【正文】 CEO 張瑞敏一、細(xì)水長流模式 問題管理中的細(xì)水長流模式有兩方面含義，一方面是說企業(yè)管理在細(xì)微處才見真功夫，另一方面是說小產(chǎn)品往往可以成就大市場，千萬不要看不起小生意。（一）細(xì)節(jié)決定成敗《荀子。故不積硅步，無以至千里；不積小流，無以成江海。偉人輩出的年代是不幸的年代，充滿驚濤駭浪的企業(yè)是危險的企業(yè)。同年，S公司根據(jù)發(fā)展需要，其原法定代表人Z經(jīng)理在北京注冊了一家新的廣告公司，開始北京市場的業(yè)務(wù)拓展，S公司便交由其愛人S經(jīng)理全權(quán)經(jīng)營打理，然而隨著S經(jīng)理的接手，S公司在此后的經(jīng)營過程中卻每況愈下。 問題簡析：出現(xiàn)以上困局，并不是S公司發(fā)展規(guī)劃、運(yùn)營戰(zhàn)略的失誤，當(dāng)然也不是材料供應(yīng)單位有意為難、刁難，而且S公司員工也不乏一定的作業(yè)水準(zhǔn)。（因案例太長，后面的略）（二）小產(chǎn)品，大市場浙江省義烏市有一家公司專門生產(chǎn)喝飲料用的吸管，每根吸管只有8毫錢的利潤，銷售量名列世界第一；慈溪市有家生產(chǎn)撲克牌的企業(yè)，年產(chǎn)撲克牌3億多副，產(chǎn)量居世界第一；嵊州市領(lǐng)帶企業(yè)1000多家，占全國總產(chǎn)量80%，占世界總產(chǎn)量三分之一；…… 表31 溫州產(chǎn)品的市場占有率商品 國內(nèi)市場占有率 商品 國內(nèi)市場占有率打火機(jī) 95% 民用燈具 60%眼鏡 85% 扭扣拉鏈 60%磁力泵 70% 皮鞋 44%塑編 66% 商標(biāo)徽章 40%剃須刀 66% 低壓電器 35%鎖具 65% 制筆 33%資料來源：2002年10月全國首屆輕工博覽會 浙江有許許多多這樣的企業(yè)和這樣的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品雖然很小，但在本行業(yè)內(nèi)已經(jīng)是名列世界前列。 小產(chǎn)品雖然很小，但市場卻可能很大。當(dāng)別人都對某個微利產(chǎn)品不屑一顧的時候，你去做了，你就有可能成為這個行業(yè)的龍頭老大。 這里所說的自揭內(nèi)幕主要有自揭本行業(yè)內(nèi)幕和自揭本企業(yè)內(nèi)幕兩種版本。這與自揭本行業(yè)內(nèi)幕和自揭本企業(yè)內(nèi)幕都有所區(qū)別，在本書的傾力解決模式中說明。尤其值得欽佩的是，揭發(fā)者往往自己也是問題中人，為了增加可信度，以本企業(yè)的實際故事來向公眾說明內(nèi)幕。盡管是以本企業(yè)為例說明內(nèi)幕，把本企業(yè)的老底暴露出來了，但由于是行業(yè)普遍存在的問題，所以人們并不會歸罪于揭發(fā)者。（2）提高自己的知名度。相應(yīng)地揭發(fā)者的知名度會迅速提高。藥品銷售內(nèi)幕掀開后，更多的人知道了藥品的制造成本往往不到市場售價的50%，低的甚至不到其市場售價的10%，即使藥價降一半，各環(huán)節(jié)仍然有利可圖。 福利藥房的總經(jīng)理徐穎說，他事先也意識到此舉會招致同行的攻擊，甚至打壓。但同行的反對力量非常強(qiáng)大，他們還促使生產(chǎn)廠家也向福利藥房施加壓力：要么把價格調(diào)升回去，要么斷了福利藥房的供應(yīng).盡管如此，福利藥房讓利于老百姓的做法得到了媒體和廣大消費(fèi)者的強(qiáng)烈支持。 在這樣的情況下，徐穎說他已經(jīng)到了不進(jìn)則退的地步，要么被同行亂刀砍死，要么堅強(qiáng)地走下去。一時間，藥品降價風(fēng)暴席卷藥品零售市場，福利藥房也因此而一舉成名。福利藥房的銷售額節(jié)節(jié)攀升，近300平米的賣場常常被擠得水泄不通，很多顧客往往從很遠(yuǎn)的地方坐車到福利藥房買藥?；艚鹗肯壬蝗粡幕瀳蟾鎲紊习l(fā)現(xiàn)，他們生產(chǎn)的食品配方中起保鮮作用的添加劑的毒性雖然不大，但長期服用對身體有害，倘若悄悄從配方中刪除添加劑，又會影響產(chǎn)品的鮮度。 怎么辦呢？經(jīng)過慎重考慮，他毅然向社會宣布：防腐劑有毒，對身體有害.亨利。這場爭論也持續(xù)了整整4年！出人意料的是，亨利公司在近于傾家蕩產(chǎn)之時，名聲卻家喻戶曉，不但得到了政府支持，產(chǎn)品也成了人們放心的熱門貨！原因似乎又很簡單——亨利公司是第一個坦誠為顧客著想的公司，是第一個像朋友一樣把自己的短晾出來的公司！此后，亨利公司在很短的時間內(nèi)便恢復(fù)了元?dú)?，?guī)模也擴(kuò)大了兩倍，一舉登上了美國食品加工工業(yè)第一把交椅?。ǘ┳越冶酒髽I(yè)內(nèi)幕自揭發(fā)本企業(yè)的內(nèi)幕比自揭本行業(yè)共同的內(nèi)幕需要更多的勇氣和智慧，也有更大的風(fēng)險，并不是每個企業(yè)都能應(yīng)運(yùn)自如，所以一般的企業(yè)傾向于對外保密，甚至把一些不需要保密的事情也搞得神秘兮兮，讓員工和外面的人都感到莫名其妙。所以有的企業(yè)在宣傳產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)之后，還要增加一句本產(chǎn)品還存在不足之處。揭露問題式宣傳有時由于誠實的態(tài)度反而可能把丑轉(zhuǎn)化為美，例如：美國墨西哥州高原的一個蘋果園園主，一直以盛產(chǎn)高質(zhì)量的蘋果而聞名，但一年一場大冰雹使其蘋果斑痕累累，但他冥思苦想之后，干脆就給這些蘋果照實寫上說明：這些蘋果個個帶傷，這是冰雹打的，是高原地區(qū)出產(chǎn)蘋果的標(biāo)記.這樣的實實在在的宣傳反而贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，當(dāng)年蘋果銷售一空。 潘石屹開發(fā)的現(xiàn)代城房地產(chǎn)項目也像他本人一樣既受矚目，又惹人爭議。另外，還有S0HO你蒙誰？、SOHO：非男非女的怪胎、SOHO誤導(dǎo)市場，甚至一篇《現(xiàn)代城又一次愚弄買家》的文章指責(zé)商住兩用違法和潘石屹一手遮天。通過，自揭內(nèi)幕，SOHO現(xiàn)代城銷售反而變得炙手可熱，好像如果誰不SOHO誰就不時尚了。 潘石屹說：面對批評，不需要答案，但要超出是非的糾纏，制造者只有不斷地修改自己的產(chǎn)品，才能不斷地生產(chǎn)更好的產(chǎn)品.之所以能夠跳出是非的圈子回顧對SOHO現(xiàn)代城的批判，是因為潘石屹對批評者有自己清醒的分類。第二種是一般的客戶對象，大多根據(jù)流行的品位對現(xiàn)代城做出批評；還有一種是競爭對手，或許是出于嫉妒和不服氣的心理，有些批判顯得不聰明甚至是可笑，對這些，我不會在意。三、傾力解決模式（一）傾力解決模式的緣起1981年，杰克。 20世紀(jì)80年代末，通用電氣公司士氣非常低落，作為友誼紐帶的非正式組織處于完全混亂狀態(tài)，許多部門的員工已經(jīng)減少了一半，企業(yè)已經(jīng)3年沒有印制過內(nèi)部電話號碼簿，因為如此多的人如此快地離開，很難知道誰的名字應(yīng)該包括進(jìn)去。 另外，韋爾奇也多次聽到過員工們抱怨，基層的工人們有想法，卻沒有權(quán)力去做。這些問題縈繞在韋爾奇的腦海中尋找著突破的機(jī)會。鮑曼和哥倫比亞大學(xué)沃倫教授的鼓動下，韋爾奇為了解決上述問題，決定全面推行一種叫做傾力解決（WorkOut） 的管理模式。在韋爾奇出任CEO的第二個十年中，傾力解決一直是通用電氣公司發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的主流模式。韋爾奇把傾力解決稱作全公司無休止地搜尋一種更好的方法來改善我們要做的每一件事情.珍妮特。韋爾奇如是說》一書中講道，通用電氣公司的傾力解決是這樣的：請40位到100位公司各階層的員工，舉行三天的非正式會議，老板開始講話，回顧業(yè)務(wù)情況，設(shè)定一些議題，然后就離開。最后，老板回來聽取大家提出的解決建議，老板只有三種選擇：一是當(dāng)場接受；二是當(dāng)場拒絕；三是當(dāng)場要求更多的信息。這只是一種典型的情況，并不是所有的傾力解決都是這樣進(jìn)行，在傾力解決例會上，參與者會尋找一切途徑來改進(jìn)公司的工作，但傾力解決有兩個特點(diǎn)是共同的：（1）雇員必須能夠面對面地向老板提出建議。實施傾力解決通常有下列七個步驟：（1）選擇討論的話題。 （3）選擇一個倡議者，由他監(jiān)控建議一直到實施。 （5）和經(jīng)理見面，由他們當(dāng)場對每個建議做出決定。 （7）讓這一過程和這些話題和建議一起進(jìn)行下去。 傾力解決在實施過程中，除去了很多無用的中間層和官僚主義，讓上下各層次員工共同更深入地注視這個組織，也讓高導(dǎo)管理層聽到了工作在第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運(yùn)營的更好的令人吃驚的想法。傾力解決的中心目標(biāo)是培養(yǎng)一種文化，這種文化中每個人的想法都有價值，每個人都是其中的一部分，上司是在領(lǐng)導(dǎo)而不是控制，是在教練而不是旁觀。同時傾力解決模式也賦予員工以提出自己解決問題的想法的權(quán)利和責(zé)任。 通用電氣公司的傾力解決取得了驚人的成功，不僅打破了韋爾奇上任后第一階段造成的緊張氣氛，公司中開始有了創(chuàng)造性氛圍，而且充分發(fā)揮了員工在解決問題中的作用。概括起來，傾力解決起到了下列作用？ 消除官僚主義，促成了追求卓越管理的文化。？ 清除上下級的垂直邊界。？ 最大限度地凝聚員工的智慧。如果沒有配備相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)也只能是紙上談兵而無法履行的。 責(zé)權(quán)失衡問題有兩種情況，一種是責(zé)小于權(quán)，一種是責(zé)大于權(quán)。也就是說，國有企業(yè)的經(jīng)營者如果在企業(yè)中業(yè)績突出，往往會調(diào)到政府機(jī)關(guān)擔(dān)任要職，同時，國有企業(yè)的經(jīng)營者如果業(yè)績很差，也往往會在政府機(jī)關(guān)或行業(yè)協(xié)會中安排一個職位，以便順利實現(xiàn)換帥。當(dāng)然，這還只是制度性責(zé)權(quán)失衡，不一定權(quán)力會濫用。這種責(zé)權(quán)失衡不僅給企業(yè)帶來了損失，也害苦了這些曾經(jīng)得利的經(jīng)營者和管理人員?！赴咐箙^(qū)域經(jīng)理責(zé)權(quán)失衡（略）（二）權(quán)小于責(zé)A公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進(jìn)行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻是非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。他深感要授權(quán)，但內(nèi)心里他又疑慮又擔(dān)心。 新興民營企業(yè)管理不健全，難以做到責(zé)權(quán)完全對等，老板給下屬授權(quán)時更多地傾向于權(quán)小責(zé)大。下面就是一個案例：「案例」海安縣農(nóng)行責(zé)大于權(quán)導(dǎo)致業(yè)績下滑（略）「相關(guān)鏈接」山寨模式、獨(dú)立大隊模式和傀儡模式《管理夜話：問題管理的模式與案例》（東方出版中心）一書所講的問題模式中，與這里說的責(zé)權(quán)失衡模式有關(guān)的有三種，即：山寨模式、獨(dú)立大隊模式和傀儡模式。在董事會、監(jiān)事會、決策咨詢委員會等一系列所謂的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)背后有各種各樣的山寨式管理版本：版本一：國有企業(yè)的山寨式管理版本二：集體和鄉(xiāng)鎮(zhèn)壓企業(yè)的山寨式管理版本三：民營企業(yè)的山寨式管理版本四：外資和合資企業(yè)的山寨式管理獨(dú)立大隊模式與山寨模式的共同的特點(diǎn)是管理者獨(dú)斷專行、為所欲為。而在獨(dú)立大隊模式下，企業(yè)經(jīng)營管理者之上有董事會對其提出企業(yè)經(jīng)營策略和發(fā)展方向方面的要求，但由于種種原因，企業(yè)經(jīng)營者不愿意執(zhí)行。 傀儡模式正好與獨(dú)立大隊模式相反。而傀儡模式是總經(jīng)理受制于董事會得不到應(yīng)有的職權(quán)，董事會受制于大股東得不到應(yīng)有的決策權(quán)。這三種模式是企業(yè)高級管理層存在的責(zé)權(quán)失衡的典型情況，本書中的責(zé)權(quán)失衡不僅包括高管層的責(zé)權(quán)失衡，而且包括中層和基層的責(zé)權(quán)失衡。這讓困擾家族企業(yè)多年的話題再次成為人們討論的熱點(diǎn)。 另一種是說家族企業(yè)高效率、低風(fēng)險、具有信任的基礎(chǔ)、具有很強(qiáng)的生命力、在世界各國都很普遍。家族企業(yè)占GDP的比例美國為50%，%，%，%.泰國和中國香港的五個最大家族企業(yè)占了26%的市價總值。而家族管理的問題就比較多了，肯定是弊大于利。 家族管理大致可分為三種不同模式：一種是家族成員創(chuàng)業(yè)過程中延伸出來以家庭成員控股為基礎(chǔ)的家族管理。 第三種是介于上述兩種情況之間的過渡狀態(tài)，即家庭成員持有企業(yè)的少部分股份并同時參與管理，或者是一個成員持有少部分股份，其他參與管理的成員不持有股份。（二）家族矛盾：家族管理邁不過的坎打仗親兄弟，上陣父子兵在中國傳統(tǒng)文化中一直被認(rèn)為是最值得信賴的團(tuán)隊。殊不知，家族成員間矛盾錯綜復(fù)雜、由愛轉(zhuǎn)恨，甚至造成父子反目、兄弟分家、姐妹相斗、夫妻離異的案例比比皆是。 原香港華懋集團(tuán)主席、香港房地產(chǎn)富商王德輝1990年被綁架失蹤，妻子龔如心與其父王廷歆于1997年爭奪遺產(chǎn)案拉開了序幕，隨后翁媳倆互相揭短，引出了一件又一件丑聞。隨著傻子瓜子總廠發(fā)展為集技、工、貿(mào)于一體的綜合性型企業(yè)，家族矛盾也漸激化，年氏父子兄弟之間打假，甚至要對簿公堂。 美籍華人、著名科學(xué)家王安創(chuàng)辦的王安電腦公司生產(chǎn)的電腦及其他辦公室自動化設(shè)備都走在時代的前列，公司的產(chǎn)品一度成為當(dāng)時美國的辦公必備設(shè)施。但是由于王安兩個兒子的沖突以及親屬之間的矛盾，影響了公司的發(fā)展。 民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，往往是資金、技術(shù)、管理等資源匱乏，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)就會辦不下去。因此絕大部分企業(yè)在開創(chuàng)之初自然而然就走了家族管理模式。 但是，如果家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大到老板不能直接了解到所有員工，也不能了解到所有業(yè)務(wù)，家族管理的優(yōu)勢就開始衰減。這時，對于家族成員也應(yīng)該以市場化的冷酷標(biāo)準(zhǔn)來要求。舉個簡單的例子來說，如果市場上招聘來的員工之間有矛盾，把其中一個（或一派）解聘，矛盾就解決了，但家族成員之間的矛盾卻不能這么輕易解決。 彼德。家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員.中國最大的家族企業(yè)希望集團(tuán)董事長劉永行也承認(rèn)家族管理弊病，他說：幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點(diǎn)。已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的、已經(jīng)上了臺階的家族企業(yè)老板們都想讓企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大，都想讓企業(yè)成為百年老店，也幾乎都認(rèn)識到必須邁過職業(yè)化管理這道坎。 方太集團(tuán)董事長茅理翔毫不避諱選自己的兒子小茅做接班人。不過他建議：在交班初期可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來彌補(bǔ)其管理和經(jīng)營上的不足。而且，法制不健全，人家把錢卷走了，官司都沒有地方打，這又為家族管理創(chuàng)造了生存發(fā)展的環(huán)境。準(zhǔn)確地應(yīng)該說是：中國既缺乏稱職的老板，也缺乏稱職的職業(yè)經(jīng)理人。另一位個性內(nèi)向、穩(wěn)健的務(wù)實型職業(yè)經(jīng)理人剛開始與一位民營企業(yè)老板互相佩服、相見恨晚，但過了一段時間也出現(xiàn)裂痕。而職業(yè)經(jīng)理人方面也有不少職業(yè)病，如：假公濟(jì)私、心浮氣躁、眼高手低、過河拆橋等。 目前的情況是，對于多數(shù)上規(guī)模的家族企業(yè)來說，是否需要職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)無須討論了，關(guān)鍵是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間如何磨合，或者如何尋找雙方能相互適應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人。我們討論大量案例后，認(rèn)為目前職業(yè)經(jīng)理人要注意四個不行：受不了委曲不行、不會表功不行、從不小事做起不行、不贊美老板不行.而老板也要注意四個不行：不喜歡聽逆耳的話不行、分不清業(yè)績與空話不行、要求太瑣碎不行、不會表揚(yáng)下屬不行.「相關(guān)鏈接」英雄+美女模式常言道：男女搭配，干活不累.在企業(yè)經(jīng)營管理中，如果創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家有一位異性朋友協(xié)助，效率通