【正文】 者說是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分類，但是根據(jù)事物的特征和分類原則，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級(jí)或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時(shí)量表的各個(gè)部分的單位是相等的，但沒有絕對(duì)的零點(diǎn)。一個(gè)比率量表除含有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)。它不僅特指績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其它變量的考評(píng)指標(biāo)，而且也代表了績(jī)效管理的實(shí)踐活動(dòng)中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。它的核心是從眾多的績(jī)效指標(biāo)中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)，也是試圖確立起一種新型的激勵(lì)約束機(jī)制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面全過程的動(dòng)態(tài)活動(dòng)，：⑴使KPI體系不僅成為激勵(lì)約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時(shí)還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。⑶徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。：⑴從績(jī)效考評(píng)的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用者是為了戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個(gè)人的行為。⑶從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要是脫鉤。：⑴績(jī)效管理的參與者對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果并不是很清楚。⑶由于考評(píng)對(duì)象和范圍的多樣性，也增加了考評(píng)指標(biāo)選擇的難度。不設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在績(jī)效表現(xiàn)燭期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。⑵對(duì)于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織或員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡(jiǎn)化程序，滿足企業(yè)績(jī)效管理的各種需要。：⑴能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值；⑵采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率；⑶明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重；⑷能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。：增值產(chǎn)出的原則；客戶導(dǎo)向的原則；結(jié)果優(yōu)先的原則；設(shè)定權(quán)重的原則。SP被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為過去80年來最具影響力的十人管理理念之一。1996年由國際咨詢公司引入中國。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。：平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理人員與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。二、能力要求：：目標(biāo)分解法；關(guān)鍵分析法；標(biāo)桿基準(zhǔn)法。⑴確定戰(zhàn)略分總目標(biāo)和分目標(biāo)；⑵進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹分決策分析；⑶各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模聲層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，必須要將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)具體的指標(biāo)，即提出KPI。，可以選擇參考企業(yè)的三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。：參閱教材P251253的案例及圖45來學(xué)習(xí)。參閱教材P254表415的內(nèi)容。：⑴一般來說，考評(píng)指標(biāo)是指從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)則是指各個(gè)考評(píng)指標(biāo)在數(shù)值上應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的水平。考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要解決的問題是，要求被考評(píng)者做得“如何”“怎樣”，完成了“多少”工作任務(wù)。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平?；镜臉?biāo)準(zhǔn)水平。⑵多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。⑷關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。：教材P257表416：一是下屬員工的績(jī)效水平，二是員工組織氛圍與滿意度。：⑴依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建KPI體系。⑶根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。50年代推廣到企業(yè)，用于崗位分析，以及管理人員能力評(píng)價(jià)、篩選與安置。：又稱全視角考評(píng)方法。：上級(jí)評(píng)價(jià)；同級(jí)評(píng)價(jià)；下級(jí)評(píng)價(jià)；客戶評(píng)價(jià)；自我評(píng)價(jià)。通過這種方法搜集到的評(píng)價(jià)信息較全面，得到的評(píng)價(jià)結(jié)果較科學(xué)、客觀，誤差較小。通過六方法得出的考評(píng)結(jié)果更加全面、深刻。⑷360考評(píng)度采用了匿名評(píng)價(jià)方法，消除了考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。⑹360度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。： ⑴360度考評(píng)側(cè)重于綜合性的評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少，因此常于KPI關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合，使評(píng)價(jià)更加全面。⑶360度考評(píng)收集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)方法要多得多，這雖然使考評(píng)更加全面，但同時(shí)也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。：是指利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行360度考評(píng)。：⑴克服地域性差異給績(jī)效考評(píng)帶來的問題。⑶保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。：⑴受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大。二、能力要求：：⑴評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：①進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法②編制基于崗位勝任特征模型行評(píng)價(jià)問卷⑵培訓(xùn)考評(píng)者：①組建360度考評(píng)者隊(duì)伍②對(duì)選拔出的考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)⑶實(shí)施360度考評(píng)：①實(shí)施考評(píng)②統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果③對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)④企業(yè)管理部門針對(duì)考評(píng)結(jié)果反映出的問題，制定改善績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。⑸效果評(píng)估：①確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性②評(píng)價(jià)應(yīng)用效果③總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。⑵實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度考評(píng)的方法。⑷使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。⑸準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響。⑺不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所