【正文】 的條件。不管說什么樣話，陰陽怪氣的，就顯得冷嘲熱諷；用鼻音哼聲往往表現(xiàn)傲慢、冷漠、惱怒和鄙視，是缺乏誠意的，會引起人不快。原始部落的禮品交換風俗的首要目的是道德，是為了在雙方之間產(chǎn)生一種友好的確良感情。當你生日時送你一束鮮花，你會感到很高興，與其說是花的清香，不如說是鮮花所帶來的祝福和友情的溫馨使你陶醉，而自己買來的鮮花就不會引起民如此愉悅的感受。那么大概多少錢的東西才好呢？在大多數(shù)場合，不一定是貴重的禮物會使受禮者高興。6．時間在一些重要的場合，重要人物往往姍姍來遲，等待眾人迎接，這才顯得身份尊貴。赴會一定要準時，如果對方約你7時見面，你準時或提前片刻到達，體現(xiàn)交往的誠意。文化背景不同，社會地位不同的人的時間觀念也有所不同。有位駐非洲某國的美國外交官應約準時前往該國外交部，過了10分鐘毫無動靜，他要求秘書再次通報，又過了半個小時仍沒人理會他，這位外交官認為是有意怠慢和侮辱他，一怒之下拂袖而去。7．微笑“相逢一笑泯恩仇”，可見笑的力量。甚至，當日本人家中有人去世，你向他表示慰問，他也會微笑著向你道謝，這當然不是說日本人毫無心肝，親人去世竟然不會哭，而是他們覺得不能因為個人的痛苦使別人感到煩惱。微笑來自快樂，它帶來的快樂也創(chuàng)造快樂，在銷售過程中，微微笑一笑，雙方都從發(fā)自內(nèi)心的微笑中獲得這樣的信息：“我是你的朋友”，微笑雖然無聲，但是它說出了如下許多意思：高興、歡悅、同意、尊敬。談判策略1．避免爭論談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，在思想上進行必要的準備。分歧出現(xiàn)后，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭論。最好的方法是采取下列態(tài)度，進行協(xié)商。冷靜地傾聽對方的意見。它不僅表現(xiàn)了談判者的素質(zhì)和修養(yǎng)，也表現(xiàn)出對對方的尊重。談判的要害在于掌握對方的動機，調(diào)整自己的行為。因為真正贏得優(yōu)勢，取得勝利的方法快不是爭論。所以，最好的方法是讓對方陳述完畢之后，先表示同意對方的意見，承認自己在某些方面的疏忽，然后提出對對方的意見進行重新討論。從而使談判達成雙方都比較滿意的結果。這時乙方最好的辦法不是立刻討價還價，而是非曲表示歉意，對對方說：“我們也認為產(chǎn)品價格訂得太高了些，但由于它成本高，所以，報價時只考慮了自己的生產(chǎn)成本和盈利指標，忽視了你們的承受能力，這是我們的疏忽。大家誰也不會為了虧本來談判。這樣一來。在重新討論價格時就顯得十分寬容和大度。婉轉提出不同的意見。這樣做會使對方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而促使他千方百計地來維護自己的觀點。如果在洽談中，某個問題成了絆腳石，使談判無法順利進行。如果繼續(xù)下去，雙方為了捍衛(wèi)自己的原則 和利益，就會各特已見，使談判陷入僵局。談判實踐證明，休會策略不僅可以避免出現(xiàn)僵持的局面和爭論發(fā)生。“休會”是國內(nèi)外談判人員經(jīng)常采用的基本策略。具體做法是在無關緊要的事情上糾纏不休，或在自己不成問題的問題上大做文章，以分散對方對自己真正要解決的問題上的注意力，從而自己在對方無警覺的情況下，順利實現(xiàn)自己的談判意圖。這時，談判的焦點不要直接放在價格和交貨時間上，而是放到價格和運輸方式上，在討價還價時，可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的條件，要求對方在交貨時間上做出重大讓步，這樣，對方感到了滿意，自己的目的也達到了。但是經(jīng)驗告訴人們，有些事情的最后斯期限是不能逾越的，否則就要發(fā)生重大損失。在洽談的最后時間里，雙方作出的每一讓步都影響全部銷售價值的90%的變動幅度。當談判雙方各持已見，爭執(zhí)不下時，處于主動地位的一方可以利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。因為從心理學角度來講，人們對得到的東西并不十分珍惜，而對要失去的本來在他看來并不重要的某種東西，卻一下子變得很有價值，在談判中采用最后期限的策略就是借助人的這種心理定勢發(fā)揮作用的。因為，談判不成損失最大的還是自己。在具體使用最后期限策略時，應注意以下幾方面的問題。不要激怒對方。除語氣委婉、措辭恰當外，最好以某種公認的法則或習慣作為向?qū)Ψ浇忉尩囊罁?jù)。這樣以便讓對方感到你不是在強迫他接受城下之盟，而是向他提供一個解決問題的方案。這樣使對方在接受最后期限時有所安慰。時間就是壓力，它使對方在商務談判時無法忘掉這種壓力。這就是為什么它的效果如此之大，它常會促使對方做出你希望他做的決定。4．以退為進我國春秋時期，齊國是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國力雄厚，擁有一支近三萬人的軍隊；而魯國則地域狹小，兵少力弱，不是齊國的對手。這時，齊軍自恃力量強大，首先發(fā)起進攻，企圖一舉成功。這時魯軍見時機已到，向齊軍發(fā)起總攻。商戰(zhàn)如同兵戰(zhàn)，“退一步，進兩步”，以退為進是談判桌上常用的一個制勝策略和技巧。美國畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分可惜，他問印度人剩下的兩幅畫愿賣多少價，回答還是每幅250美元，美國畫商又拒絕了這個報價，這位印度人橫生一計，又燒掉其中一幅，美國畫商當下只好乞求他千萬不要再燒最后一幅。而當時，其他的畫都在100至150美元之間。但是，一般來說，許多人都不善于迅速地處理數(shù)字，特別是在緊張的談判氣氛中，更容易犯愚蠢的錯誤，假如你的月工資是2000元，你能立刻準確無誤地告訴我你的周工資數(shù)額嗎？在談判過程中，當對方拋出各種數(shù)據(jù)時，你相信還是不相信？點頭還是搖頭？這時候，千萬不可魯莽行事。如果當場算不過來，拿回去仔細研究過再表態(tài)，切不可盲目相信對方所提供的任何數(shù)字，不論這些數(shù)據(jù)出自什么權威之手，要知道，有的談判對手特別喜歡鉆你不善于處理數(shù)據(jù)的空子，而在談判中占你的便宜。互相競爭的幾位雇主中，一位愿出9萬元的高價長當場付了10%的訂金，賣主沒想到這部舊設備竟能賣得這么好的價錢，就同意不再考慮其他買主，三天后買方來了，說當時的價格太高，不同意馬上成交，還說，這部機器僅值5萬美元，于是賣方又被迫與買方討價還價，最后以6萬美元成交。這是買主使用假出價的策略的勝利。在這種情況下，一般是假出價格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割愛。日本人往往利用這種伎倆來占對手的便宜，他先報個抵得出奇的價格誘使對方上鉤，使對方很高興和他達成交易。逼買主就范。6．綿里藏針在通常的談判場合，雙方擺出的陣營中往往有首席代表與次要代表，前臺代表與后臺代表之分。即使他們非常想迅速把交易談成，也總是表現(xiàn)出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對話的節(jié)奏。在1956年的美蘇兩國最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共領導人赫魯曉夫自恃比美國總統(tǒng)艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。當時赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，認為他智力低下，而他自己作為蘇聯(lián)領袖，當然知道任何問題的答案，而無須他人告訴你要說些什么。他這樣做，至少已經(jīng)充分做到了兩件事情：既爭取到了思考問題的時間，又獲得了別人的提示啟迪。同時，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來，無論如何一定要實現(xiàn)。管理下屬從一種管理時尚走向另一種管理時尚的企業(yè)就如同開碰碰車的孩子們。不過，結果呢？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。1．務實的態(tài)度有些企業(yè)一貫采取務實的態(tài)度。他的意思是，任何人必須在市場上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。他在9年里使英特爾公司的收益增長了9倍，就是一個明證。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（Lee Iacocca）和他的高級管理人員開始正視現(xiàn)實，發(fā)現(xiàn)公司黯淡無光的經(jīng)營業(yè)績與公司沒有核心的內(nèi)部文化有關。這一系列研討會被稱為務實周活動。這些實事求是的會議使與會者對克萊斯勒所面臨的關鍵問題達成了高度的共識。鍥而不舍地收集公司所在市場的規(guī)模大小和公司市場份額等有關資料。2．采取行動對企業(yè)進行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動。如果沒有行動，即使有最宏偉的遠見也無濟于事。為什么企業(yè)不采取行動呢？畏首畏尾是主要的原因。另一個主要原因是過分追求完善的心理作怪。這是使企業(yè)文化重視行動的一種途徑。3M公司就是一個向來以行動為導向的大型企業(yè)。早在授權賦能成為管理時尚之前，麥萊特就指出：被分派了權利和責任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。錯誤在所難免。應采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動的企業(yè)呢？建立一個決策流程。確保你領導的研究小組或特別行動小組都著眼于行動。要求與會者列舉公司三件本該采取行動而沒有動作的事例。要讓大家知道，犯錯誤不要緊，但要迅速行動，糾正錯誤。Andy Pearson（皮爾遜）第一次來到百事可樂公司（PepsiCo）時（到1986年他一直是該公司的總裁），發(fā)現(xiàn)公司管理軟弱無力。他對每一位部門經(jīng)理說：我要你將你手下的人員進行排隊。排隊39。在5分制的業(yè)績評估表上，你給他們都打了4分或5分。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應該是最差的那位。首先，行政總監(jiān)應該坦誠直言業(yè)務情況。讓所有銷售員都明白，如果講了上級不愛聽的話是不會遭到懲罰的。要和外面的客戶保持良好的關系，關鍵在于從自己的企業(yè)內(nèi)部開始做起?！睂⒛阋箐N售員提供的信息清楚地列出來。在糾正銷售員的錯誤時，既要有禮貌，又得直率。不可秋后算賬。4．激勵銷售員要言之有物掌握了坦誠對話的處事風格，就能處理好下一個原則：言之有物地激勵銷售員。價值可以激勵銷售員；目標給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。世界最大的商業(yè)印刷商當納利（R. R. Donnelley）公司的領導們也是通過一次偶然的機會才意識到遠景規(guī)劃應包括的兩項內(nèi)容的。 經(jīng)過思考，他們決定在遠景中增加一條，即作為一個收益達60億美元的企業(yè)，他們要爭取在2000年前使收益達到100億美元。一個強有力的遠景可以簡明、直接了當?shù)乇硎?。充分研究你所羅列的企業(yè)價值并形成企業(yè)目標。第二步：將企業(yè)的遠景規(guī)劃傳達給全體銷售員。第三步：要求企業(yè)每一個部門回答：他們能為實現(xiàn)遠景規(guī)劃做什么貢獻？第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠景規(guī)劃。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機遇。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領導眼中，他們看到的卻是新的可能性。提供模范的顧客服務和爭取盈利之間也沒有什么困局可言。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運作方式仍然能夠滿足每一個當?shù)厥袌龅男枰Ｆ┤?，?jīng)理們認為，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標必須對人員進行嚴格的管理，同時又感到有必要為銷售員提供一個舒適、溫暖的工作環(huán)境。如果你能接受這樣一個概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機遇，那么你可以按以下方法去做：首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。然后，鼓勵人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機會。讓我們對這三點依次進行討論。不論采取哪種方式都行之有效。銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標是合理的，各部門的舉措都是為了實現(xiàn)企業(yè)所確定的目標的。關于銷售經(jīng)理藝術，有一條極為重要，但常被人誤解。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設計一套自己的銷售經(jīng)理藝術培養(yǎng)計劃。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂威)擔心，如果沒有精明的銷售經(jīng)理人員來進一步擴大公司業(yè)務，公司多年來以兩位數(shù)增長的經(jīng)營業(yè)績就會面臨滑坡的危險。恩利科口述了一份50頁的實用資料作為銷售經(jīng)理藝術培訓計劃的基本教材。接著，受訓人員利用90天時間將所學到的東西應用到自己所在的部門。除了舉辦培訓班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進行有關銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。實施以上6條原則是艱苦細致的工作。正因如此，看到許多經(jīng)理在背離管理基本原則的瑣事上浪費時間和精力，我們感到非