fèi)用問題使合作陷入僵局。　　在需求分析的基礎(chǔ)上，制定初步合作方案?！　≡诔醪胶献鞣桨傅幕A(chǔ)上，制定階段性合作方案?！　⊥ㄟ^階段性合作，使中小企業(yè)逐步完成企業(yè)管理水平的跨越，最終達(dá)到信息化。作為領(lǐng)導(dǎo)人，最好的錘煉方法是失敗。要想真正成為一名出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在工作、生活各個方面具備過硬的素質(zhì)。這不僅是指通常所理解的“德”，而且也是指同樣重要的“智”。這個問題至關(guān)重要，但卻常常被我們忽視。要以自己的企業(yè)為榮，滿腔熱忱地對待自己的工作，并以自己的熱情帶動員工，引導(dǎo)他們各施其才。一個熱忱的人會很快樂地工作，他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。對企業(yè)的發(fā)展與市場的前景必須具有一定的預(yù)見性，切實(shí)把握未來的發(fā)展方向。不要過分地思前顧后，否則往往得不償失。行動就是黃金。對每一件事都要精益求精，力爭做到百分之百好。對“不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它。同時，要言行一致，對自己所采取的每一個行動、所作出的每一個決定都負(fù)責(zé)到底。將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時引導(dǎo)他們客觀評估自己的表現(xiàn)。對新員工，要耐心地教給他們?nèi)绾嗡伎肌⑷绾喂ぷ鞯姆椒?。初期的?qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的控制力，繼而的稍微放松會使部屬感激你。大錯往往由小錯累積而成，千萬馬虎不得。如果員工在工作中出現(xiàn)了錯誤或過失，就要向本人明確指出。對很多大企業(yè)來說，獨(dú)裁往往是其致命弱點(diǎn)。不炫耀自己，不貪功歸己。如果過分炫耀自己，其結(jié)果往往事與愿違。二、“領(lǐng)頭羊”的角色只要管理方式正確、工作氛圍良好，員工就會全力以赴地工作。選擇什么樣的人進(jìn)入企業(yè)管理隊(duì)伍，充分體現(xiàn)了一個企業(yè)的特點(diǎn)。企業(yè)管理者必須與員工打成一片，決不能搞個人崇拜。愛立信公司對管理者是這樣定義的：管理者=業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運(yùn)營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾情于業(yè)務(wù)工作，必須投入從計(jì)劃、執(zhí)行、回顧到改進(jìn)的管理循環(huán)之中，必須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。在更多的時候，領(lǐng)導(dǎo)的作用還在于啟發(fā)下屬。在通常情況下，為了避免因考慮不周或技巧不夠而造成一些缺憾，上司往往習(xí)慣于指示部屬應(yīng)該如何做。一個命令一個動作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。毫無疑問，埋頭苦干是一種良好的品質(zhì)。成功的管理者應(yīng)當(dāng)是一個“領(lǐng)頭羊”的角色，他們的價值就是把一群人帶動起來。飯店管理的巨大成功與總經(jīng)理庫特庫特先生像管理一個大家庭那樣來經(jīng)營東方飯店，其管理飯店的秘訣就是“大家辦飯店”。他雖然當(dāng)了數(shù)十年的總經(jīng)理，是主宰飯店一切的最高負(fù)責(zé)人，但卻從不擺架子，對一般員工也是和藹可親。他在泰國很有聲望，曾被泰國秘書聯(lián)合會數(shù)度評為“本年度最佳經(jīng)理”。這些活動無形中縮小了部門之間、上下級之間的距離，對于提高員工的積極性、融洽相互之間的關(guān)系、改進(jìn)飯店的工作起到了推動作用。員工們除了有較豐厚的工資外，還享有許多福利待遇，如免費(fèi)就餐、年終“紅包”、緊急貸款、醫(yī)療費(fèi)用、年終休假、職業(yè)保險等。身教重于言教。因此，公司里的年輕人非常佩服他的這種身先士卒的垂范作風(fēng)。外國商人上廁所時，不小心弄掉了假牙。然后，他又反復(fù)沖洗干凈，并作了嚴(yán)格的消毒處理。這件事讓那位外國人很受感動，生意自然獲得了圓滿的成功。榜樣可以起到明顯的激勵作用，從而推動各項(xiàng)工作的開展。事實(shí)證明，企業(yè)管理者的一舉一動往往影響著員工的積極性，會給員工留下深刻的印象。關(guān)于人格魅力，以下幾點(diǎn)也往往被大多數(shù)經(jīng)理人認(rèn)為是至關(guān)重要的：做遵守制度的典范是身教的重要內(nèi)容。如果領(lǐng)導(dǎo)者能自覺地遵守制度，員工就不會輕易地違反制度。口是心非是管理的大忌。很多時候，言行不一會嚴(yán)重影響你的管理成效。言行不一的人在任何場合都會受到鄙視，這個道理是不言而喻的。如果自己的虛榮心太強(qiáng)，處處壓抑下級，就必然引起下級的普遍反感。領(lǐng)導(dǎo)者勇于承認(rèn)錯誤，知錯就改，那他就是非常了不起的人。四、信任的威力信任可以產(chǎn)生一種力量，這個道理誰都知道。因此，反復(fù)強(qiáng)調(diào)信任的作用對人的管理大有裨益。在一個企業(yè)里，如果員工時時受到懷疑、處處受到監(jiān)視，那么，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。麥格雷戈曾經(jīng)說過：“一旦知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴(yán)置于這個小組中，我就可以把我的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、我的生活置于對方的手中。”在經(jīng)營失敗的案例中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有的領(lǐng)導(dǎo)者直接下命令給基層。研究人力資源管理的專家指出，假如你有什么事，要通過各級負(fù)責(zé)人，而不能越權(quán)布置工作。如果你必須否定他的意見，你也要首先征求他的意見。不要花太多的時間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，你這樣做并不是在幫助他，反而會妨害和干預(yù)他們的工作。越權(quán)布置工作往往會使部門負(fù)責(zé)人缺乏威信，最容易出現(xiàn)的可怕結(jié)果就是怠工，整個企業(yè)也會逐步渙散起來。美國GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。我對他說：‘你完全錯了！請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。‘勤奮’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時才有正面意義。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。他們所說的“懶惰”是指：領(lǐng)導(dǎo)者遇事不必事必躬親，該誰干的事情就讓誰去干，各司其職，給下屬一定的自主權(quán)。他們所說的“簡單”是指：領(lǐng)導(dǎo)者要注意發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機(jī)會。企業(yè)入選“ENR全球承包商225強(qiáng)”和“中國承包商60強(qiáng)”；躋身“2008年全國建筑業(yè)100強(qiáng)”；榮獲全國五一勞動獎狀。70年代日本在資源匱乏的劣勢下，依靠豐田精益生產(chǎn)方式，使汽車工業(yè)遙遙領(lǐng)先，并發(fā)展成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國；美國總結(jié)了日本的經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)的新概念，于90年代初超過了日本；德國在精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了精益管理的思想，使本國的汽車工業(yè)步入發(fā)展的快車道。精益管理是在深入挖掘日本豐田公司精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉并加以升華的一種高效管理模式，具體是指通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置，強(qiáng)化運(yùn)行細(xì)節(jié)管理和過程管理，追求持續(xù)改進(jìn)，推動企業(yè)不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，提高核心競爭力和創(chuàng)效能力的自我完善的管理過程?！熬婀芾怼弊⒅剡^程及過程中的每一個細(xì)節(jié)。同時，“精益管理”也注重結(jié)果，實(shí)現(xiàn)更高、更快、更強(qiáng)的目標(biāo)：更高即高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求；更快即快節(jié)奏、高效率；更強(qiáng)即綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)。對于企業(yè)的各項(xiàng)管理辦法和規(guī)章制度力求細(xì)化，甚至可設(shè)定一些“霸王條款”，堅(jiān)決堵塞漏洞；對于各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程力求簡化，刪減不必要的非增值環(huán)節(jié)；對于各項(xiàng)考核指標(biāo)和目標(biāo)力求量化，便于操作和執(zhí)行。把杜絕浪費(fèi)與增加收益放在同等重要位置來抓，從一定意義上講，減少浪費(fèi)就是最直接的效益。充分發(fā)掘現(xiàn)有設(shè)備、人才、資質(zhì)、資金、施工能力等方面潛力，立足現(xiàn)有存量，提高利用效率。（四）、局部優(yōu)化與整體協(xié)調(diào)相結(jié)合?！　∪?、精益管理的內(nèi)部環(huán)境（一）轉(zhuǎn)變思想觀念。因此，推行精益管理能否收到理想效果，取決于廣大職工思想解放和觀念轉(zhuǎn)變的程度。建設(shè)集團(tuán)組建初期，社會、歷史負(fù)擔(dān)沉重，各種結(jié)構(gòu)性矛盾突出，在集團(tuán)化運(yùn)作的體制框架下，推行精益管理可以使各成員單位之間關(guān)系更加緊密、和諧，減少重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)，充分發(fā)揮整體功能和規(guī)模效益，促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展。建筑施工業(yè)屬微利行業(yè)，獲利空間小，這就要求建設(shè)集團(tuán)最大限度地降低企業(yè)運(yùn)行成本和生產(chǎn)成本，減少浪費(fèi)，增強(qiáng)盈利能力。思想的統(tǒng)一，為順利推行精益管理奠定了很好的基礎(chǔ)。研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是為了讓廣大職工對建設(shè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，尤其是對企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)有明確的認(rèn)識，更加堅(jiān)定對集團(tuán)發(fā)展的信心?！?456”發(fā)展戰(zhàn)略的宣貫實(shí)施，較好地統(tǒng)一了職工對企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部重組等重要問題的認(rèn)識，解決了“為什么”做的問題；根據(jù)“3456”發(fā)展戰(zhàn)略，確定集團(tuán)及成員單位的產(chǎn)業(yè)定位、發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，解決了“做什么”的問題；根據(jù)“3456”發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)發(fā)展模式、方式和途徑，解決了“怎樣做”的問題。集團(tuán)確定“集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一、調(diào)控與監(jiān)督相統(tǒng)一、指導(dǎo)與規(guī)范相統(tǒng)一”的原則，先后對科技、培訓(xùn)、造價、財(cái)務(wù)、審計(jì)、市場開發(fā)、后勤服務(wù)等方面的管理資源進(jìn)行重組。先后對產(chǎn)品預(yù)制業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)與建筑工程施工業(yè)務(wù)、道路施工與道路養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)、工程檢測等相同相近的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規(guī)模的重組。把其中的46家多種經(jīng)營企業(yè)整合改造為一家企業(yè)?！　。ㄋ模?shí)施職能調(diào)整。集團(tuán)機(jī)關(guān)主要管理職能定位為“五大職能”，即：領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、監(jiān)督職能、服務(wù)職能。成員單位主要管理職能。四、精益管理的要點(diǎn)、方法和步驟（一）深化精益管理內(nèi)涵。“精細(xì)”指管理制度和考核辦法力求細(xì)化、量化，操作性強(qiáng)，覆蓋全員，全方位、全過程；“有序”指業(yè)務(wù)流程和施工工序協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)人、財(cái)、物、信息等資源的高效流動和優(yōu)化配置。精益管理不是簡單的一場“運(yùn)動”，更不是模仿秀，而是要通過長期不懈的努力，識別現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)、管理環(huán)