【正文】 以用這些資金來開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品、購買一個(gè)新公司或者去一個(gè)新的國家發(fā)展業(yè)務(wù)。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆1975年，西爾斯公司（Sears）的CEO羅巴克在西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的課堂上說，美國的零售業(yè)是一個(gè)成熟的、零增長的行業(yè)，這也是他為什么進(jìn)行多種經(jīng)營，轉(zhuǎn)向金融服務(wù)的原因。沃爾頓卻增開了很多新店，并且把他的資產(chǎn)收益率牢牢地保持在行業(yè)平均值以上。 沃爾瑪已經(jīng)拉開了與西爾斯的差距。同期，西爾斯的銷售額大致是400億美元。可以說，它出眾的資產(chǎn)收益率為其全球性的擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y源。 那些贏利的增長機(jī)會(huì)表面上可能不很明顯，這一點(diǎn)對于那些已經(jīng)定型的大公司尤其如此。以福特為例。納塞爾告訴投資社團(tuán)，福特正在評估幾種增長的方案，并且要實(shí)行最有創(chuàng)造價(jià)值潛力的方案，其中的一個(gè)方案就是給汽車所有者提供一系列服務(wù)。所謂相關(guān)產(chǎn)業(yè)，是納塞爾用來形容那些與核心業(yè)務(wù)有所不同但又密切相關(guān)的市場業(yè)務(wù)，就像耐克（Nike）在經(jīng)營它的核心業(yè)務(wù)——運(yùn)動(dòng)鞋的同時(shí)也出售運(yùn)動(dòng)服。 因?yàn)楦Ｌ匕l(fā)現(xiàn)，一個(gè)購買汽車的消費(fèi)者需要為汽車籌措資金，給汽車上保險(xiǎn)，并在一段時(shí)間后進(jìn)行汽車維護(hù)和購買替換件。在汽車的整個(gè)生命周期中，一個(gè)車主總共為其花費(fèi)約68 000美元——這幾乎是車主平均購車費(fèi)的三倍半。這就是福特在1999年購買科威克修理公司（KwikFit，一家歐洲汽車維修連鎖店和汽車保養(yǎng)公司，為各種品牌的車提供附加的服務(wù))的原因。 福特還計(jì)劃利用電子商務(wù)來為企業(yè)增長注入旺盛的活力。同時(shí)因特網(wǎng)還能幫助他們與供應(yīng)商和分銷商更好地溝通，以縮短供貨時(shí)間。第1章 商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的——透過表層看現(xiàn)金、利潤、周轉(zhuǎn)率、增長和顧客（7） 客那些具有商業(yè)才智的CEO們也一樣與顧客緊密聯(lián)系，而且他們堅(jiān)信，如果沒有顧客的滿意，他們的公司將難以興旺，甚至難以存活。他們知道，如果沒有行動(dòng)，就將錯(cuò)過市場中很多的重要變化和機(jī)會(huì)。山姆即使在他經(jīng)營著一個(gè)價(jià)值300億的零售業(yè)帝國的時(shí)候，他還是會(huì)定期去店里親自察看運(yùn)營狀況。 2000年5月，當(dāng)作為凱瑪特（Kmart）的新任CEO走馬上任的時(shí)候，查克羅茲（David Rots）在預(yù)先不通知的情況下，視察了很多分店。顧客很快就主動(dòng)地提供了一些信息，其實(shí)科納韋和羅茲也已經(jīng)注意到了這些情況：等待付款的長隊(duì)、雜亂的過道以及貨架上的缺貨都給顧客的總體購物體驗(yàn)打了很大的折扣?？梢姡c顧客直接的、未經(jīng)過濾的接觸和溝通有利于發(fā)現(xiàn)那些有待提高的特定領(lǐng)域。 杰克他在到世界各地旅行的時(shí)候，也要特地指定去一些年輕人的聚集地以觀察顏色和式樣的流行趨勢。 直接的接觸能夠提供很多其他的市場調(diào)研方法所不能提供的信息和見解。但是當(dāng)納塞爾鉆進(jìn)汽車和這個(gè)年輕人一起駕駛的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)這輛車實(shí)際上還是裝了很多新的附件，包括一個(gè)拖車掛鉤、一個(gè)專門的廣角后視鏡，一些橡皮墊以及幾個(gè)駕駛燈。這樣，豪華車集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者就能與加州富有的消費(fèi)者們有更直接的接觸，而這些消費(fèi)者往往決定了豪華車市場的流行趨勢。 作為一個(gè)好的CEO，必須要明白以犧牲顧客利益為代價(jià)來單單地追求贏利是一個(gè)非常短視的行為。納塞爾在2000年8月召回了福特探險(xiǎn)者（Ford Explorer）上使用的650萬個(gè)火石牌輪胎的原因。他意識(shí)到，雖然福特的短期利益會(huì)受到損失，但是顧客的安全性必須是第一位的。他們可能是也可能不是那些產(chǎn)品的最終使用者——消費(fèi)者。當(dāng)高露潔—棕欖（ColgatePalmolive）開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，它試圖去了解消費(fèi)者的需求和需要，但是它的很多環(huán)節(jié)——物流、折扣、訂單的計(jì)劃安排、上架和推銷——都是面向沃爾瑪這樣的顧客的。 當(dāng)你考慮消費(fèi)者的時(shí)候，請把他們想得簡單一點(diǎn)。對于很多公司，包括那些街頭小販來講，消費(fèi)者購買的東西還包括信賴。 很多公司陷入困境就是因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)者失去了與消費(fèi)者的接觸。在20世紀(jì)80年代末和90年代初，中產(chǎn)階級婦女都從對高利潤的名牌服裝進(jìn)行減價(jià)的大型百貨商場，或者從提高了服裝的檔次和質(zhì)量卻保持了低價(jià)位的折扣商店購買服裝。他們還是一如既往地以與那些折扣商店相比絲毫不具競爭力的價(jià)格，從那些他們合作了很多年的供貨商那里進(jìn)貨。馬丁內(nèi)斯（Arthur Martinez）于1992年加入了西爾斯管理營銷部門，并于1995年被任命為CEO。于是西爾斯擴(kuò)充和重新設(shè)計(jì)了女裝部，后來這一塊業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤差不多占了西爾斯三分之二的營業(yè)收益（公司正常營業(yè)的利潤，不根據(jù)出售資產(chǎn)、支付聯(lián)邦稅務(wù)以及類似的收入或支出做調(diào)整）。但是遺憾的是，到了20世紀(jì)的90年代末，在與塔吉特（Target）、沃爾瑪以及其他零售商的競爭中，西爾斯又失去了立足點(diǎn)。 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品價(jià)格和利潤率不如往昔時(shí)，就應(yīng)該去和消費(fèi)者進(jìn)行傾談以了解為什么，直接的、不經(jīng)過濾的去觀察他們，而不是通過分銷商或其他中間人的眼睛。 我們總是談?wù)擃櫩椭艺\度。顧客需要一個(gè)簡單的理由來購買你的貨物，你必須要提供他們真正需要或希望得到的東西。這是一個(gè)常識(shí)。第1章 商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言從整體上了解商業(yè)運(yùn)作——如何整合分散概念（1） 賺錢的幾個(gè)基本要素——現(xiàn)金產(chǎn)出、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率和增長——都是可衡量的。他們理解這些詞背后的真實(shí)含義，并且本能地去感知它們之間的關(guān)系，然后用它們來形成一個(gè)思維圖譜。醫(yī)生會(huì)先去測量病人的脈搏、血球數(shù)、溫度及其他一些指標(biāo)，然后通過這些簡單的測量，她就能判斷病人身體到底發(fā)生了什么病變。它到底是在改善還是在變得更糟糕呢？一個(gè)好的醫(yī)生甚至能推斷出病人的身體正在受到一個(gè)不曾治療過的病癥的影響，并且可能會(huì)因此而挽救了病人的生命。 當(dāng)杰克你可以從中看到商業(yè)思想——現(xiàn)金、利潤率和增長。所有這些都表明通用電氣作為一個(gè)整體企業(yè)做得非常之好。 韋爾奇很好地掌握了現(xiàn)金產(chǎn)出、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率、增長和顧客之間的關(guān)系。當(dāng)利潤率和周轉(zhuǎn)率都得到提高后，公司就有更多的回旋余地來更好地考慮顧客利益。這個(gè)例子從福特汽車公司（Ford Motor Company）所取得的成就以及戴維劉易斯所著的《亨利亨利他不但在制造技術(shù)上有著傳奇般的突破，還在1909年到1915年間每年都降低一款房車的價(jià)格，并且引入了5美元一個(gè)工作日的薪酬機(jī)制。 亨利1914年，福特宣布，公司一個(gè)工作日將支付工人最少5美元的工資。一個(gè)法國學(xué)者總結(jié)了這一點(diǎn)，并在20世紀(jì)50年代寫到，5美元1個(gè)工作日“使得每一個(gè)工人都成為潛在的顧客”。福特的商業(yè)才智。在法庭受理過程中，他們的律師對亨利他回答道：“如果真的照您所說的，那錢就會(huì)源源不斷的到我們手里，甚至想不要都不行。福特知道福特公司有一套成功的法則：贏利的各個(gè)元素——現(xiàn)金產(chǎn)出、利潤率、周轉(zhuǎn)率、收益率、增長，還有顧客——以及它們之間的相互關(guān)系將使得企業(yè)充滿生機(jī)，并且不斷地賺錢。 亨利如果你開始學(xué)著把商業(yè)的通用法則應(yīng)用到公司中，你也可以體會(huì)到這種快樂和激動(dòng)。嘗試著以一個(gè)街頭小販的眼光去看你的公司。在很多公司，這些都慢慢地成為一種常識(shí)?？纯茨隳懿荒転槟愕墓净卮鹨韵乱恍﹩栴}。  你所在公司去年的銷售額是多少？ 福特1999年的銷售額相比1998年上揚(yáng)了15%，而1998年的銷售額相比1997年下跌了3%。其中從1998年到1999年，銷售額上升了157%。  你所在公司的利潤率是多少？它是上升的、下降的還是保持不變的？ 福特汽車1999年的稅后利潤率是42%。 捷威的同期稅后利潤率是49%，略好于前一年的46%。 （4%的利潤率讓你想到了什么——比如說沃爾瑪或者一個(gè)食品雜貨店？你應(yīng)該想到這一點(diǎn)。） 福特汽車1999年的利潤率要高于通用汽車（GM）和豐田（Toyota）同年的利潤率。綜合考慮所有這些因素將很大程度上減小它的庫存周轉(zhuǎn)率。當(dāng)你考慮福特在制造廠、樓宇、設(shè)備、工具、應(yīng)收款以及在庫存上的投資的時(shí)候，1999年度的周轉(zhuǎn)數(shù)就由21變到了13。它的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——銷售額除以總資產(chǎn)量，不單是庫存量——是126。  你所在公司的資產(chǎn)收益率是多少？ 如果知道了利潤率和周轉(zhuǎn)率，你就能用R=MV來算出資產(chǎn)收益率?，F(xiàn)在讓我們來看看捷威的資產(chǎn)收益率，還是用R=MV：R=MV捷威的資產(chǎn)收益率＝49%的稅后利潤率126的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率捷威的資產(chǎn)收益率是617%。第1章 商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語言從整體上了解商業(yè)運(yùn)作——如何整合分散概念（3） 福特1999年的現(xiàn)金量是236億美元，與1998年年底大致持平。福特為什么能產(chǎn)出這么多現(xiàn)金呢？因?yàn)楣痉浅Ｉ髦?、仔?xì)地把主要的投資放在固定資產(chǎn)上，并且致力于減少庫存。它也是一個(gè)凈現(xiàn)金產(chǎn)出者。  你所在的公司在競爭中成功了還是失敗了？ 福特公司保持了在北美市場強(qiáng)大的市場份額。 捷威的市場份額有所增加，而且在個(gè)人消費(fèi)者（相對于企業(yè)用戶）市場中是非常巨大的。 如果你能為你所在的公司回答這些問題，就說明你正在使用商業(yè)的通用語言，正在得到有關(guān)你所在公司整體經(jīng)營的全景圖，正如一個(gè)店主所具有的那種。這些數(shù)字能夠從公司的年報(bào)中提取出來，而且并不需要非常高的精確度來了解公司的經(jīng)營現(xiàn)狀。 讓我們再來看一下福特的基本情況：  1999年的銷售額是1 370億美元，比1998年有所上揚(yáng)，而1998年的銷售額較1997年有所減少。  在主要的市場上保持了強(qiáng)大的市場份額。  稅后利潤率為42%。  資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為13。  很低的庫存周轉(zhuǎn)率（包括了運(yùn)輸中的車輛以及經(jīng)銷商的庫存）。  產(chǎn)出現(xiàn)金。 假設(shè)你在為福特公司工作，當(dāng)你知道“公司是一個(gè)凈現(xiàn)金產(chǎn)出者；相比競爭者，它的利潤率非常高，但是相較一些其他行業(yè)，還顯得比較低；它的銷售額的增長并不如你所期望的那么高；它的周轉(zhuǎn)率比較低”的時(shí)候，你會(huì)怎么做呢？你會(huì)不會(huì)更好地知道了應(yīng)該關(guān)注什么呢？你會(huì)不會(huì)有一種緊迫感呢？你可能會(huì)去尋找方法來提高顧客滿意度和生產(chǎn)率；你可能會(huì)去集中精力來開發(fā)一種令人興奮的新產(chǎn)品，然后努力使它盡快地投放市場；你也可能會(huì)付出特別的努力以確保大的投資投放在那些正在增長的贏利性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 讓我們再假設(shè)你正在為捷威工作。公司正在增長之中，它的市場份額也在增大，但是相較于戴爾和康柏還很小。你會(huì)尋找方法通過新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)來增大公司的市場份額嗎？公司整體經(jīng)營的全景圖會(huì)吸引你的關(guān)注嗎？請去詢問你的投資者關(guān)系部門，為這些問題的答案找出必要的信息。美林證券（Merrill Lynch）這樣的機(jī)構(gòu)中，證券分析師們也有這種信息。上市公司的年報(bào)可以直接從美國證券交易委員會(huì)（US Securities and Exchange Commission）的網(wǎng)站（secgov/edaux/searcheshtm）上在線獲得。 毫無疑問，所有這些信息都不是秘而不宣的。讓你的意愿引起他們的注意，他們會(huì)非常積極地做出響應(yīng)?，F(xiàn)金產(chǎn)出、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率、增長和顧客應(yīng)該成為每個(gè)人詞匯表的一部分。第2章 現(xiàn)實(shí)世界中的商業(yè)才智世界是復(fù)雜的，領(lǐng)導(dǎo)者使其變得清晰——找出商業(yè)活動(dòng)中的重點(diǎn)（1）街頭小販利用他的商業(yè)敏感來判斷外部環(huán)境和決定價(jià)格、邊際收益、訂貨等。不管小型、中型還是大型公司，其中很多都進(jìn)行公開交易，因而如果不能履行合同將遭受重大的損失，即使每一股只是一分錢。他們利用自己的商業(yè)才智來制定有條理的、詳細(xì)的優(yōu)先順序或者商業(yè)行為，從而在現(xiàn)實(shí)世界中賺錢，為股東或老板創(chuàng)造財(cái)富。 每一個(gè)行業(yè)都有一定程度的復(fù)雜性。它有大約350 000名雇員，每年在200多個(gè)國家和地區(qū)銷售大約700萬輛汽車（也就是說每天20 000輛），同時(shí)要管理分布于38個(gè)國家的112個(gè)工廠，其中每個(gè)分廠都有自己的經(jīng)濟(jì)狀況、貨幣、顧客需求、競爭態(tài)勢和社會(huì)環(huán)境。馬丁（Aston Martin）、陸虎（Land Rover）、馬自達(dá)（Mazda，其中馬自達(dá)有33％的股份屬于福特）。福特在世界范圍內(nèi)有許多競爭者，不只是其他汽車制造商，還有一些和世界上最大的汽車信貸銀行（Ford Credit）競爭的大銀行和信貸協(xié)會(huì)。他們審視外部環(huán)境，從世界上所發(fā)生的事件中，找出那些重要的事例和發(fā)展趨勢。 不能僅僅憑臆測來預(yù)測新市場的開辟或者新需求的產(chǎn)生。個(gè)人電腦（PC）所需的關(guān)鍵技術(shù)——顯示器、磁盤驅(qū)動(dòng)器、鼠標(biāo)、鍵盤、微處理器、軟件和激光打印機(jī)——在20世紀(jì)70年代中期就已經(jīng)有了，雖然種子都已撒下，但只有蘋果公司（Apple）成為辦公自動(dòng)化的巨人，而理光（Xerox）于1979年才在電視上為其第一臺(tái)商用個(gè)人電腦Alto做廣告，IBM更是直到1981年才推出其第一臺(tái)個(gè)人電腦。 其間，史蒂夫伍茲奈克擁有的商業(yè)才智，使他們看到了利用一種能提供給人們獨(dú)立和自由的機(jī)器來賺錢的潛力。沒有任何投機(jī)資本，蘋果公司第一個(gè)月就賺了錢，而十年內(nèi)的銷售額則達(dá)到了十億美元。 無論是公司內(nèi)部的東西還是外部的，只要能讓公司賺錢，優(yōu)秀的CEO就能利用他們的商業(yè)才智來減少其復(fù)雜性。這樣做能幫助他們發(fā)現(xiàn)自己邏輯思維中的瑕疵，堅(jiān)信自己所做的是正確的，從而更加果斷地做出正確的交易。 實(shí)際情況下，商業(yè)才智可以幫助一個(gè)CEO選擇出三項(xiàng)或者四項(xiàng)（不超過五項(xiàng)）既能夠留住顧客、又能達(dá)到所有贏利目標(biāo)的優(yōu)先業(yè)務(wù)。 一項(xiàng)優(yōu)先業(yè)務(wù)可以確定在某一特定時(shí)刻需要進(jìn)行的最重要的活動(dòng)。下面來看看為什么。韋爾奇總是愿意在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)向任何人學(xué)習(xí)。以前成本需要一美元的交易現(xiàn)在通過網(wǎng)絡(luò)可能只需要兩個(gè)半美分，而且更加快速。交易過程中需要的資源更少了，速度也就提高了。1997年掌管福特汽車集團(tuán)的杰克他果斷地決定并向全世界宣布，他相信普遍的價(jià)格上漲不會(huì)持續(xù)下去。他相信邊際收益不會(huì)減小，增長仍是必然的。 納賽爾制定的兩項(xiàng)優(yōu)先業(yè)務(wù)是：首先，利用合適的項(xiàng)目，每年減少十億美元的成本；其次，減少十億美元的投資資金。這個(gè)判斷以及相應(yīng)的優(yōu)先業(yè)務(wù)最終被證明是正確的。到2000年，降低成本仍是福特公司的生存之道，而優(yōu)先業(yè)務(wù)卻變成了使顧客滿意和電子商務(wù)。例如，福特公司對電子商務(wù)的重視導(dǎo)致了克維森特（Covisint）的及時(shí)出