【正文】 或提成、回扣，而是來自一種先進合理的激勵約束機制——期權(quán)。顯然，如果公司股票攀升，持有股票期權(quán)的員工，尤其是高級管理人員會因此而大賺一筆。CA 公司的創(chuàng)辦人王嘉廉，他的年收入據(jù)說已達到近7億美元，傳統(tǒng)的薪水和獎金貢獻率很少，大部分收入都是由期權(quán)帶來的。1999年6月，百事可樂公司和加利達成一項意向，準(zhǔn)備讓加利出任百事可樂公司的北美地區(qū)負(fù)責(zé)人，但就在6月24日加利與百事可樂公司商談有關(guān)計劃幾小時之后，加利的律師突然通知百事可樂說，加利決定轉(zhuǎn)投亞馬遜公司任總裁了，因為亞馬遜公司為得到加利，拿出了150萬股左右的股票期權(quán)，并吸引其加入董事會。 　　4. 期權(quán)激勵的魅力與作用 　　經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）作為一種長期激勵機制始于20世紀(jì)70年代。 　　美國的股票期權(quán)(Incentive Stock Option,也稱作“激勵性股票選擇權(quán)”，或簡稱為“選擇權(quán)”或“ISO”)。新的股票授予方法稱為“長春藤”(Evergreen)方法，辦法是：公司授予你股票的時候，首先給你一個四年的授予指引性總量(Guidance Amount)，但是，第一年授予你的只是這個指引性總量的四分之一，而這些授權(quán)的實現(xiàn)和獲得的計算方法和上面所敘述的傳統(tǒng)方法一樣。并且各次的授予均要經(jīng)過四年才可以全部獲得(每年四分之一)。因此，高層管理者希望利用這種期權(quán)，以現(xiàn)在的價格購買股票，并在將來獲利。股票價格在市場上的表現(xiàn)，反映了公司的業(yè)績，受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，高層管理者在一定程度上可以左右這些因素，這樣股票期權(quán)才具有激勵作用。據(jù)美國《商業(yè)周刊》調(diào)查，在全美最大的365家公司中，收入最高的首席執(zhí)行官們1998年收入平均增長了36%，%的增長幅度，而同期這些公司的盈利指數(shù)卻下降了14%。也許對期權(quán)激勵更準(zhǔn)確的評價是，期權(quán)報酬激勵使得收入具有了動態(tài)開放性，其具有的不確定性而產(chǎn)生的魅力對優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才會產(chǎn)生一定的吸引力。 　　第一，期權(quán)是一種風(fēng)險收入，而這種風(fēng)險是由期權(quán)所有者與企業(yè)共同承擔(dān)的，所謂股票期權(quán)，是指你可以在規(guī)定時間內(nèi)以事先約定的價格購買公司的股票，這個約定的價格叫做行權(quán)價格，這個行為叫做行權(quán)，在你行權(quán)之前，你不會得到任何的現(xiàn)金收益，而你能夠行權(quán)的條件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期權(quán)的持有人才能得到收益，所以有了公司的期權(quán)也就意味著，你得好好干，公司好了，你才會得到收益。 　　第二，期權(quán)激勵貴在長期。而期權(quán)的作法卻有助于在經(jīng)營者與企業(yè)之間建立一種資本紐帶，結(jié)成雙方休戚與共的戰(zhàn)略關(guān)系，它創(chuàng)造性的以股票升值所產(chǎn)生的差價作為對企業(yè)經(jīng)營者的人力資本的補償，即使他將來離開企業(yè)，他的股票在一定時期內(nèi)也不能拋售，這使其利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長的時間里保持密切的聯(lián)系，這在一定程度上避免了經(jīng)營者的短期行為。 　　第三，以期權(quán)為激勵降低了企業(yè)的成本。此外還使公司在激勵員工方面的信息成本、影響力成本降低，但效率卻是提高了。 　　第四，期權(quán)對吸引投資也很重要。此外最重要的是期權(quán)的其持有者成為公司的一部分。 　　從理論上講，通過執(zhí)行經(jīng)理股票期權(quán)制度，經(jīng)理人員的利益與其他股東的利益保持了一致，但在實際情況中，這種一致性只存在于公司股票價格上漲時，而當(dāng)股價下跌時，這種一致性就消失了。 　　假設(shè)一個股東以每股20元購買某公司股票，當(dāng)股價下跌到12元一股時，該股東每股便損失8元。從實行經(jīng)理股票期權(quán)的公司看，采用這一制度的目的其實有兩個：激勵經(jīng)理人員和留住人才。如上例，當(dāng)股票市價從20元一股下跌到12元時，公司就收回所發(fā)行的舊期權(quán)而代之以新期權(quán)，新期權(quán)的授予價為12元一股。為了達到第二個目的，許多公司對經(jīng)理股票期權(quán)附加限制條件。這樣，當(dāng)經(jīng)理人員在限制期間內(nèi)離開公司，則會喪失剩余的期權(quán)。其根本假設(shè)是激勵的對象為經(jīng)濟人，這樣一種抽象和假設(shè)與社會生活中的人肯定是有差距的。通常用于高層管理者的傳統(tǒng)激勵方式并不為他們帶來任何風(fēng)險，這樣高層管理者與持股人的利益可能分離。 　　在包含更多風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，為使高層管理者的收入更明確地同企業(yè)績效相聯(lián)系，許多企業(yè)轉(zhuǎn)而實施績效計劃。如，高層管理者可能會獲得所謂績效單元，這種績效單元類似于年終分紅，但獲獎的資格考察期為一年以上。 　　另據(jù)麥肯錫調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被調(diào)查的公司中，大約一半采用股票期權(quán)計劃；另一半實施績效計劃?！?　　5. 績效考評與薪酬激勵 　　企業(yè)所有者對經(jīng)營者的激勵措施是通過薪酬來體現(xiàn)的。一些經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)者開始考察經(jīng)理報酬與公司長期績效之間的聯(lián)系。但是如果公司業(yè)績與經(jīng)理報酬的相關(guān)性很小，甚至不存在，那么，經(jīng)理的高報酬事實上是損害了股東權(quán)益。將經(jīng)理薪酬和公司績效聯(lián)系在一起的傳統(tǒng)方法是應(yīng)用財務(wù)會計指標(biāo)體系。正如卡普蘭和諾頓教授在其著作《平衡計分卡》中所述，一個公司的現(xiàn)時財務(wù)業(yè)績僅僅是全面業(yè)績評價方程的一部分。簡而言之，經(jīng)理必須關(guān)注廣泛的業(yè)務(wù)活動；同時經(jīng)理在這方面付出的努力應(yīng)當(dāng)被合理地評價。這些非財務(wù)指標(biāo)能推進股東價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。盡管上述指標(biāo)目前還遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)流行，其發(fā)展之勢卻如燎原之星火。事實上，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合才能更好地反映公司股東長期價值的增長情況?！?　　財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間存在著內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。用資本報酬率（ROC）作為主要財務(wù)評價指標(biāo)的公司可能需要同時關(guān)注經(jīng)營性指標(biāo)（生命周期、總產(chǎn)量等），因為這些經(jīng)營性指標(biāo)對營運資本水平和產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)生巨大影響?！?　　據(jù)大量的研究證實，顧客滿意度、購買行為和獲利能力三個因素間存在著密切聯(lián)系?！?　　國外這種全面的業(yè)績評價方程式，對于國內(nèi)的企業(yè)具有很強的指導(dǎo)意義。許多企業(yè)所有者（雇主）仍熱衷于給予高層管理者績效獎金（依據(jù)財務(wù)指標(biāo)）。當(dāng)筆記者提出：“由于這種短期激勵，可能導(dǎo)致企業(yè)管理者只追求短期的財務(wù)指標(biāo)的上升，而不顧及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，如顧客滿意度、企業(yè)形象，甚至可能會損毀企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)是否應(yīng)該慎用短期激勵？”這一問題時，有些企業(yè)所有者顯出無奈狀。 　　6. 期權(quán)激勵在我國企業(yè)高級經(jīng)理人員中實行的必要性 　　公司管理結(jié)構(gòu)的缺陷正日益成為制約微觀經(jīng)濟效益提升的關(guān)鍵因素，怎樣解決好這一問題，眾說紛紜。 　　我國國有企業(yè)的改革，無論是放權(quán)讓利、利改稅還是承包制或是公司改制，都沒能從根本上解決所有者的責(zé)任問題。　　 　　我國職業(yè)經(jīng)理市場的發(fā)育目前還很不完善。造成這種格局的原因是多方面的，而對經(jīng)理人員的激勵不夠、經(jīng)理人員的競爭壓力不夠、沒有形成有效的職業(yè)經(jīng)理市場則是其中至為關(guān)鍵的一點。經(jīng)理人員的才能是通過自信、競爭、意志力、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神及對潛在的盈利機會的敏感和直覺等素質(zhì)表現(xiàn)出來的，這種才能是一種人力資本。因此，為了保持高級經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動他們除了保持一個一般良好的聲譽和業(yè)績之外，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險，不斷地為股東博取更大的價值，利用股權(quán)激勵，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效的辦法。股權(quán)激勵就是著眼于未來，把經(jīng)理人員的可能收益和他對公司未來成績的貢獻聯(lián)系起來。 　　我國國有企業(yè)在進行公司化改制時，對經(jīng)營者沒有建立起符合現(xiàn)代公司要求的激勵機制，在大部分國有獨資和國有控股企業(yè)中，仍然運用傳統(tǒng)的激勵方式，根據(jù)1999年中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所《國企高層經(jīng)理人員激勵約束機制的調(diào)查》顯示，對現(xiàn)行國有大中型企業(yè)經(jīng)營者激勵方式的評價，%，%，%。 　　具體設(shè)計是期股權(quán)獎勵的年限控制在三到五年以上，而不是短期，并且比例逐漸增加直至一定限額，同時，也可對經(jīng)理所持股票轉(zhuǎn)讓出售實行一定的期限限制，以約束和促進經(jīng)理經(jīng)營行為長期化，建立以經(jīng)理部分持股為特征的現(xiàn)代企業(yè)制度。 　　如果說以前的職工股還有一些大鍋飯色彩的話，那么股票期權(quán)就是一種完全不同于職工股的激勵機制，它能把關(guān)系企業(yè)前途命運的高級人才與其自身利益很好結(jié)合起來。股票期權(quán)是一種長期、靈活、極富激勵效應(yīng)的制度，它的根本目的是把員工報酬與公司的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤?！?　　7. 適合我國現(xiàn)行企業(yè)制度的高級管理人員激勵措施 　　十五屆四中全會提出，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的一條重要措施就是：“建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度，在國家政策指導(dǎo)下，實行董事會、經(jīng)理層等成員按照各自職責(zé)和貢獻取得報酬的辦法”,可以試行“廠長經(jīng)理年薪制、持有股權(quán)等分配方式”。 究竟哪種激勵機制對我國的企業(yè)管理者是有效和適用的呢？ 　　據(jù)悉，其中大型企業(yè)15763家（1996年統(tǒng)計數(shù)字），而截至1999年10月30日，滬深上市公司也僅有1000家，即使把這些上市公司全部視為國有企業(yè)，比例也微乎其微。那么，對這部分企業(yè)是不是就不能采取經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）的激勵方式呢？　 　　答案并不是絕對否定的。但是這種方式一直不能成為主流。如果經(jīng)理人做得好，在上市公司中，他行使買入權(quán)利以后，只要不與現(xiàn)行法規(guī)沖突，就可以在二級市場上出售其所持股票，從而獲取價差；但是在非上市公司中，經(jīng)理人沒有二級市場這一退出渠道，流通性非常弱；實踐中，也有一些公司規(guī)定由持股會按每股凈資產(chǎn)回購，但是這一方式往往與“公正、公平、公開”的三公原則相沖突。同樣經(jīng)營水平下，非上市公司的經(jīng)理人從ESO中得到的利益遠(yuǎn)小于上市公司經(jīng)理人，從而使旨在激勵經(jīng)理人的ESO制度的實施效果大打折扣?！崩?，某公司每股凈資產(chǎn)為2元，按30倍的市盈率水平，市價為３元／股；，則市價將迅速上升到6元／股；。 　　正因為股票期權(quán)在非上市公司中存在上述兩大局限性，因此目前我們在國企改制過程中應(yīng)該慎用這一工具?！?　　事實上，對多數(shù)改制企業(yè)來說，計劃設(shè)置股票期權(quán)的初衷，是將企業(yè)的利益與經(jīng)理人的利益緊緊捆綁在一起，強化對經(jīng)理人的激勵與約束機制?！?　　獎勵股不同于經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO），根本區(qū)別在于一個無償一個有償。管理以簡單為上，在這個意義上，獎勵股勝過設(shè)置ESO。 　　據(jù)悉，1997年武漢市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司對下屬21家企業(yè)總經(jīng)理實行了由基薪收入、風(fēng)險收入和年功收入三部分組成的年薪制收入制度?！?　　這21家公司中，上市公司有武漢中商、武漢中百、鄂武商3家。返還后的股票經(jīng)營者有完全的所有權(quán)，經(jīng)營者可以按法規(guī)變現(xiàn)或持有。武漢國資稱此為期權(quán)制度，實屬于概念不清，因為該部分股票是無償取得的，實際上仍屬于獎勵股，只是分步兌現(xiàn)而已。方法是：按每年凈資產(chǎn)收益率，從當(dāng)年未分配利潤中提取不同比例的獎金買成股票獎勵給經(jīng)營者。在此期間，如果因個人原因離職，則喪失未兌現(xiàn)的獎勵股。正常離任后，經(jīng)審計可以在離職一年后兌現(xiàn)，如造成損失，則相應(yīng)扣除。公司專門設(shè)立激勵管理委員會負(fù)責(zé)獎罰。為了避免在有限公司層面操作ESO的弊病，經(jīng)營者可以和董事會約定，由董事會下達中長期的資產(chǎn)增值任務(wù)指標(biāo)，完成后由董事會逐年按累進比例從增值部分中提取現(xiàn)金給予獎勵?！?　　在這方面，廣東省的步子走得很實在。反之，達不到增值目標(biāo)，每貶值1%，扣罰抵押金的10%；貶到10%時，抵押金扣光，同時還要給予李東生行政處罰及免職。　 　　分析上述幾個案例，筆者認(rèn)為，就我國目前的企業(yè)制度而言，經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）在當(dāng)前企業(yè)股本設(shè)置中，并不屬于上策，適用范圍也較窄。就當(dāng)前來說，給予經(jīng)營者獎勵股份、資產(chǎn)增值獎勵，則是較為穩(wěn)妥的辦法。CEO是一個企業(yè)甚至行業(yè)的設(shè)計師和導(dǎo)師，他們對管理、方法和策略負(fù)有獨特的責(zé)任。他們是企業(yè)的拓荒者和創(chuàng)造者，卓有成效的CEO起著模范和表率作用，在致力于團隊職能化的同時，他們也給團隊傳達著變革的意愿和信號。從某種意義上說，CEO高薪期權(quán)激勵形成了一個三角架，三者的相互制衡，是處理好委托人與代理人關(guān)系的最重