【正文】 新的設(shè)想，由設(shè)計(jì)部門完成設(shè)計(jì)，“轉(zhuǎn)給”生產(chǎn)部門，再進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)并制造出最終產(chǎn)品。隨著汽車產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期越來越短，產(chǎn)品的更新?lián)Q代明顯加快，客觀上要求在產(chǎn)品研發(fā)過程中把人、技術(shù)、管理和設(shè)計(jì)制造全過程進(jìn)行信息集成和過程集成，于是并行工程應(yīng)運(yùn)而生。 　　 　　。企業(yè)只有堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，才具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。暫時(shí)不具備條件建立技術(shù)中心的中小企業(yè)也要設(shè)置精干的研發(fā)機(jī)構(gòu)，要有專人負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作，使企業(yè)技術(shù)中心成為開展技術(shù)創(chuàng)新的指揮部。 　　 　　由于通脹高位運(yùn)行，鋼材等原材料的價(jià)格持續(xù)上漲，直接影響到采購(gòu)成本，使其不斷提高。要把握以下環(huán)節(jié)，重點(diǎn)是建立健全材料采購(gòu)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度；建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度；建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系；編制采購(gòu)預(yù)算；以競(jìng)爭(zhēng)性談判、公開招標(biāo)的方式來選擇供應(yīng)商；向生產(chǎn)廠家直接采購(gòu)或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)，以加強(qiáng)材料采購(gòu)成本的內(nèi)部控制和管理，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。 　　 　　在汽車零部件行業(yè)，由于材料的消耗量較大，因此，應(yīng)科學(xué)制定各種消耗定額，并采取有效的措施。其次，巧用邊角余料。 　　 　　（三）制造費(fèi)用控制 　　 　　1．提高生產(chǎn)效率。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動(dòng)消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本中的工資等費(fèi)用降低。 　　 　　2．廢品率及次品率的控制。質(zhì)量是制造出來的，而不是檢查出來的。 　　 　?。ㄋ模┪锪鞒杀究刂?　　 　　1. 第三方物流：降低庫(kù)存的有效模式。由于汽車零部件具有品種多、運(yùn)輸批量小、需求地域分布廣泛，需求量地區(qū)分布不均勻且時(shí)效要求高等特點(diǎn)，如果由制造商來經(jīng)營(yíng)，按照承諾將所有的零部件都直接從工廠送貨上門，必然會(huì)造成過高的物流成本?，F(xiàn)代化的第三方物流企業(yè)具有雄厚的物流設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、先進(jìn)的物流信息平臺(tái)以及豐富的物流管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，集配中心對(duì)暫存的物料進(jìn)行集中庫(kù)存控制和倉(cāng)儲(chǔ)管理，根據(jù)零部件的特點(diǎn)制定不同的安全庫(kù)存和提前期策略，可有效利用存儲(chǔ)空間，降低庫(kù)存成本。 　　 　　循環(huán)取貨（Milkrun）方式起源于英國(guó)北部的牧場(chǎng)，是為解決牛奶運(yùn)輸問題而發(fā)明的一種運(yùn)輸方式，卡車按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的路線依次將裝滿的奶瓶運(yùn)送到各家門口，待原路返回牛奶場(chǎng)時(shí)再將空奶瓶收集回去。具體做法是每天在固定的時(shí)刻，卡車從制造企業(yè)或者配送中心出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商處裝上準(zhǔn)備發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品，然后按事先設(shè)計(jì)好的路線到第二家、第三家，以此類推，在預(yù)定的窗口時(shí)間內(nèi)完成各供應(yīng)商的取貨，同時(shí)按照計(jì)劃提取空料箱、料架，再次抵達(dá)供應(yīng)商處將其返還。Milkrun的實(shí)施有利于提高車輛裝載率，使整個(gè)供應(yīng)鏈更有效地控制庫(kù)存，也更有利于運(yùn)費(fèi)的整體優(yōu)化。公司擁有二家市級(jí)技術(shù)中心，具有完整的汽車內(nèi)、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、安全系統(tǒng)開發(fā)能力，并建立了國(guó)家審核通過的汽車內(nèi)、外飾產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室。 　　 　　公司規(guī)模較大，2006年度公司實(shí)現(xiàn)銷售106億元，％（當(dāng)年全國(guó)汽車零部件企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售4 035億元），位列中國(guó)汽車零部件百?gòu)?qiáng)企業(yè)前列，2007年榮獲“全國(guó)實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)”稱號(hào)。 　　 　　原材料的“綠色設(shè)計(jì)”包含了無污染、無毒害選擇到制造、使用以及廢棄后的回收利用等各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段要充分考慮產(chǎn)品對(duì)生態(tài)和環(huán)境的影響，使設(shè)計(jì)結(jié)果在整個(gè)生命周期內(nèi)的資源利用、能量消耗和環(huán)境污染最小。設(shè)計(jì)者不只注重材料的技術(shù)性能和經(jīng)濟(jì)性能，還將環(huán)境因素融入到設(shè)計(jì)中，開創(chuàng)了原材料成本控制的新視角。 　　 　　，完善激勵(lì)機(jī)制。制定了更為完善的激勵(lì)機(jī)制：（1）堅(jiān)持以人為本，吸引優(yōu)秀人才。公司實(shí)行月度考核與年度考核相結(jié)合的措施，月度績(jī)效考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金直接掛鉤，年度考核結(jié)果與年終獎(jiǎng)勵(lì)及職位晉升、任免相聯(lián)系。（2）用形式多樣的培訓(xùn)留住人才。 　　 　　。 　　 　　公司生產(chǎn)性采購(gòu)主要包括原材料和外協(xié)件。由計(jì)劃保障部負(fù)責(zé)定期通過QAD系統(tǒng)檢查公司當(dāng)前的存貨水平記錄，以確保當(dāng)前原材料及外協(xié)件數(shù)量確實(shí)能夠滿足生產(chǎn)的需要。采購(gòu)部根據(jù)訂貨數(shù)量向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單，在訂貨過程中，采購(gòu)價(jià)格一般是在本年度的采購(gòu)計(jì)劃或預(yù)算中確定，并經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)和董事會(huì)批準(zhǔn)。供貨商接受訂貨，將貨物送至公司。第四步，采購(gòu)過程中的會(huì)計(jì)記錄控制。由財(cái)務(wù)部的材料核算員負(fù)責(zé)將采購(gòu)發(fā)票以及采購(gòu)訂單上的相關(guān)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行驗(yàn)證與核對(duì)，材料核算員才可在QAD系統(tǒng)中作采購(gòu)收貨的標(biāo)記以保持一定的可追溯性，并更新相應(yīng)的會(huì)計(jì)記錄。 　　 　　考慮到供應(yīng)商的質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)以及交貨及時(shí)率、規(guī)模、產(chǎn)量等情況，即使實(shí)行及時(shí)供貨，成本仍會(huì)很高。三階段具有典型的本土化的過渡期庫(kù)存管理的特征。第二階段為規(guī)定安全庫(kù)存的及時(shí)供貨，安全庫(kù)存的設(shè)置，是針對(duì)不確定因素影響及時(shí)供貨的一種緩沖，以保證在任何情況下及時(shí)供貨的正常進(jìn)行。 　　 　?。?）供應(yīng)鏈配送管理優(yōu)化。上述第二、第三階段及時(shí)供貨所采用的運(yùn)輸方式分別為供應(yīng)商單獨(dú)運(yùn)輸和供應(yīng)商聯(lián)合運(yùn)輸，采用聯(lián)合運(yùn)輸?shù)姆绞绞羌瓤勺龅郊皶r(shí)供貨又可降低運(yùn)輸成本的一種類似規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的運(yùn)輸方式。 　　 　　公司積極實(shí)踐人人成為“經(jīng)營(yíng)者”的管理模式，把企業(yè)資源和產(chǎn)品成本最大限度細(xì)化到“經(jīng)營(yíng)體”中，進(jìn)一步提高“經(jīng)營(yíng)體”的運(yùn)作效率和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。（2）資源精細(xì)量化，做到“誰使用誰承擔(dān)”經(jīng)濟(jì)責(zé)任。房屋資產(chǎn)按實(shí)際使用情況，以每平方米所承擔(dān)的折舊進(jìn)行貨幣量化，并通過租賃的形式，提供給經(jīng)營(yíng)體有償使用。（3）建設(shè)內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)。價(jià)格是開放的，“經(jīng)營(yíng)者”之間是可以議價(jià)的；價(jià)格是受控的，通過價(jià)格的調(diào)控，實(shí)施公司方針目標(biāo)分解，確保經(jīng)營(yíng)體目標(biāo)與公司方針協(xié)同。 　　 　　 　　四、結(jié)論與啟示 　　 　　 　　（一）要加強(qiáng)研發(fā)中心建設(shè)，提高研發(fā)效益 　　 　　公司在研發(fā)中引入激勵(lì)機(jī)制和用人機(jī)制，提高了科技人員的積極性。在致力于引進(jìn)合資伙伴先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，走自主創(chuàng)新的道路，制定自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略，成立專利技術(shù)研究部門。此類材料在我國(guó)資源豐富，材料價(jià)格相對(duì)低廉，而且具有質(zhì)輕、比強(qiáng)高、耐腐蝕等優(yōu)點(diǎn)，是替代鋼材的理想材料。 　　 　?。ㄈ┘訌?qiáng)經(jīng)營(yíng)者管理模式的有效性 　　 　　人人成為“經(jīng)營(yíng)者”的精細(xì)化管理方式無疑是卓有成效的。 　　 　　（四）公司要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，并對(duì)采購(gòu)、庫(kù)存和配送進(jìn)行優(yōu)化 　　 　　公司采用供產(chǎn)銷一體化的自營(yíng)物流方式可造成貨物數(shù)量不精確，難以形成有組織供貨，運(yùn)輸資源不能整合等，結(jié)合公司的產(chǎn)品具有品種多、運(yùn)輸批量不均、需求地域廣泛的特點(diǎn)，采用第三方物流模式更為適宜，讓專業(yè)化的物流公司利用其資源提供全天候的高質(zhì)量服務(wù)，由物流公司直送車間，可有效地降低庫(kù)存?！　∫?、加強(qiáng)成本的事前控制 　　（一）制定行之有效的成本控制標(biāo)準(zhǔn) 　　主要是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，對(duì)影響成本的各有關(guān)因素進(jìn)行分析研究，制定出一套適應(yīng)企業(yè)具體情況的成本控制制度，將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層細(xì)化，分解到各責(zé)任部門。該制度應(yīng)盡可能制定得可以衡量，比較具體且可以考核，如果不能衡量差異，就不能界定成本控制結(jié)果的好壞，使控制過程難以操縱。 　?。ǘ┙⒊杀究刂频臍w口、分級(jí)責(zé)任制度 　　在成本控制的歸口負(fù)責(zé)制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔(dān)一定的責(zé)任。當(dāng)然，成本歸口控制不應(yīng)局限于幾個(gè)成本指標(biāo)，而必須同時(shí)從增產(chǎn)和節(jié)約兩方面著手，抓好成本控制工作，才能全面提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，該責(zé)任成本應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，而同時(shí)又切實(shí)可行、經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。 　　要控制材料消耗量，首先，應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)消耗量為依據(jù)，嚴(yán)格實(shí)行限額發(fā)料制度。 其次，要實(shí)行材料總量控制，即對(duì)原來的各種定額實(shí)行重新測(cè)定，降低各種定額的消耗量，從而達(dá)到控制總支出的目的。 （2）財(cái)務(wù)部門應(yīng)要求供應(yīng)部門嚴(yán)格按照規(guī)定的價(jià)格采購(gòu)材料，而不應(yīng)以高價(jià)購(gòu)入生產(chǎn)急需的稀缺材料或其他材料。 　　對(duì)價(jià)格上漲幅度較大的材料，實(shí)行單項(xiàng)控制，即確定主要材料，實(shí)行跟蹤考核，并確定每月狠抓一種主要材料降耗作為突破口，徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。 　?。ǘ?duì)工資的控制 　　對(duì)工資的控制，主要是從有效利用工時(shí)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和監(jiān)督工資基金的合理使用等方面進(jìn)行。 　　企業(yè)必須按照工資政策、定員人數(shù)和月工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)經(jīng)常性資金、各種津貼和非工作時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)編制工資基金計(jì)劃。這就要求財(cái)務(wù)部門配合勞工部門，監(jiān)督各部門嚴(yán)格遵守編制定員，按有關(guān)規(guī)定來支付獎(jiǎng)金和工資，不得濫發(fā)獎(jiǎng)金、任意擴(kuò)大津貼享受范圍、增加項(xiàng)目和提高標(biāo)準(zhǔn)。 　?。ㄈ?duì)制造費(fèi)用的控制 　　對(duì)制造費(fèi)用的控制，應(yīng)從有效利用生產(chǎn)能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。每月開始前，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要會(huì)同各有關(guān)費(fèi)用的歸口管理部門，根據(jù)季度費(fèi)用預(yù)算并結(jié)合各月具體情況，對(duì)各單位確定和下達(dá)各項(xiàng)費(fèi)用的控制指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門和歸口單位要根據(jù)下達(dá)指標(biāo)對(duì)費(fèi)用開支進(jìn)行監(jiān)督和檢查，促使費(fèi)用指標(biāo)的完成。實(shí)行這一控制方法時(shí)，應(yīng)按費(fèi)用的性質(zhì)確定歸口責(zé)任單位，對(duì)于變動(dòng)費(fèi)用部分應(yīng)分解成若干小指標(biāo)，下達(dá)給班組以及個(gè)人，由他們自已控制使用。 推動(dòng)和指導(dǎo)各歸口分級(jí)管理單位加強(qiáng)管理，以促進(jìn)費(fèi)用不斷降低。成本有了事中控制，就能在每一項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生之前或發(fā)生之時(shí)加以控制，把它限制在合理范圍以內(nèi)，以達(dá)到降低成本的目的。 　?。ㄒ唬┬纬梢粋€(gè)正式的成本控制報(bào)告制度 　　應(yīng)從下而上逐級(jí)編制成本控制報(bào)告，向企業(yè)有關(guān)部門報(bào)送。報(bào)告的形式盡量采用表格的形式，一般用責(zé)任單位的實(shí)際消耗，同應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)相比較，其差異反映了責(zé)任單位的工作質(zhì)量。財(cái)務(wù)部門可以建立并完善有關(guān)成本臺(tái)賬制度，將每月的產(chǎn)量、材耗和工資等費(fèi)用及時(shí)收集、匯總編制成成本快報(bào)，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投入產(chǎn)出的全過程，提高事前和事后的成本監(jiān)控能力，為企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)決策提供詳實(shí)和準(zhǔn)確的依據(jù)。那么，就應(yīng)該有針對(duì)性地采取糾正措施，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。方案實(shí)施完成后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。同時(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制必須健全，促使全員積極參與。 對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)則以業(yè)績(jī)的考核為主，輔以精神鼓勵(lì)和一定的物資獎(jiǎng)勵(lì)，即基層的物資獎(jiǎng)罰居多，而中高層以精神鼓勵(lì)榮譽(yù)為主。一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過: “節(jié)省一分錢好比賺得一分錢”，話雖好講，但要將其利用到企業(yè)成本管理中并產(chǎn)生作用，則需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定的決心和勇氣，需要企業(yè)每一位員工積極參與，需要科學(xué)的預(yù)算，滾動(dòng)的、準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)管理以及具有激勵(lì)作用的獎(jiǎng)罰方式等，才能使企業(yè)的成本得到有效的控制