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華為公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系-閱讀頁(yè)

2025-04-23 13:53本頁(yè)面
  

【正文】 明確規(guī)定每個(gè)人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行考核,就是以他所認(rèn)定的最主要的專業(yè)參加考核,其他專業(yè)項(xiàng)目一概不予計(jì)分,如果其他專業(yè)答錯(cuò)了要扣分,答對(duì)了也不加分。一專多能對(duì)博士、碩士,我們是提倡的,但對(duì)低學(xué)歷的基層員工我們鼓勵(lì)他們干一行,愛(ài)一行,專一行而成為專家。我們實(shí)行按勞取酬的原則,在分配上實(shí)現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬,對(duì)于在一個(gè)崗位上停留年頭長(zhǎng)的員工,工資要比新人拿得多一些。同樣的崗位,同樣的工作,只要責(zé)任心和貢獻(xiàn)是相同的,碩士和大專生就應(yīng)該拿相同的工資。調(diào)整后,工資漲了,考核標(biāo)準(zhǔn)也要再提高。二、同工同酬,建立職業(yè)化的基層崗位體系在行政管理部和生產(chǎn)總部,我們只對(duì)骨干管理人員實(shí)行薪酬待遇級(jí)別制,因?yàn)樗麄冐?fù)有管理責(zé)任;對(duì)于基層崗位人員,應(yīng)該嚴(yán)格按崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核定級(jí)、晉級(jí),干不了的可以走,可以流出華為公司。行政管理部在建立職業(yè)化基層崗位體系的同時(shí),要堅(jiān)持能夠社會(huì)化的就要社會(huì)化的原則,比如公司的信函服務(wù)能否由社會(huì)專門公司來(lái)承擔(dān),實(shí)行送信收費(fèi)制度?又如,公司的 話務(wù)員可以到尋呼臺(tái)去聘用受過(guò)良好職業(yè)訓(xùn)練的尋呼小姐,在待遇上比同行業(yè)的其它公司高50%,我們就可以建立一支小小的隊(duì)伍。生產(chǎn)總部的任務(wù)是要建立一支穩(wěn)定的技術(shù)骨干隊(duì)伍,你們調(diào)查一下每個(gè)崗位的工齡結(jié)構(gòu),看看崗位工齡超過(guò)3年的有多少人。鐘點(diǎn)工和臨時(shí)工的工資待遇要比正式工高20%~30%,退休金、社會(huì)保險(xiǎn)全部捆在一起給他們,同時(shí)要享受華為公司的伙食補(bǔ)貼,因?yàn)槲覀儗?duì)他們沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益承諾,對(duì)他們的關(guān)懷也是短暫的,所以要多給他們工資??梢宰尰鶎訂T工在正式工和臨時(shí)工中做出選擇,如果選擇做臨時(shí)工,工資就比正式工高。以后公司的退休金政策要向國(guó)家政策靠攏,對(duì)退休金的管理也須從減少風(fēng)險(xiǎn)的角度去作些調(diào)整。矛盾是客觀存在的,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間各種渠道的疏導(dǎo),總是會(huì)解決的?!薄皽p人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效,以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高,是我們考核各級(jí)干部能力的主要指標(biāo)。經(jīng)過(guò)討論,對(duì)本次制訂公司級(jí)KPI的思路、原則有了更深入和更具體的 理解,尤其是增強(qiáng)了對(duì)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力、形成連帶責(zé)任和堅(jiān)持最終成果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的全面理解。討論的焦點(diǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵矛盾上。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論和爭(zhēng)論,大家的認(rèn)識(shí)逐漸趨向下述觀點(diǎn):(1)新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng),是研發(fā)系統(tǒng)對(duì)增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn),為了防止可能發(fā)生的短期行為,應(yīng)對(duì)“新產(chǎn)品”的概念合理定義,使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定,以及為進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進(jìn)。(2)以新產(chǎn)品銷售比率增長(zhǎng)率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng),最直接的效果是促使在開(kāi)發(fā)中降低新產(chǎn)品成本,在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì),盡管沒(méi)有直接強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的指標(biāo),但由于質(zhì)量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要原因和影響新產(chǎn)品銷售的主要原因,因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級(jí)KPI指標(biāo)時(shí),必須把提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對(duì)產(chǎn)品壽命周期成本負(fù)責(zé),促進(jìn)中研、中試、用服的一體化。 采購(gòu)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)和修改建議 采購(gòu)系統(tǒng)在討論公司級(jí)KPI指標(biāo)時(shí),特別對(duì)“準(zhǔn)時(shí)合格物料采購(gòu)率增長(zhǎng)率”指標(biāo)中的“準(zhǔn)時(shí)”(是否該用“及時(shí)”)進(jìn)行了充分地討論。供應(yīng)鏈管理和降低物料采購(gòu)成本,這與公司正在引進(jìn)實(shí)施的IBM的物料采購(gòu)系統(tǒng)的理念是一致的,從而有利于全面提升公司采購(gòu)系統(tǒng)的管理水平和保障程度,加快與國(guó)際接軌。主張“及時(shí)”的同志認(rèn)為,在目前市場(chǎng)環(huán)境不確定的情況下,物料采購(gòu)計(jì)劃是不可能很完善的,采購(gòu)系統(tǒng)必須無(wú)條件的“及時(shí)”保障供應(yīng)。而采購(gòu)計(jì)劃性的提高,根本上在于銷售計(jì)劃性和管理責(zé)任的提高。此外,還建議在“可比采購(gòu)成本降低率”的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)中加入與“業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn)”的比較。對(duì) 于營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅來(lái)說(shuō),除了銷售額的增長(zhǎng)外,應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)海外市場(chǎng)的增長(zhǎng),故應(yīng)將出口收入納入營(yíng)銷系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。 生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議 生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中,總的感覺(jué)此次公司級(jí)KPI指標(biāo)體系對(duì)質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠,從生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)看,雖然廢品損失,庫(kù)存呆料死料及報(bào)廢損失等均屬質(zhì)量問(wèn)題造成的,但從降低制造費(fèi)用的角度去控制不夠直接,從而效果不明顯。此外,生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)提高公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的計(jì)劃水平的呼聲很迫切,它既影響到及時(shí)正確交貨率的提高,也影響到制造成本的降低,而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)計(jì)劃性的源 頭在營(yíng)銷系統(tǒng),故建議在營(yíng)銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中,加入合同錯(cuò)貨率降低率,以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個(gè)KPI指標(biāo)。 財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議 財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級(jí)KPI體系中對(duì)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個(gè)指標(biāo),同時(shí)對(duì)其他系統(tǒng)的KPI指標(biāo)提出了修改建議。此外,認(rèn)為營(yíng)銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提高率”指標(biāo),以考核銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性和科學(xué)性,由于銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確,執(zhí)行偏差太大,使公司整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)處于大幅波動(dòng)狀態(tài),造成綜合成本,特別是存貨水平較高和采購(gòu)成本較高的后果。此外,華為電氣認(rèn)為“人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率”指標(biāo),應(yīng)與虛擬利潤(rùn)的概念和統(tǒng)計(jì)口徑一致。在公司組織增幅指標(biāo)中,補(bǔ)充下述指標(biāo):出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率。在營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補(bǔ)充下述指標(biāo):出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率、合同錯(cuò)誤率降低率。將采購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為:合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率。歡迎全體員工在管理優(yōu)化報(bào)上展開(kāi)討論,進(jìn)行論證后修改,以便成為激勵(lì)與約束我們發(fā)展的文件。●由于公司級(jí)KPI不明確,致使各大部門KPI不能聚焦, 客觀上助長(zhǎng)了部門各自為政?!裨谠械墓炯?jí)KPI分解中,過(guò)于強(qiáng)調(diào)部門的可控性和責(zé)權(quán)對(duì)等,忽視了跨部門的責(zé)任,致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實(shí)處。 二、公司級(jí)KPI體系的建立原則體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略,緊扣《99年管理工作要點(diǎn)》,以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的。強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。綜合性、可度量、定量化,指標(biāo)間相互制約,激勵(lì)與壓力并存。數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部 ●采購(gòu)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱:合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率指標(biāo)定義:指計(jì)劃期內(nèi),經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率設(shè)立目的:反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力,以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力 數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱:人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期 數(shù)據(jù)收集:人力資源部成本控制指標(biāo)名稱:可比采購(gòu)成本降低率指標(biāo)定義:按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類物品)計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率,在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~設(shè)立目的:降低物料采購(gòu)綜合成本數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部 ●生產(chǎn)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱:及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:指在計(jì)劃期 數(shù)據(jù)收集:市場(chǎng)部 生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱:人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期 設(shè)立目的:促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱:產(chǎn)品制造直通率提高率指標(biāo)定義:產(chǎn)品(含元器件)一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率設(shè)立目的:提高制造質(zhì)量,降低制造質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集:管理工程部 ●財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱:凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi),凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 設(shè)立目的:旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控,促使公司最終成果的增長(zhǎng) 數(shù)據(jù)收集:管理工程部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱:財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi),華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率設(shè)立目的:旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)收集:人力資源部成本控制指標(biāo)名稱:管理費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi),公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷售收入的比率的降低率設(shè)立目的:促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算管理,有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集:管理工程部 ●華為電氣組織增幅指標(biāo)名稱:銷售收入增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi),按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算的銷售收入增長(zhǎng)率 設(shè)立目的:反映規(guī)模的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集:華為技術(shù)財(cái)務(wù)部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱:人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:超額利潤(rùn):計(jì)劃期內(nèi),實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率計(jì)算的凈利潤(rùn)的超額部分。會(huì)議重點(diǎn)討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。需要明確“新產(chǎn)品”的具體定義。運(yùn)用這個(gè)指標(biāo)時(shí),必須避免短期行為。因此在分解、貫徹該指標(biāo)時(shí), 必須避免短期行為。今天銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開(kāi)始開(kāi)發(fā)的,在設(shè)立指標(biāo)值時(shí),應(yīng)考慮到開(kāi)發(fā)績(jī)效的滯后效應(yīng)。它不僅迫使我們?nèi)ソ档统杀?、提高效率,同時(shí)也會(huì)引導(dǎo)我們?nèi)プ非笞プ‘a(chǎn)品的機(jī)會(huì)窗。需要進(jìn)一步討論的問(wèn)題與第一個(gè)指標(biāo)相同。其他系統(tǒng)在定義關(guān)于成本的指標(biāo)時(shí),都是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的成本的概括。并且技術(shù)復(fù)用及元器件的復(fù)用、替代和優(yōu)選等可在“人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率”中體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)研發(fā)系統(tǒng)有毛利的要求,會(huì)促進(jìn)研發(fā)系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品成本的關(guān)注,進(jìn)而促使研發(fā)系統(tǒng)提高元器件的復(fù)用率。生產(chǎn)部能夠統(tǒng)計(jì)出元器件的復(fù)用率,但統(tǒng)計(jì)不出軟件的復(fù)用率。目前該指標(biāo)可作為一個(gè)導(dǎo)向提出來(lái),經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的建設(shè),公司有關(guān)部門可以建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系,并最終作為考核指標(biāo)。在市場(chǎng)開(kāi)拓中,質(zhì)量是資格因素,價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)因素,目前我們產(chǎn)品最關(guān)鍵的問(wèn)題是質(zhì)量,十分有必要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量重點(diǎn)關(guān)注。用服費(fèi)用的指標(biāo)將促進(jìn)中研、中試、用服的一體化合作。新產(chǎn)品的銷售很大程度上依賴于市場(chǎng)部的努力,研發(fā)系統(tǒng)充分理解KPI的設(shè)計(jì)原則“不遷就部門的可控性和權(quán)限”。(技術(shù)干部部) 總裁寄語(yǔ)沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的員工不能提拔到科以上干部,沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的員工不能提拔到部門主管???hào):第70期標(biāo)題:堅(jiān)定地實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系——任總在基層員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上的講話作者:白云華 整理內(nèi)容:一、建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo),建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,而不再以能力為導(dǎo)向。企業(yè)是功利性組織,我們必須拿出讓客戶滿意的商品。我們現(xiàn)在必須明確:基層員工的職業(yè)發(fā)展要建立專家體 系,中高層員工則可以是雜家體系。為此,首先要明確崗位的需求,選擇合適的人上合適的崗位;其次,如果崗位要變化,工資也要相應(yīng)變化,要按新崗位重新考核上崗,從新崗位的起薪開(kāi)始拿起?;鶎訊徫豢己藰?biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個(gè)原則:第一原則是以業(yè)績(jī)考核為主,按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)價(jià),等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可按三級(jí)來(lái)設(shè)定:一級(jí)是要達(dá)到上崗要求,達(dá)到本崗位的基本任職能力;二級(jí)是要達(dá)到本崗位內(nèi)中等以上水平,即對(duì)業(yè)務(wù)能手要求的水平;三級(jí)是根據(jù)本崗位特殊的業(yè)績(jī)要求,要達(dá)到本崗位內(nèi)資深專家的水平。對(duì)于特別優(yōu)秀的分子,如果他不怕扣分,真的把主要與次要的專業(yè)項(xiàng)目都考好了,也只能鼓勵(lì),一定要從管理機(jī)制上去約束他們不要一專多能。我們應(yīng)建立一個(gè)為公司服務(wù),而不是為員工服務(wù)的管理 干部與基層員工的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,不能替基層員工著想的太多,我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了,就應(yīng)該得到合理的報(bào)酬。打破基層崗位僅按學(xué)歷定工資的技能評(píng)價(jià)體系。但在現(xiàn)實(shí)條件下,華為公司在全國(guó)大規(guī)模地撒網(wǎng)撈人,要逐個(gè)去談工資的確不現(xiàn)實(shí),只能先按學(xué)歷確定個(gè)初始值,待有經(jīng)驗(yàn)了就按標(biāo)準(zhǔn)去調(diào)整。世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐,考核不合格的就要降工資,就要辭退。但是我們一定要把崗位描述清楚,應(yīng)明確哪些崗位不可以流動(dòng),哪些崗位可以流動(dòng)及怎么流動(dòng)。這樣一步步展開(kāi)走穩(wěn),我們的行政管理系統(tǒng)最后就只剩下一些招標(biāo)和投標(biāo)的管理人員,我們的管理不就簡(jiǎn)化了嗎?但是你們現(xiàn)在僅擔(dān)負(fù)著向公司輸送低素質(zhì)人員的責(zé)任,所培養(yǎng)的人既不是小草,也不是喬木,而是一些灌木,而有些灌木老想著流動(dòng),就流到了喬木林中,結(jié)果高不成低不就,搞得很難管理。你想一個(gè)工位如果連三年工齡的人都沒(méi)有,怎么能把產(chǎn)品搞好?要分析一下他們呆不了三年的原因,要拿出解決這個(gè)問(wèn)題的辦法,就是要建立一套上面所說(shuō)的有牽引力的基層崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系及崗位等級(jí)考核辦法,解決同工不同酬、低酬的問(wèn)題。臨時(shí)工的工傷要按國(guó)家的有關(guān)工傷規(guī)定辦理,要按公司正式員工的待遇對(duì)待。 華為公司每走一步都要把公司發(fā)展的安全問(wèn)題解決好,把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里,風(fēng)險(xiǎn)太大了。公司將實(shí)行很多改革,自然會(huì)碰到很多思想問(wèn)題,大家要從正面去認(rèn)識(shí)公司、宣傳公司,正確地去解決問(wèn)題、化解矛盾。(白云華 整理) 總裁寄語(yǔ)“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡,不斷強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系?!薄浴豆芾硪c(diǎn)》刊號(hào):第80期標(biāo)題:各系統(tǒng)對(duì)公司級(jí)KPI體系的討論意見(jiàn)內(nèi)容: 2月3日到2月5日,公司各系統(tǒng)對(duì)“華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系(草案)”進(jìn)行了認(rèn)真討論。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議 大家共同感到,本次公司級(jí)KPI體系簡(jiǎn)練、重點(diǎn)突出、主線清晰,兼顧了公司規(guī)模的成長(zhǎng)擴(kuò)張,人均效率的提高和成本的控制,指標(biāo)間相互制約,有利于形成面向市場(chǎng)最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。(1)強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長(zhǎng),會(huì)不會(huì)忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化;(2)強(qiáng)調(diào)了成本控制,會(huì)不會(huì)忽視質(zhì)量;(3)強(qiáng)調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng),會(huì)不會(huì)產(chǎn)生短期行為,只重視追求短期利益而忽視長(zhǎng)期利益和潛力的增長(zhǎng);(4)如果市場(chǎng)部不積極銷售新產(chǎn)品,影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成怎么辦。此外,為防止短期行為,應(yīng)堅(jiān)持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系,以形成有利于長(zhǎng)期效益增長(zhǎng)和公司潛 力增長(zhǎng)的研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。(3)為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的重要性,降低質(zhì)量成本,建議將“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”指標(biāo),更換為“用服費(fèi)用率降低率”指標(biāo)。(4)研發(fā)系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成依賴營(yíng)銷和其他系統(tǒng),而營(yíng)銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng),這正體現(xiàn)了任總要求在指標(biāo)設(shè)計(jì)中要相互制約的思路,有利于打破與部門界限,促進(jìn)部門之間的協(xié)作。主張采用“準(zhǔn)時(shí)”概念的同志認(rèn)為,它強(qiáng)調(diào)的是滿足采 購(gòu)計(jì)劃要求,有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需求的計(jì)劃性,進(jìn)而提高采購(gòu)的計(jì)劃性,改善
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