【正文】 ，在進行考核的時候，首先要確保這個目標對員工有吸引力。比如企業(yè)有一個技術難題，誰要是攻破了這個技術難題，可以把他提拔為工程師。再舉個例子，完成這個銷售額，可以到海南去旅游。再比如，這個銷售額根本就完不成，這是一個天大的目標，去年他完成30萬，今年要100萬。因此，經過員工的努力，可以達成的目標才是好目標，也就是說蹦一蹦夠得著的目標才是一個好的目標。要設計一個合理的、有吸引力的，還要有合理的難度系數的目標，這樣的目標才能叫好目標。比如對我們個人來講，今年又是一個房價飛漲的年代，想在北京買個房，安個家，對一般工薪階層來講，至少要工作35年左右，才能掙到一個房子。我粗算一筆賬，大概要掙到500萬左右，才能過一個基本的小康生活，現在買個房子都要200來萬，買個車子30萬左右。你開個好車，你的心理狀態(tài)都好，你開一個20多萬的車，向人借錢，人家都不敢給你。錢找有錢人，錢不找沒錢人，所以，買車的時候一定要買個好車。因為你買了一個車，你就想著有錢。很多老板挖到第一桶金以后都先買個好車，就是這個道理。思維的高度決定人生的高度，掙錢其實有些時候很容易，錢跟蝴蝶一樣多，所以我們不要去找錢，靜下心來去種一片花草，蝴蝶自然會來。比如你是做白領還是做老板，如果打工和做老板你都達不到，那你每天買兩塊錢的彩票，每天定投兩塊錢，說不定哪一天，這500萬就來了。也就是說有了一個好的目標未必能實現，但是沒有制定目標，可能不能實現。目標制定以后，它有聚焦的作用。你沒給自己定一個目標，可能你都把這錢挪作它用了。所以，我們要為我們的個人生活制定目標。德魯克在《卓有的成效管理者》中說過一句話：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默無聞的、沒有驚天動地的大事在發(fā)生，都是整天在做報表、在做數字。一個管理好的企業(yè)每天都沒有驚天動地的大事發(fā)生，每天在做的事都是按部就班，做報表和做數字，這些報表和數字是目標、是標準。第六講 目標管理的含義及KPI指標解析 一、讓好人有好報1．有活力機制的核心在于對利益的調整在企業(yè)當中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機制。血濃于水，但是水比血純。當老太太走的時候，他們兄妹幾個也去哭，那三個保姆也在哭，但是他發(fā)現那三個保姆哭得比他兄妹幾個還痛。這就叫血濃于水，但是水比血純。有活力的機制的核心在于對于利益的調整。說白了，目標管理就是在于調整員工和企業(yè)的利益的分配問題，讓員工把企業(yè)的目標轉化成員工的目標。奉獻者應當得到合理的回報，絕不讓投機者獲利，偷懶者應該受到應有的懲罰。應該用管理普通人的方式管理員工。即使不圖利，他總圖一門。時間長了，她要面子、要榮譽，她想轉正。如果企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。第二步，制定符合Smart原則的目標。第三步，檢驗目標是否和組織和上司的一致。第五步，列出實現目標所需要的技能和知識。第七步，確定完成的日期。其實企業(yè)的人力資源管理有三個點：第一個點，是人力資源管理的出發(fā)點是工作分析；第二，人力資源管理的歸屬點是企業(yè)的報酬管理；第三，人力資源管理的難點是績效考核。事實上，企業(yè)的績效管理就包括企業(yè)的工作分析、薪酬設計等，但是我們很多的時候往往把它的前提忽略，沒有工作分析就沒有目標，沒有工作分析就沒有工作職責，沒有工作職責就沒有KPI。我們必須系統(tǒng)的考慮這些前因以及后果，才能把企業(yè)的目標管理做好。當然這是在制定目標管理的時候，我們還必須要考慮這個目標的制定是不是企業(yè)所想要的，是不是組織所想要的，這樣才能真正的把目標管理做好。沒有認同的目標，不要談公平、不要談合理。目標管理能不能真正的實現好，它跟企業(yè)的文化非常有關。很多企業(yè)說話不算話，很多管理者說話不算話，員工的利益多了他就不想給了，造成員工對目標制定的他不信任。2．必須符合SMART原則目標管理必須是具體的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以達到的（Attainable）；是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）；必須具有明確的截止期限（Timebased）。如果員工輕而易舉地就可以達到目標，那對員工來講，就沒有動力，但如果員工再怎么努力也達不到目標，也使員工失去信心，容易喪氣。目標要越少越好。濫竽充數的錯誤不在于吹竽的南郭先生，在于誰，而在于齊宣王。我們的企業(yè)對目標的考核也是這樣，你選擇什么樣的考核方式，才能決定員工對你這個目標能不能信任。大家說這太容易了，有一個人真的去扛了，商鞅真的獎勵了他。因為大家都信任他了。四、成功實施目標管理的必須條件實施目標管理，必須要有三個條件：我們把目標管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達成這個目標，很關鍵。說員工沒完成任務，要扣獎金，這叫目標管理？不叫。他沒有完成目標，你罰他錢有什么用，開除他都沒用。目標管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，目標管理還要有過程管理。沒有考核怎么樣，就不要談目標。只要一做目標管理，必須有考核。你把張飛放到繡花車間，還指望他干好績效，不可能。有些人有緣無分，有些人有分無緣，有些人通常同床異夢，有些人異夢同床，沒辦法。離開了對人力資源的管理去管理目標，那就叫秋后算賬。五、關鍵績效指標的含義（一）采用什么考核指標很多人經常問我：婁老師，我們到底用KPI考核還是用平衡計分卡，還是用什么目標管理？我們做管理的要學會把復雜的問題簡單化，管它什么工具，先開槍再瞄準，我們先考六條指標，考了就比不考強，有了問題就改，再有了問題再改，還有問題還改。我們在績效考核上常犯的錯誤就是追求完美，哪里會有完美，追求一個女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過如此，也遺憾。指標不科學不量化再改，再不科學再不量化還嘛，一下子都搞科學搞量化了，這個企業(yè)的管理人員不就失業(yè)了嗎？很多人在做這些問題的時候，沒有這種哲學的思考，一下子就去追求很高級的KPI平衡計分卡，我經常說平衡計分卡是績效考核中的共產主義，KPI是績效考核中的社會主義。（二）什么是KPIKPI事實上叫關鍵績效指標，通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。我認為KPI就是支撐企業(yè)業(yè)績的一些因素。我認為KPI是支撐結果的因素，如果從這三點來講，第一個結果不是KPI，只有品質和行為才是KP。我們也可以把結果當成KPI的一種，這叫關鍵業(yè)績指標。有人把品質也給它變了，叫關鍵品質指標。六、KPI指標由3個層級構成KPI的指標由三個層級構成：，由公司的戰(zhàn)略目標演化而來每一個企業(yè)在做績效考核的時候，都要找到企業(yè)的指標庫，也就是要建立企業(yè)自己的指標庫。案例：某公司關鍵績效指標（部分）變量目標指標服務質量為顧客安裝高質量的產品1．顧客對產品不滿的次數2．顧客對服務態(tài)度抱怨的次數3．以每安裝一件產品的成本計算人的生產效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應速度7．一年內售出產品總數中產品的出錯率（%）8．一次性解決產品問題的數量9．有競爭力的產品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式這就是一個企業(yè)的指標庫的一部分，只是很小的一部分。然后在這個目標的基礎上，要想安裝高質量的產品。也就是說如果我們去考核一個企業(yè)的變量指標，那我們想要的結果為顧客提供高質量的產品。這樣一個大的指標庫，不是把這十一項都考，最多只能考六項，甚至有些時候考個兩三項就可以了。，根據公司級指標和部門職責來確定也就是說我們要建立部門的指標庫，部門指標庫的建立根據公司的目標以及部門的職責演化而來。這就是我們常用的考核指標，這就是我們常用的考核指標。如下圖： 原則 正確做法 錯誤做法 具體的 specific 可度量的 measurable 可實現的 Attainable 現實的 Realistic 有時限的 Timebound 第一，具體，它的正確做法是要切中目標，適度細化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復制其他情況中的目標。 第二，取證太困難的指標也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數據化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數據和信息不好獲得等。錯誤的做法是過高或過低的目標、期限過長。 第五，要有時限限制，要關注這種效率，錯誤的做法是模糊的、不考慮時效性。也就是說，一個關鍵指標提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點。顧客對服務態(tài)度抱怨的次數，抱怨加上了一個“次數”，這就是關鍵指標。承諾安裝的期限，這里有時間?？傊灰且粋€KPI的指標，最終一定是可以用數字來描述的。 二、尋找KPI的幾種方法 怎么去提煉KPI的指標？提煉KPI的指標有幾種方法： 頭腦風暴法就是找?guī)讉€人，大家進行發(fā)散性思維，每個人貢獻自己的想法、點子。 即把同行業(yè)的先進指標拿回來，比如做電腦的，我們把聯想的指標拿回來作為一個參考，當成一個標桿，這就叫標桿的競爭。 五、客戶關系圖法案例 我在這里要給大家介紹一個最原始的方法：客戶關系圖法。 我們要想去提煉一個崗位的指標的時候，我們首先要找到這個崗位的職責。客戶關系圖法有幾個步驟： 第一步，繪制出客戶關系圖 客戶這個概念來源于ISO，ISO里邊把部門與部門之間，人與人之間都當成客戶關系。根據企業(yè)的性質不同，可能這個崗位的客戶就不同。我們在思考客戶的時候，從兩個維度思考：一個是他的內部客戶是誰，一個是他的外部客戶是誰，而在內部客戶里邊，我們又考慮他的上下級關系是誰，他的左右關系是誰。就是這個崗位可以讓別的崗位增值。這個方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：問卷調查法、訪談法、關鍵事件法，可以給這個經理發(fā)幾個表格，他想讓這個秘書為他做哪些工作，也可以去訪談訪談這個經理。 六、KPI指標提煉案例 KPI指標提煉的過程是非常復雜，這個過程的產生，事實上是對員工折騰的過程。一般咨詢公司給企業(yè)做咨詢的時候，第一件事做的是到企業(yè)先折騰一個月，不做事么，先給企業(yè)做做培訓，給員工發(fā)點表格，跟員工談一談。 （一）工作分析的步驟 做工作分析有幾個步驟： 第一個步驟是培訓環(huán)節(jié)不能少，對員工要培訓； 第二個環(huán)節(jié)是所有員工填報表，搞點報表叫他去填，搞得煩他，其實有些時候那些顧問公司都不看那個報表； 第三步是關鍵崗位要訪談。就這么簡單，做工作分析都是這樣做的，出來的結果就是這么簡單，但折騰的過程比結果更重要，因為員工在填表、談話的過程之中，都提高了。一個人能否做好人力資源經理關鍵不在于專業(yè)，而在乎非專業(yè)，專業(yè)學得再好，老板不支持，你能做好嗎？中層經理不配合你，你能做好嗎？員工不理解你，你能做好嗎？你不會折騰，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力資源經理一定要學會賣藝不賣身，很多東西都是要通過你的專業(yè)去搞定，而不是通過你的專業(yè)去得罪員。因為學歷歸教育部門管，文化歸文化部門管，都不是一個部門管的事。不會跟人打交道，專業(yè)工具學得再好，到企業(yè)中你運用不好，那就沒有用。工具不重要，玩好才重要。 績效考核能不能做好的關鍵因素，在乎首先解決敵我矛盾。員工說指標不量化，中層經理說指標不科學，關鍵是沒有解決敵我矛盾。這種情況下，那不要先考，要先折騰，把他折騰夠，先解決敵我矛盾，再解決人民內部矛盾。 【案例】 森林里，一只狼一碰到狐貍戴帽子就打，說：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐貍不戴帽子，狼也打，說：你今天為什么不戴帽子？該打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐貍就想，找個機會去投訴一下，他找到老虎，老虎是獸中之中。老虎說：狼，很多人投訴你，說你經常打狐貍，你說說為什么。老虎說：你看它不順眼，你也不能經常打它。再過兩天了你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄個女人過來，如果它給你找個胖的，你就說我要的是瘦的，如果它給你找個瘦的，你都說我要的是胖的，你就可以打它?！?狐貍在外面一聽很郁悶，投訴都沒有用，就別投訴了，回家去了。狐貍就過去了，狼說：去給我弄點洗衣服的過來。狐貍小心翼翼的問：那你要胖的還是瘦的。當我們的員工不想考核的時候，當所有的中層干部都不想考核的時候，你怎么考都有問題，用什么工具都沒有用，這就叫敵我矛盾沒解決。所以一定要先解決敵我矛盾，辦法是折騰。 很多人力資源經理一開始就去考，一考就考亂，自己由先驅變成了先烈，本來不考還好，一考就考亂，老板肯定就找你的問題，結果你就走人。所以，在這里邊，我特別強調過程比結果都重要。第八講 KPI及平衡計分卡戰(zhàn)略分析 （三）對所找到的職責進行重要性的排序排序后，看哪個重要。這十一條到底哪些該考核，最后就剩了六條。為什么考核這個，那我就想強調這個；為什么不考核那個，因為暫時不強調。（四）給不同的指標劃分成不同的權重劃分權重之后，就容易考核了?？蛻絷P系圖法是所有方法中的最原始的方法，也叫折騰法。這些指標要不要都考核？我們用坐標法，把所有的指標寫到軸上，分成幾個層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。出勤率是需要考核的、銷售額是非需要考核不可的，銷售費用也是非考核不可的。什么叫關鍵業(yè)績指標，什么叫KPI？事實上KPI就是支撐這個員工的主要職責。為什么一會用KPI，一會用目標，一會又加個平衡計分卡。當我們把出勤率量化的時候，事實上就出現一個數字，這個數字就是我們所想要的目標。因此，其實考核的時候考的是KPI，而把KPI量化以后，也就是給它一個目標值，這就是目標，這就是KPI和目標的