【正文】 意義 中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)存續(xù)企業(yè)開展手機(jī)業(yè)務(wù)整合，對(duì)其未來(lái)發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意義。下面我們分別加以闡述。詳細(xì)分析如下。目前移動(dòng)系統(tǒng)手機(jī)分銷企業(yè)的角色是二級(jí)代理，對(duì)于一些機(jī)型是作為二級(jí)代理下的區(qū)域代理。整合前后利潤(rùn)比較見圖 22。綜上分析，中國(guó)移動(dòng)必須通過(guò)手機(jī)業(yè)務(wù)整合，來(lái)解決存續(xù)企業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)改革中的問(wèn)題。其次，對(duì)于沒有進(jìn)行手機(jī)分銷業(yè)務(wù)的省份移動(dòng)器材公司，集團(tuán)在整合后將具有國(guó)代的地位后，在產(chǎn)品和價(jià)格上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，有能力扶持他們從無(wú)到有復(fù)制、發(fā)展手機(jī)分銷業(yè)務(wù)。. 發(fā)揮移動(dòng)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì). 充分發(fā)揮中國(guó)移動(dòng)品牌優(yōu)勢(shì)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇及潛在新增用戶對(duì)價(jià)格敏感度的加大，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)著眼為國(guó)有資產(chǎn)保值增值及企業(yè)發(fā)展之長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，提出實(shí)現(xiàn)服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，主動(dòng)避開價(jià)格戰(zhàn)的鋒芒，以業(yè)務(wù)領(lǐng)先打造產(chǎn)品品牌，以服務(wù)領(lǐng)先打造企業(yè)品牌，全方位鍛造品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而依靠品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。有關(guān)專家分析，這種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌競(jìng)爭(zhēng)策略，隨著時(shí)間的推移，其積極效果會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越明顯。中國(guó)移動(dòng)在各省市移動(dòng)營(yíng)業(yè)廳內(nèi)還存在大量的移動(dòng)電話零售業(yè)務(wù)資源，這也是中國(guó)移動(dòng)存續(xù)企業(yè)的重要業(yè)務(wù)，其經(jīng)營(yíng)狀況是對(duì)存續(xù)企業(yè)的生存有著關(guān)鍵的影響。但是現(xiàn)有移動(dòng)營(yíng)業(yè)廳手機(jī)銷售及售后服務(wù)能力不高，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)資源利用率低，造成了經(jīng)營(yíng)狀況每況日下，很難與一些運(yùn)作規(guī)范、勢(shì)力強(qiáng)大的零售商群體競(jìng)爭(zhēng)，所以需在中國(guó)移動(dòng)手機(jī)銷售環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)存續(xù)企業(yè)的手機(jī)業(yè)務(wù)整合，充分發(fā)揮中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)現(xiàn)有渠道及網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)造血功能。實(shí)踐證明，現(xiàn)有存續(xù)企業(yè)中，已有一些企業(yè)通過(guò)在手機(jī)業(yè)務(wù)市場(chǎng)中的歷練經(jīng)營(yíng)，總結(jié)出一套符合移動(dòng)特色的手機(jī)銷售及售后管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)各地市分公司的管理，并注重員工的培訓(xùn)，提升其業(yè)務(wù)能力。從地市分公司的整合到手機(jī)銷售與售后業(yè)務(wù)的盈利，表明了湖南通信服務(wù)公司的管理經(jīng)驗(yàn)是成功的，是中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)一筆寶貴的財(cái)富，可為其他企業(yè)借鑒。. 促進(jìn)中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的發(fā)展. 促進(jìn)移動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù) 目前移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與手機(jī)生產(chǎn)廠商或手機(jī)代理商合作，已成為開拓移動(dòng)用戶市場(chǎng)的新途徑。 中國(guó)移動(dòng)通過(guò)手機(jī)業(yè)務(wù)整合，可獲得多家手機(jī)生產(chǎn)廠商的國(guó)代地位，這不但可促進(jìn)其手機(jī)銷售及維修業(yè)務(wù)，而且有利于與生產(chǎn)廠商建立密切的聯(lián)系，為移動(dòng)集團(tuán)利用手機(jī)銷售渠道，直接與移動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)捆綁銷售提供了便利條件，最終實(shí)現(xiàn)手機(jī)銷售與移動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的雙贏。通過(guò)開展手機(jī)銷售業(yè)務(wù)，可直接為客戶開通各項(xiàng)增值服務(wù)，如 VIP 大客戶代理，短信批發(fā)、信息開發(fā)等，這樣將客戶的兩次購(gòu)買捆綁于一次，不但方便了客戶，而體現(xiàn)了中國(guó)移動(dòng)的一體化服務(wù)，這有利于手機(jī)銷售業(yè)務(wù)和移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。. 加強(qiáng)客戶服務(wù)功能，促進(jìn)移動(dòng)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展根據(jù)中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)提出的“業(yè)務(wù)和服務(wù)雙領(lǐng)先”戰(zhàn)略，可通過(guò)對(duì)存續(xù)企業(yè)的手機(jī)業(yè)務(wù)整合，加強(qiáng)銷售渠道建設(shè)和售后服務(wù)管理，滿足客戶的多樣化需求，提供高質(zhì)量的服務(wù)，這是一種實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的有效途徑。這不但有利于增強(qiáng)現(xiàn)有客戶的忠誠(chéng)度，而且有利于新客戶的開發(fā)。湖 南 移 動(dòng) 通 信 器 材 有 限 公 司 介 紹 . 組織架構(gòu) 圖 3—1：湖南移動(dòng)通信服務(wù)公司組織架構(gòu)通信服務(wù)公司總經(jīng)理銷售管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部零售發(fā)展部物流中心人力資源計(jì)劃財(cái)務(wù)部售后服務(wù)中心分公司副總經(jīng)理移動(dòng)圖 3—2：湖南移動(dòng)通信服務(wù)公司分公司組織架構(gòu)湖南移動(dòng)通信器材有限公司隸屬于湖南通信服務(wù)公司，成立于 1999 年 12 月 8 日，從事移動(dòng)終端的零售、批發(fā)及其服務(wù)業(yè)務(wù)。湖南移動(dòng)通信器材有限公司堅(jiān)持合法經(jīng)營(yíng)的原則，為客戶提供質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，最大限度地為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，杜絕水貨、假貨。公司改制以來(lái)，各項(xiàng)工作有序開展，逐步走向正軌，零售業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，批發(fā)業(yè)務(wù)蒸蒸日上。13 月共計(jì)銷售手機(jī)20489 臺(tái)，取得了開門紅，全省營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也增加至 42 個(gè)，實(shí)現(xiàn)銷售毛利 263 萬(wàn)元。2022 年對(duì)移動(dòng)器材來(lái)說(shuō)，是全面適應(yīng)市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)專業(yè)化操作的關(guān)鍵年頭。下表為各地市分公司的2022 第一季度的手機(jī)銷售狀況，見表 3—1。表 3—2 為手機(jī)維護(hù)的情況統(tǒng)計(jì)資料表 3—2：湖南移動(dòng)通信器材公司手機(jī)維護(hù)中心 2022 年第一季度手機(jī)維護(hù)情況統(tǒng)計(jì)月 份 保 修 （ 臺(tái) ） 勞 務(wù) 費(fèi) （ 元 ） 換 新 （ 臺(tái) ） 勞 務(wù) 費(fèi) （ 元 ） 非 保 修 （ 臺(tái) ） 毛 利 （ 元 ）1 280 6,720 153 1300 600 28,8412 188 4,512 676 5746 577 24,1273 356 8,544 1259 10701 758 32,750總 計(jì) 824 19,776 2088 17747 1935 85,718? 存在的主要問(wèn)題根據(jù)以上數(shù)據(jù)可見，2022 年 13 月份公司手機(jī)銷售及售后服務(wù)取得了較大進(jìn)展，但是要在量上實(shí)現(xiàn)新的飛躍，還需更進(jìn)一步的努力。表 3—3：湖南移動(dòng)通信器材公司手機(jī)業(yè)務(wù)問(wèn)題分析問(wèn)題 情況分析一、貨源問(wèn)題 貨源不足是困擾整個(gè)零售平臺(tái)的重大問(wèn)題，也是公司在零售發(fā)展初級(jí)階段中不可回避的問(wèn)題。當(dāng)前，如何利用現(xiàn)有的零售平臺(tái)來(lái)獲取完整、有生命力和有更多利潤(rùn)的產(chǎn)品線，通過(guò)好的產(chǎn)品來(lái)塑造零售形象是極為關(guān)鍵的問(wèn)題。針對(duì)分公司的不同特點(diǎn)以及消費(fèi)群的地域性分布特性，有差異性的進(jìn)行庫(kù)存管理是迫在眉睫的事件。四、換新問(wèn)題 部分分公司回單不及時(shí)，登記不詳細(xì)，造成報(bào)表誤差，加之檢測(cè)人員或營(yíng)業(yè)員對(duì)開箱機(jī)、保修機(jī)、包換機(jī)界定偏差，資料不全，造成機(jī)器換不回來(lái)。表中四點(diǎn)問(wèn)題，可以通過(guò)中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)整合手機(jī)業(yè)務(wù)，獲得國(guó)代地位來(lái)進(jìn)一步解決，提高各省存續(xù)企業(yè)手機(jī)銷售及售后業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況。表 3—4：湖南移動(dòng)通信服務(wù)公司管理體系描述管理體系分類 管理體系具體內(nèi)容人力資源管理 實(shí)行目標(biāo)管理，建立健全組織及員工的 KPI 指標(biāo)體系。采用了內(nèi)部培養(yǎng)與外部公開招聘相結(jié)合的人員聘用體系注重企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化的培養(yǎng)，提高公司團(tuán)隊(duì)勢(shì)財(cái)務(wù)管理以公司經(jīng)營(yíng)管理為核心，完善預(yù)算管理，會(huì)計(jì)核算與稅務(wù)管理，加強(qiáng)公司的資金管理和信用風(fēng)險(xiǎn)管理，建立信息化管理體系。通過(guò)對(duì)價(jià)格管理、庫(kù)存管理和物流管理的多方面措施，有效的改善了經(jīng)營(yíng)狀況，為下一步全面整合全省手機(jī)銷售業(yè)務(wù)，積累了大量的渠道資源和客戶資源。為下一步開展業(yè)務(wù)，打下雄厚的人才和渠道基礎(chǔ)。. 發(fā)展規(guī)劃公司的目標(biāo)規(guī)劃是：手機(jī)銷售業(yè)務(wù)占全省的 20%40%。手機(jī)銷售模式分析. 現(xiàn)有渠道模式簡(jiǎn)介考察目前的手機(jī)銷售模式，基本上可以分為四種，見表 4—1。見表 4—2，4 —3，4 —4，4—5。特點(diǎn) ? 較早出現(xiàn)，主要是國(guó)外大手機(jī)廠商進(jìn)入中國(guó)后，不了解國(guó)內(nèi)情況，需要一家總代理為其產(chǎn)品進(jìn)行分銷而形成的。業(yè)態(tài) ? 國(guó)代有絕對(duì)的權(quán)威，資源給誰(shuí)不給誰(shuí)，由國(guó)代根據(jù)分銷能力決定，? 拿到一個(gè)產(chǎn)品的省級(jí)或區(qū)域的包銷是各地區(qū)分銷商的主要任務(wù)，由于資源（區(qū)域代理權(quán)）相對(duì)較為饋乏，分銷商都以爭(zhēng)取資源為主要目的。? 手機(jī)終端零售商處在一個(gè)從屬的地位，對(duì)市場(chǎng)及產(chǎn)品基本沒有太多的支配權(quán)力，這個(gè)模式下沒有大規(guī)模的零售連鎖產(chǎn)生，零售店基本沒有品牌，零售店的利益較為有限；售后由廠商負(fù)責(zé)。隨著時(shí)間的推移，中郵普泰的分銷模式也在不斷的變化，向壓縮渠道，進(jìn)入終端，面向服務(wù)的方面發(fā)展。特點(diǎn) ? 是在代理—渠道分銷模式后，為應(yīng)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的。業(yè)態(tài) ? 這種分銷模式是目前變化發(fā)展最多的方式，越來(lái)越深入到一線的終端和服務(wù)層面。? 國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家建立起了直屬的分銷渠道，繞過(guò)了中間代理層級(jí)，直接到達(dá)市縣一級(jí)市場(chǎng)，形成了自己的代理—深度分銷模式，事實(shí)也證明這種分銷方式比代理—渠道分銷模式更有優(yōu)勢(shì)。特點(diǎn) ? 是商家為應(yīng)對(duì)更加激烈的終端競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)掌握日益稀缺的終端資源而產(chǎn)生的。業(yè)態(tài) ? 家電超市利用其覆蓋面廣、進(jìn)貨量大、經(jīng)營(yíng)靈活、直接地面對(duì)終端用戶，特別是在價(jià)格上的策略十分靈活的特點(diǎn)直接從廠商進(jìn)貨，或者廠商直接向終端網(wǎng)絡(luò)供貨。特點(diǎn) ? 這種手機(jī)分銷模式是運(yùn)營(yíng)商、廠家、銷售商為應(yīng)對(duì)更加激烈的手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)整合各自手中的資源而產(chǎn)生的。業(yè)態(tài) ? 從銷售通路上，這種直銷方式大大壓縮了中間的銷售環(huán)節(jié)，對(duì)廠商而言意味著銷售成本的大幅降低，對(duì)企業(yè)用戶而言則意味著可以獲得更大的價(jià)格優(yōu)惠空間，而且銷售和服務(wù)的融合一體也完全消除了企業(yè)用戶的后顧之憂。表 4—6：代理—渠道分銷模式分析? 綜述 ? 代理—渠道分銷模式是一種相對(duì)較為傳統(tǒng)的窄而長(zhǎng)的分銷體系，處于受廠商支配的地位，較少參與市場(chǎng)管理，對(duì)零售終端和客戶的管理很弱，由于渠道較長(zhǎng)，分布面廣，物流管理的難度相對(duì)較大，信息管理的準(zhǔn)確性也較差。? 與廠商關(guān)系? 廠商是上游單位，經(jīng)銷商要從廠商處獲得產(chǎn)品和市場(chǎng)支持，完成生產(chǎn)商的銷售計(jì)劃，反饋市場(chǎng)和下游分銷商的信息。? 與運(yùn)營(yíng)商關(guān)系? 與運(yùn)營(yíng)商無(wú)直接關(guān)系，機(jī)卡分離后，渠道不再涉及售卡放號(hào)業(yè)務(wù)，而由運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)廳負(fù)責(zé)售卡放號(hào)，目前，在部分終端，有機(jī)卡合并業(yè)務(wù)，以方便消費(fèi)者。? 零售終端管理? 渠道不直接管理零售終端，只是通過(guò)對(duì)下游各分級(jí)渠道的覆蓋面的調(diào)查、分析和調(diào)整，間接地對(duì)零售終端的分布進(jìn)行管理，以避免終端的重疊和遺漏，并對(duì)價(jià)格和竄貨進(jìn)行監(jiān)控和管理。? 客戶管理 ? 不直接接觸和管理客戶，間接通過(guò)零售終端了解客戶信息，部分參與手機(jī)三包業(yè)務(wù)的某些流程。? 物流管理 ? 物流管理是渠道的主要工作，通常要負(fù)責(zé)匯總下游分銷商的要貨計(jì)劃，向上游代理商或廠商提出要貨申請(qǐng)，以及承擔(dān)配送管理和倉(cāng)儲(chǔ)管理，保證向各級(jí)分銷商及時(shí)配送、嚴(yán)格控制產(chǎn)品在途和渠道壓貨、壓縮基礎(chǔ)庫(kù)存。由于層次較多，銷售信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性往往較差。目前主要由廠商負(fù)責(zé)完成，或由廠商與運(yùn)營(yíng)商合作完成。表 4—7：代理渠道分銷模式 SWOT 分析優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)? 模式運(yùn)行較為成熟 ? 形式單一，新機(jī)會(huì)增長(zhǎng)點(diǎn)少? 渠道較長(zhǎng)，成本較高? 信息反饋較慢? 無(wú)法對(duì)終端進(jìn)行管理? 不掌握客戶資源? 無(wú)法參與市場(chǎng)管理機(jī)會(huì) 威脅? 相關(guān)支持性服務(wù)體系較為完善 ? 現(xiàn)行的渠道越來(lái)越趨向短渠道、扁平化，有被替代的可能? 受制于廠商的資源支配? 無(wú)法獲得運(yùn)營(yíng)商的增值業(yè)務(wù)支持表 4—8：包銷—分配—終端—服務(wù)模式分析? 綜述 ? 是一種尚處在探索中的混合型模式，它把幾種分銷模式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)：與運(yùn)營(yíng)商結(jié)盟，以服務(wù)爭(zhēng)奪最終用戶；擁有零售終端稀缺資源，保證產(chǎn)品成列面；拆除中間渠道，直接完成配送，節(jié)省渠道成本；與廠商合作，增加客戶價(jià)值，獲得包銷利潤(rùn)。? 與廠商關(guān)系 ? 由于銷售商具有市場(chǎng)各項(xiàng)稀缺資源的整合，將廠商納入到整體的銷售體系中，可與廠商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共同利益的增值。? 渠道分析 ? 完全拆除了貨物流通渠道，將廠商和運(yùn)營(yíng)商直接整合到零售終端，極大地降低了渠道成本，大大縮短了渠道時(shí)延，促使市場(chǎng)流通速度加快，實(shí)現(xiàn)了“削減渠道，增加利潤(rùn)”的目標(biāo)。? 客戶管理 ? 直接接觸和管理客戶，了解客戶信息，對(duì)各類不同的客戶提供服務(wù)和增值業(yè)務(wù)，掌握客戶資源，建立牢固的客戶關(guān)系。? 信息管理 ? 多方共用零售終端平臺(tái)，直接接觸市場(chǎng)，面對(duì)最終用戶，能夠達(dá)到信息充分交流和共享，有利于信息反饋的及時(shí)和準(zhǔn)確，有利于各方及時(shí)掌握第一手資料，有利于客戶服務(wù)業(yè)務(wù)的及時(shí)有效到達(dá)。表 4—9：包銷分配終端 服務(wù)模式 SWOT 分析優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)? 形式新，新機(jī)會(huì)增長(zhǎng)點(diǎn)多? 渠道短，成本低? 信息反饋快? 直接對(duì)終端進(jìn)行管理? 掌握客戶資源? 有效參與市場(chǎng)管理? 模式較新，內(nèi)部運(yùn)行較不成熟，管理機(jī)制尚待完善機(jī)會(huì) 威脅? 符合現(xiàn)行的渠道越來(lái)越趨向短渠道、扁平化趨勢(shì)，具有比較優(yōu)勢(shì)? 整合廠商的資源，形成戰(zhàn)略伙伴? 能夠直接獲得運(yùn)營(yíng)商的增值業(yè)務(wù)支持? 銷售模式較新，相關(guān)支持性服務(wù)體系較不完善. 整合模式選擇 . 整合模式選擇的基本思路根據(jù)中移集團(tuán)總部的整合思路，結(jié)合宏觀市場(chǎng)環(huán)境分析，企業(yè)內(nèi)部情況分析，現(xiàn)有市場(chǎng)運(yùn)作模式的分析，我們認(rèn)為，未來(lái)整合模式的選擇，必須符合這樣幾個(gè)方面：? 以穩(wěn)定為本，在穩(wěn)定中求發(fā)展，在發(fā)展中鞏固穩(wěn)定；? 整合和做強(qiáng)有市場(chǎng)前景的，有競(jìng)爭(zhēng)能力的，有長(zhǎng)期收益的業(yè)務(wù)；? 服務(wù)于集團(tuán)公司的長(zhǎng)期利益，搞活企業(yè)，支持主業(yè)；? 管理規(guī)范，業(yè)務(wù)集中，市場(chǎng)化運(yùn)做；? 具有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟(jì)實(shí)體。定位過(guò)高而資源不足，非但達(dá)不到目標(biāo)，反而把自己拖死。企業(yè)的穩(wěn)定在于資源和定位的平衡，企業(yè)的發(fā)展在于資源和定位的互動(dòng)。. 整合模式的選定（代理—分配—終端—服務(wù)模式）? 模式的選擇 運(yùn)營(yíng)商廠商 零售終端/用戶銷售商一體化銷售模式圖（41 ）表 4—10：模式的定位定位鑒于以上的分析，我們建議移動(dòng)集團(tuán)整合手機(jī)業(yè)務(wù)的定位是：借勢(shì)移動(dòng)品牌、整合全國(guó)業(yè)務(wù)、取得國(guó)代資格、依托產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、打通營(yíng)銷體系、搭建服務(wù)平臺(tái)、支持主業(yè)發(fā)展、逐步發(fā)展壯大。代理 以包銷方式著眼，以國(guó)代方式著手，合理、充分借助集團(tuán)資源，整合全國(guó)營(yíng)銷體系，跳過(guò)上游渠道層級(jí)，以集團(tuán)授權(quán)國(guó)代的方式，提升代理層級(jí)，直接建立與廠商、運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系，獲取國(guó)代短渠道優(yōu)勢(shì)，獲得更大的資源優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)份額。終端加快建設(shè)和整合全國(guó)的移動(dòng)通信服務(wù)系統(tǒng)的零售終端網(wǎng)點(diǎn)平臺(tái)，通過(guò)三個(gè)途徑：移動(dòng)營(yíng)業(yè)廳的零售終端建設(shè)；自有專賣店終端建設(shè)；加盟店終端建設(shè)，迅速擴(kuò)大終端網(wǎng)點(diǎn)的分布和覆蓋，并將所有網(wǎng)點(diǎn)整合成業(yè)務(wù)對(duì)口的直供終端網(wǎng)點(diǎn)系統(tǒng)，將原來(lái)各省分散、體系不全、管理較弱、銷售緩慢的零售柜臺(tái)，整合成網(wǎng)絡(luò)覆