【正文】 司因而節(jié)省了現(xiàn)金的支出，不但期權(quán)持有者在行權(quán)之間公司不會有現(xiàn)金流出，行權(quán)后，公司的資本還會增加，這在一定程度上，降低了留住人才的成本。因此有人認(rèn)為股票期權(quán)有可能成為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。一般的做法是，規(guī)定在期權(quán)授予后一年內(nèi)，經(jīng)理人員不得行使該期權(quán)，第二年到第四年(期權(quán)持續(xù)期通常為10年)，可以部分行使?？冃в?jì)劃支付的獎勵或價(jià)值是：根據(jù)在多年期計(jì)劃開始時(shí)確定的目標(biāo)，支付的獎勵或價(jià)值依所測定的可能的經(jīng)濟(jì)績效而變化。如果兩者的相關(guān)性足夠強(qiáng)，比如一個(gè)獲得高報(bào)酬的企業(yè)經(jīng)理，能支持公司股票價(jià)格的不斷上揚(yáng)，沒有人會質(zhì)疑經(jīng)理報(bào)酬增長過快。最有效的激勵計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的混合體。舉個(gè)例子，營運(yùn)資本水平和產(chǎn)品銷售成本水平是資本報(bào)酬率的關(guān)鍵驅(qū)動器。他們認(rèn)為國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍尚未形成，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)和職業(yè)道德缺乏，難以對其有長遠(yuǎn)的期望，而這些職業(yè)經(jīng)理人也胸懷二志，只有這種短期的，看得見、摸得著的現(xiàn)金獎勵，才能發(fā)揮一定激勵的效用。1998年由國家經(jīng)貿(mào)委等機(jī)構(gòu)主持的一項(xiàng)關(guān)于中國企業(yè)家成長與發(fā)展的專題調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)家由主管部門任命者占75%，由董事會任命者占17%，%，%，%。從已有的實(shí)踐，股權(quán)激勵是協(xié)調(diào)股東和經(jīng)理人員根本利益的最有效的辦法。期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施可以產(chǎn)生一種利益趨同效應(yīng)，能有效地把企業(yè)骨干的利益與廣大股東的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，形成利益共同體，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。原因有兩條：其一，退出渠道的限制。其后果一方面可能將股本設(shè)置變得繁瑣，不利于企業(yè)今后的股本擴(kuò)張；另一方面對經(jīng)理人來說，也可能只是一個(gè)華而不實(shí)的花架子，辛辛苦苦，所獲無幾。其中基薪收入按月支付，保障其基本生活；風(fēng)險(xiǎn)收入由經(jīng)營效益決定；年功收入取決于其在國有企業(yè)的服務(wù)年限。當(dāng)獲獎?wù)呷温殱M兩年，獎勵股余額滿5萬元以上，可以申請兌現(xiàn)超額部分的20%。反之，則給予懲罰。 結(jié)束語：　　縱覽全球，不管是基層經(jīng)理還是內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人，如果沒有首席執(zhí)行官或稱CEO的有力支持，都不能應(yīng)付時(shí)代變遷所引發(fā)的再設(shè)計(jì)和再思考的挑戰(zhàn)。 （如下圖） 來自：中國營銷傳播網(wǎng)， 20011121 18 / 18。對多數(shù)改制的國有企業(yè)來說，行業(yè)競爭強(qiáng)，企業(yè)成長性欠佳，在這種背景下，給予經(jīng)營者ESO這樣的激勵形式，時(shí)髦而不實(shí)惠，對強(qiáng)化激勵與約束機(jī)制的作用不大?！?　　除了獎勵股以外，資產(chǎn)增值獎勵也是一種相對較好的手段。 　　1996年上海儀表電器控股集團(tuán)公司對下屬子公司上海金陵和上海貝嶺的董事長、總經(jīng)理和黨委書記實(shí)行股份獎勵。　 　　正是基于上述原因，在國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐中，絕大多數(shù)采用了獎勵股的形式，甚至個(gè)別上市公司套上了ＥＳＯ的名義，實(shí)質(zhì)上采用的還是獎勵股手段。在這樣的情況下，；而按市價(jià)買入賣出的經(jīng)理人則每股盈利3元，二者獎勵幅度相差有近30倍之巨。事實(shí)上，即使是成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家，也有一部分非上市公司采用了ESO方式（主要是一些風(fēng)險(xiǎn)大、對人的依賴性強(qiáng)的高科技企業(yè)）。這是一種制度的結(jié)合，而不是一種情感或者說是義氣的結(jié)合。從經(jīng)理人員的角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎勵，他勢必只追求短期的利益，若要使他為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的激勵手段。建立高級管理人員認(rèn)股權(quán)證制度，進(jìn)一步改善我國企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)成為我國國有企業(yè)改革的重點(diǎn)。但是具有諷刺意義的是，在我們的焦點(diǎn)座談中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)的CEO薪酬組成是：基本收入+職務(wù)補(bǔ)貼（額外所得）+績效獎金（利潤分成）。在非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間建立數(shù)量聯(lián)系，可以為評價(jià)經(jīng)理業(yè)績提供科學(xué)依據(jù)。高效的管理和良好的長期財(cái)務(wù)業(yè)績主要來自于公司管理當(dāng)局對經(jīng)營、顧客、新產(chǎn)品發(fā)展的關(guān)注以及各種促進(jìn)當(dāng)前盈利增長的因素。近年來，美國許多公司的經(jīng)理報(bào)酬水平呈現(xiàn)指數(shù)級增長，引起了人們的廣泛關(guān)注。為此，他們認(rèn)為對高層管理人員的長期激勵計(jì)劃中應(yīng)引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。在這種“掉期期權(quán)”工具安排下，當(dāng)股票市價(jià)下跌時(shí)，其他股東遭受損失，而經(jīng)理人員卻能獲利。從短期來講，期權(quán)的存在使股東利益存在攤薄現(xiàn)象，但從公司價(jià)值增長這一主要目標(biāo)來看，二者具有一致性。此外為了更好的體現(xiàn)股票期權(quán)的長期激勵作用，股票期權(quán)設(shè)計(jì)者將準(zhǔn)則定位為，股權(quán)的收盜大約十年的工齡使員工的年收入增長一倍半，20年的工齡增長四倍，一些公司的作法是，每年發(fā)放的股票期權(quán)相當(dāng)于員工年薪的10%至20%。人們不禁會對這種激勵機(jī)制的有效性產(chǎn)生懷疑。第二年、第三年和第四年，公司再各授予你那指導(dǎo)性總量的四分之一。據(jù)悉，微軟的新總裁鮑爾默一上任就獲得了7％的股票期權(quán)，若以微軟約4000億美元的市值計(jì)，相當(dāng)于280億美元的股票期權(quán)。 　　1999年４月被迫辭職的康柏公司前首席執(zhí)行官費(fèi)佛，獲得的遣送費(fèi)和股票認(rèn)購權(quán)總價(jià)值達(dá)981萬美元。據(jù)了解，美國規(guī)模100億美元以上的大公司，其CEO的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17％，獎金占11％，福利計(jì)劃占7％，以股票期權(quán)為主的長期激勵計(jì)劃占65％。 　　除紅利外，對高層管理者實(shí)施股票期權(quán)制，更是造就了眾多億萬富豪，如蘋果公司CEO喬布斯、通用電氣CEO杰克韋爾奇、新惠普女掌門人卡莉女士等等，正是因?yàn)楣善逼跈?quán)，為他們打開了財(cái)富之門，使他們可以堂而皇之的躋身于世界富豪行列。除此之外，還可從短期紅利和股票期權(quán)的分配上略見端倪。聯(lián)合技術(shù)公司總裁年薪為545，000美元；年終獎為48，000美元；作為長期激勵的購股優(yōu)先權(quán)又使他獲得1，946，000美元。因?yàn)楦呒壒芾砣藛T的職位在若干方面不同于生產(chǎn)性職位和事務(wù)性職位。顯然，高薪對于CEO有著很強(qiáng)的激勵作用。 　　馬斯洛理論指出每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要，即生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。 　　可以看到，CEO在拿高薪的時(shí)候，需要同時(shí)兼顧溝通各方面（包括董事會、投資人、管理團(tuán)隊(duì)、員工、客戶）以及控制并領(lǐng)導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的職責(zé)。這類人物往往是在某個(gè)行業(yè)有著資深的經(jīng)驗(yàn)或者成功運(yùn)營某個(gè)企業(yè)或部門的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷過正規(guī)大企業(yè)的訓(xùn)練的經(jīng)理人。由此可見，這些CEO高薪的獲取是對他們個(gè)人能力和價(jià)值的肯定，他們的高額回收是價(jià)值的體現(xiàn)。將雄心壯志引入整個(gè)公司，而不僅僅局限于個(gè)人，為公司下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選； 在危急關(guān)頭，他仍然保持平和的態(tài)度，每次在被收購之前都成功地扭轉(zhuǎn)了乾坤。經(jīng)營者以企業(yè)整體業(yè)績向董事會負(fù)責(zé)，而普通職工的收入多少取決于其勞動效率，二者屬于兩個(gè)不同的層級，其收入具有不可比性。 表1 第五級架構(gòu) 層級架構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者 特質(zhì) 第五級 五級執(zhí)行官 通過個(gè)人謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合，建立企業(yè)長期的持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。管理部門之所以需要，不僅由于工作量太大，任何一個(gè)人都不可能單獨(dú)完成，而且由于管理一個(gè)企業(yè)同管理一個(gè)人自己的財(cái)產(chǎn)是根本不同的兩回事?！?　　據(jù)我們調(diào)查了解到，許多雇主對職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)要求是：德才兼?zhèn)??！?　　5．道德意識 　　企業(yè)運(yùn)作所遵循的合作原則需要的是真正的誠實(shí)，沒有基于道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感，任何職業(yè)都將失去它的社會價(jià)值。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及CEO如何來管理經(jīng)理人。與上一期研修不同，這次大量采用發(fā)生在中國本土上的案例，“所有案例都取材于當(dāng)今實(shí)際的商業(yè)活動”。如果他的收入真正掛鉤于他的貢獻(xiàn)，或許不會發(fā)生后面的悲劇。 　　國外CEO的高薪大多來自股權(quán)收入。CEO由幕后領(lǐng)袖搖身一變?yōu)槌霰M風(fēng)頭的英雄人物，尤其是在80－90年代美國經(jīng)濟(jì)快速增長的企業(yè)豐收期，不少CEO開始享受名氣帶來的樂趣，視晉身最高薪酬CEO排行榜為榮譽(yù)的象征。但也應(yīng)看到，在巨大市場需求的背后，是高級人才，特別是高級CEO的匱乏。如網(wǎng)絡(luò)公司中的后來者，為了后來居上，不惜以重金“挖人”，結(jié)果把整個(gè)網(wǎng)絡(luò)、IT行業(yè)的工資都抬了上去。而某企業(yè)招聘老總，居然亮出了歷屆洽談會上的最高年薪：外籍人士100萬美元；國內(nèi)人士100—500萬元人民幣。也就是說，他們對人的關(guān)注在某些時(shí)候更甚于對項(xiàng)目。當(dāng)1990年他把CDFChimie交還法國政府手中時(shí)，公司的資產(chǎn)已猛增至50億美元。 　　阿爾卡特首席執(zhí)行官（CEO）瑟奇人才爭奪日益成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。當(dāng)問及“你會高薪聘請CEO嗎？”　65%的企業(yè)所有者回答是肯定的；24%的企業(yè)所有者回答要視市場狀況而定，但又表示給予CEO的薪酬一定是有競爭力的；僅有11%的人對CEO持高薪有異議，他們認(rèn)為CEO的高薪與企業(yè)的發(fā)展并不合拍，他們的付出與企業(yè)給予的回報(bào)不相吻合，而且高薪并不能完全籠絡(luò)CEO那顆驛動的心，這山望著那山高，倒戈他營的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。今年5月31日。高薪戴爾從1996年到1998年底之間共獲得了38億股戴爾股票，作為公司創(chuàng)始人。當(dāng)問及“你為何會聘用職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)？”時(shí)，43%的企業(yè)所有者認(rèn)為自己能力有限，所以要聘用外腦；28%的企業(yè)所有者認(rèn)為自己時(shí)間、精力有限，所以要聘用總經(jīng)理；另有29%的人認(rèn)為應(yīng)有專業(yè)人做專業(yè)的事。 一、CEO高薪是市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物 　　1. 全球競爭壓力，催生CEO高薪 　　全球經(jīng)濟(jì)一體化，將企業(yè)推到了全球競爭的行列中，面對激烈又殘酷的市場競爭壓力，促使企業(yè)尋求各種求生大法，而高薪聘請CEO就是其中一法。他個(gè)人也因此被業(yè)界稱為20世紀(jì)管理革命者。”這一次，他亦不負(fù)眾望，成功地把公司改造為生產(chǎn)上游化工產(chǎn)品的高利潤公司。 　　風(fēng)險(xiǎn)投資商在投資某個(gè)公司時(shí)，也極其關(guān)注管理團(tuán)隊(duì)和CEO，他們甚至說，之所以投資該公司，是因?yàn)橄嘀辛薈EO本人。其中成都某實(shí)業(yè)有限公司為招一名受過系統(tǒng)工商管理培訓(xùn)，有現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行副總，開出了10—15萬元年薪。 　　IT行業(yè)可謂是人才高薪的始作俑者。 　　以國內(nèi)來說，有數(shù)字顯示，目前人才獵頭公司收入來源的60－70％就來自于IT企業(yè)，成為獲取豐厚利潤的市場。他的表現(xiàn)使不少使企業(yè)CEO意識到不一定要創(chuàng)業(yè)，單靠管理人的角色，也可致富，委托代理關(guān)系在新時(shí)期發(fā)生了新的變化。一方面調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者積極性，一方面約束企業(yè)管理者行為。早在反思云南紅塔集團(tuán)的褚時(shí)健事件時(shí)，就有人提出，如果依照褚時(shí)健對紅塔集團(tuán)的貢獻(xiàn)，他的工資實(shí)在不高。 　　第二期的“哈佛班”研修課程為“全球化時(shí)代的競爭”，由哈佛商學(xué)院和清華經(jīng)管學(xué)院共同創(chuàng)建。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，直接取決于CEO管理水平的好壞，也取決于CEO如何管理經(jīng)理人隊(duì)伍。 　　4．職業(yè)意識 　　基于良知的敬業(yè)精神。在環(huán)保問題上，企業(yè)是行動的主體。不能認(rèn)為管理部門所做的只是所有者授權(quán)給它的工作。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。如果缺乏第五級領(lǐng)導(dǎo)者，公司往往無法實(shí)現(xiàn)從普通到偉大的成功轉(zhuǎn)變。第五級領(lǐng)導(dǎo)（通常意義上的CEO）與中級管理者和普通員工在承擔(dān)的責(zé)任、企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)大小是無法比擬的。在經(jīng)歷多次史詩般的商業(yè)戰(zhàn)役中，默克勒始終保持謙遜有禮的風(fēng)度。在決定了長期奮斗目標(biāo)以后，不管過程多么困難，堅(jiān)持奮斗目標(biāo)絲毫不動搖； 謝瑞克(SergeTchuruk)、金伯利－克拉克公司的史密斯都是第五級領(lǐng)導(dǎo)的典型代表。 　　B類CEO往往是公司發(fā)展到一定階段，企業(yè)根據(jù)自身情況需要通過聘請外部的職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行某種變革或推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。最終雖然銥星失敗了，但摩托羅拉確未傷毫毛。三、CEO高薪現(xiàn)象是薪酬激勵作用的結(jié)果 　　1. 從激勵理論，解讀CEO高薪 　　對于CEO高薪的現(xiàn)象，我們可以從著名的馬斯洛五層需要理論來分析。 　　再從赫茨伯格的雙因素理論來分析，CEO的高薪如今已成為其事業(yè)取得巨大成功的一種標(biāo)志和象征，用各類薪酬組合（