【正文】 規(guī)劃要求，實施行了一系列投資項目：1973年5月開始新建1500m3/h制氧機；1977年開始新建5100m3高爐，8月份開始新建1000m3/h制氧機，同年9月，煉鋼開始改造側(cè)吹轉(zhuǎn)爐為6噸頂吹轉(zhuǎn)爐；1974年進行無縫改造，同年進行熱帶改造；1975年進行小型軋鋼和冷床改造，同年開始新建650軋機；1977年，對中型軋機系統(tǒng)進行改造。為了擴大煉鐵規(guī)模，1976年10月開始建設4100m3高爐。第五節(jié) 改革開放前十年（19791988）1978年12月，黨的十一屆三中全會勝利召開，中國改革開放序幕從此拉開，全國工作重點開始轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟建設為中心。1979年對中型加熱爐軋機升降臺進行改造；1980年12月對二軋軋機和無縫酸洗進行改造，年產(chǎn)21萬噸坯的650軋鋼廠開始破土動工；為提高燒結(jié)生產(chǎn)能力，1981年新增6mm球罐制出設施，11月對300噸混鐵爐進行建安；1982年5月，新建年產(chǎn)24萬噸的224m2燒結(jié)機；1983年1月，對300m/m星行軋機進行改造；1985年5月，650軋鋼廠二期成材工程開始動工；1985年6月，對63轉(zhuǎn)爐進行了83擴容改造；1986年4月，年產(chǎn)18萬噸的半連軋廠破土興建；1986年10月，11月又新建了650軋鋼廠2加熱爐；300高爐；1988年，對焦化廠新增12孔小五八型焦爐改造，同期又對煉鐵D2500風機進行了改造。1979年至1980年間，山西省政府對長鋼實行虧損補貼包干政策，以年虧損200萬元為基數(shù)，減虧五五分成。1979年12月停虧，徹底扭轉(zhuǎn)了連續(xù)12年虧損的局面。1981年至1986年間，山西省政府對長鋼實行利潤遞增、包干分成政策，包干基數(shù)一年一定。1983年，長鋼學習推廣首鋼經(jīng)驗，實行方針目標管理，對內(nèi)部經(jīng)濟責任制的責、權(quán)、利、包、保、核六方面進行了系統(tǒng)完善，責權(quán)利進一步統(tǒng)一，包保核進一步協(xié)調(diào)和連鎖，促使企業(yè)的生產(chǎn)組織趨向合理化、經(jīng)營管理趨向科學化。結(jié)合長鋼實際情況進行了改革嘗試：一是對小型廠和鋼管廠實行了單位產(chǎn)品工資含量包干辦法，把產(chǎn)品產(chǎn)量同職工工資總額掛鉤；二是改變分配制度，在中型等廠內(nèi)部實行崗位津貼和浮動工資，將責、權(quán)、利有機地結(jié)合了起來。1985年起，國家對企業(yè)實行“撥改貸”和“利改稅”政策，并對長鋼實行了上繳利稅與工資總額掛鉤包干的經(jīng)營承包責任制，長鋼進一步完善了單位產(chǎn)品工資含量包干、利潤包干、產(chǎn)值包干等具有承包經(jīng)營形式的經(jīng)濟責任制。1987年5月，省政府對長鋼實行“兩包一掛”政策，即包上繳利稅、包技改項目，利稅與工資掛鉤，這也是省政府對長鋼的第一輪承包。承包后的三年，%?？倧S根據(jù)責權(quán)利相組合、相統(tǒng)一的對等原則，適度將工資使用管理權(quán)、勞動組織管理權(quán)、干部管理權(quán)、工人的工種變動和內(nèi)部調(diào)整及獎懲權(quán)、技術管理權(quán)等權(quán)利下放給分廠。從1987年起，長鋼大力推行全面質(zhì)量管理，對操作進行標準化管理，在全員、全過程、全方位深化細化了基礎管理條例。1988年，長鋼推行鞍鋼“一體兩翼”承包經(jīng)驗收到好的效果。1988年7月，長治鋼鐵廠更名為長治鋼鐵公司。第六節(jié) 快速發(fā)展時期（19892000）1989年底開始出現(xiàn)的全國建筑鋼材市場疲軟使長鋼的生產(chǎn)經(jīng)營遭受了嚴重挫折。面對這嚴峻的形勢，長鋼廣大干部職工變壓力為動力，挖掘內(nèi)部潛力，努力實現(xiàn)生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、數(shù)量效益型、品種質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變。承包內(nèi)容分效益、產(chǎn)量、發(fā)展三方面14項指標，承包優(yōu)惠政策一定5年不變。1991年學武鋼走質(zhì)量效益型道路，開展“質(zhì)量品種效益和管理效益年”活動，投入大量人力物力狠抓基礎管理，班組建設取得好的成績，涌現(xiàn)了許多文明工廠、文明工段，班組經(jīng)濟核算有聲有色，為降低產(chǎn)品成本打下了基礎。1992年公司大力開展現(xiàn)場管理工作，成立了現(xiàn)場管理領導小組和辦公室，從生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境衛(wèi)生的清理整頓開始到實施定置管理，推動了長鋼的基礎管理工作。與此同時，長鋼加快了技術改造步伐。1991年10月，對燒結(jié)機1混料機進行改造，使燒結(jié)產(chǎn)量得到提高。1993年4月，新增2300 m3高爐，年產(chǎn)鐵能力增加19萬噸；同期增建一臺28 m2燒結(jié)機，燒結(jié)年產(chǎn)生產(chǎn)能力增加28萬噸。提高煉鋼綜合能力，緩釋瓶頸壓力。1992年9月，新建年產(chǎn)20萬噸小方坯連鑄機兩臺。1996年2月，新增兩臺年產(chǎn)28萬噸的小方坯連鑄機，使轉(zhuǎn)爐具備了全連鑄生產(chǎn)能力。1996年10月，進行了連鑄坯地軌行車購安。1998年7月，進行了連鑄機振動裝置改造；9月份又在青石場新建了兩座50 m3石灰窯。1989年6月，對一軋1加熱爐組織進行改造；1992年4月，對半連軋進行改造，10月對二軋進行改造；1993年6月，對無縫進行了鋼管拔跨；1994年9月，新建中心油庫；1995年9月，對一軋加熱爐和二軋加熱爐實施煤改油改造，同期還對二軋精整實施了穿水冷卻打包，使鋼材外觀和包裝質(zhì)量得以提高；1996年5月，新增半連軋自動調(diào)整裝置；1997年6月對二軋進行了一火成材項目及工藝配套改造，10月又對三軋進行半連軋一火成材改造年增14萬噸成材能力，對半連軋進行一火成材改造并對鋼材成品庫進行了擴建，使軋材能力達到了一個新水平。1999年1月，對半連軋進行了全連軋改造，年產(chǎn)能力達到了25萬噸；3月又對二軋進行半連軋改造，使年生產(chǎn)能力達到了35萬噸水平。1996年是長鋼近年來生產(chǎn)經(jīng)營形勢最嚴峻、最艱難的一年。為了求生存、求發(fā)展，長鋼認真開展“以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式為目標，以提高經(jīng)濟效益為中心，以強化成本管理為重點，以深入開展學邯鋼、學二軋趕超先進水平”活動為主要形式的“管理效益年”活動。進一步強化銷售管理，實行集中統(tǒng)一的銷售管理制度，進一步完善營銷機制并嘗試實行新的營銷策略和營銷手段，在省內(nèi)外建點設站，擴大了產(chǎn)品直銷網(wǎng)。同時，根據(jù)市場變化并結(jié)合實際，調(diào)整了百萬噸鋼規(guī)劃方案，提出走內(nèi)涵挖潛、滾動發(fā)展的“兩步跨”新思路。當年將8t3轉(zhuǎn)爐擴容改造為15t3；新建了4連鑄機。1996年，長鋼作為山西省三十戶改制試點企業(yè)之一進行了重大改革，經(jīng)山西省人民政府批準，長治鋼鐵公司整體改組為國有獨資的“長治鋼鐵（集團）有限公司”，于3月18日正式掛牌運營。公司制的實施，標志著長鋼的管理體制發(fā)生了根本性的變化。公司實行集中統(tǒng)一管理模式，從實施人、財、物高度集中管理入手，建立起物料配送、經(jīng)濟統(tǒng)一核算制度和企業(yè)內(nèi)部勞務市場；實施汽車運輸車輛和工程機械的集中管理，大力推行計算機管理，財務管理實現(xiàn)了電算化；公司把多年來行之有效的企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)濟責任制與邯鋼經(jīng)驗有機地結(jié)合起來，實行成本、質(zhì)量、安全三個一票否決并嚴肅考核制度；對后勤服務單位行獨立核算、費用包干、收支兩條線的承包責任制。成立改革辦公室，將原企業(yè)管理處和計劃處合并為企業(yè)計劃管理處，將退休辦和老干處合并為離退休職工管理處，將原工程管理處和建筑安裝公司合并為工程建設公司，將原設計規(guī)劃處改為鋼鐵設計院，將原教育處、職工中專、技校、黨校合并為教育培訓中心，增設了能源動力處、合同預（結(jié)）算審查處。公司黨政一把手與各生產(chǎn)單位和主要處室的黨政一把手簽訂責任狀，實行年薪獎勵，公司對生產(chǎn)單位實行噸產(chǎn)品工資含量包干，鼓勵多產(chǎn)多得。加強物流平衡管理，開始實行成本否決與否決成本相結(jié)合的成本否決制度，即在實行成本一票否決的同時，對物流不平衡和成本不實的單位，否定原計算成本并按核定后的指標進行考核兌現(xiàn)，有效遏止了基層單位弄虛作假、成本不實現(xiàn)象。對后勤服務單位實行費用包干、收支兩條線政策。新一屆領導班子針對長鋼現(xiàn)狀，在對全公司進行詳細的摸家底調(diào)查后提出并確立了“抓營銷、抓管理、抓改革、抓技改”新思路。1999年12月，順利通過ISO9002質(zhì)量體系認證，同時榮獲國家冶金產(chǎn)品實物質(zhì)量“金杯獎”。公司抓住國家淘汰落后工藝，控制總量的機遇，及時調(diào)整策略，嚴抓管理，狠降成本，生產(chǎn)經(jīng)營、技改等各項工作均取得了建廠以來的最好成績。在攤銷歷史潛虧9715萬元和提取效益工資3200萬元以后，實現(xiàn)決算利潤3061萬元，%。新建職工住宅樓17棟，職工人均住房面積由“八五” m2提高到21 m2。針對多年來聯(lián)銷、代銷形成賒欠問題，堅決禁止賒銷，堅持收款發(fā)貨。加大清欠力度，采取誰賒誰清、專業(yè)清欠、以銷代清、委托清欠、法院委托、法律起訴六條清欠措施，查出當事人、責任人89人，建立清欠檔案241戶。 m3高爐、8 m2球團、6500 m3/h制氧機三大技改工程。三項工程的投產(chǎn)，使長鋼工序能力趨于平衡，裝備水平上臺階，工藝產(chǎn)品能源結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，使長鋼從60萬噸鋼水平一躍達到100萬噸規(guī)模，跨入全國大型鋼鐵企業(yè)行列；與此同時還對二軋廠進行了油汽混燒等技術改造，改造后鋼材表面質(zhì)量提高，噸材成本下降50元；新增三個品種即三級螺紋鋼筋和10mm盤圓，轉(zhuǎn)爐冶煉45碳素結(jié)構(gòu)鋼。改革。率先在全省大型國有企業(yè)中實施了醫(yī)療制度改革和住房公積金制度。2001年1月16日，(系按當時長鋼掛牌價累計)長期無法償還，要求長鋼兼并以抵欠款的實際，雙方簽訂了《兼并協(xié)議書》，兼并接收職工25人。長鋼建廠至1980年，,其中技改投資僅4302萬元；“六五”，；“七五”，；“八五”，；“九五”。第七節(jié) 新世紀超常規(guī)發(fā)展時期（2001——2003年6月）2001年是“十五”規(guī)劃的第一年，6月28日，省委省政府對長鋼主要領導班子做重要調(diào)整，董事長與黨委書記由黨歌同志一人兼?！笆濉睍r期，長鋼將以“三條主線”為目標展開前所未有的管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，促使長鋼快速發(fā)展。一、 大規(guī)模的技改活動2001年：先后開展了爐后除塵和2連鑄機加流改造、6300m3高爐擴容大修、第二變電站建設等“三大工程”和小型材軋機技術改造、小球燒結(jié)工程、焦爐煤氣烤包工程，初步形成了年產(chǎn)125萬噸鋼、130萬噸鐵、115萬噸材的生產(chǎn)能力。2002年：以60萬噸復熱式搗固焦爐、百萬噸礦渣水泥、“復興花園”建設等“三大工程”為主的技改工程全面鋪開。（1） 元月22日，、采用世界最新工藝裝備的百萬噸礦渣超細粉水泥項目可行性研究論證在西安建筑科技大學獲得通過，8月19日正式開工，標志著我公司的非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了關鍵的一步。（2） 3月12日，公司60萬噸焦化工程可研及初步設計審查論證會在太原通過審查。除此之外，高爐噴吹煤粉工程與20000立方米氮壓機及其配套工程一起于2002年10月竣工投產(chǎn)；年利用廢渣30000立方米、純利潤20余萬元的廢渣制磚工程于4月29日剪彩投產(chǎn)。2003年：2003年的技改任務近年最重?！八拇蠊こ獭闭加觅Y金高達5個多億，接近長鋼“九五”五年的技改投資。這些工程是一年內(nèi)集中投資額度最大、技術含量最密集、動用各種力量最多的工程，是史無前例的舉措，是長鋼真正實現(xiàn)做強做大的豐碑工程。其他各項工程也有條不紊地按工期進行著。所以，在大搞技改以提高長鋼生產(chǎn)能力的同時，大規(guī)模的企業(yè)改革也在各方面轟轟烈烈地展開了。將公司改制不成功的五個子公司全部撤消，連同財務一并劃歸（集團）公司管理；將公司各單位劃分為專家智襄型、職能管理型、生產(chǎn)型、經(jīng)營公司型、社會職能型等類型；實行車輛集中管理、檢修集中管理。第二、全力打造 “學習型企業(yè)”。第三、推動企業(yè)文化建設。一系列的改革措施，使長鋼的外部環(huán)境明顯改善、員工的工作熱情空前高漲。首先在全公司倡導用適應市場經(jīng)濟的科學思維和方法創(chuàng)新管理。第五、啟動ERP工程，開始企業(yè)信息化建設，用信息技術打造長鋼快速發(fā)展的航母。第六、進行低成本擴張。第七、進行體制改革，分流輔助單位。2003年6月份，長鋼開始按照國家八部委文件《山西省國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》及《實施細則》對長鋼的輔助單位進行分流。蹉跎歲月，滄海桑田。繼往開來，任重道遠。長鋼各時期主要指標完成情況思考題：長鋼人艱苦奮斗的精神體現(xiàn)在哪些方面?長鋼人在每個歷史階段的經(jīng)營思想及產(chǎn)生的效果是什么?從長鋼發(fā)展史上我們可以吸取哪些經(jīng)驗或教訓?第三章 長鋼的管理模式隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌變形，企業(yè)的經(jīng)營管理思想也發(fā)生了質(zhì)的變化，逐漸由生產(chǎn)型向經(jīng)營型、粗放型向集約型、單純抓產(chǎn)量型轉(zhuǎn)變到抓經(jīng)濟效益上來。第一節(jié) 組織機構(gòu)的設置企業(yè)因規(guī)模和發(fā)展水平不同，采用的組織機構(gòu)也不同。前三種是傳統(tǒng)的管理形式，后二種是現(xiàn)代股份的管理形式?？偨?jīng)理車間車間車間車間車間車間職能處室職能處室職能處室職能處室分廠分廠分廠職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室圖1 直線職能制組織機構(gòu)示意圖這種形式的優(yōu)點是，領導人員有相應的機構(gòu)和人員作為參謀和助手，能夠?qū)Ρ締挝坏纳a(chǎn)、技術、經(jīng)濟活動進行有效指揮，可以滿足現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格責任制度的要求。目前，長鋼之所以采用直線職能制這種形式，是由于其產(chǎn)品品種單調(diào)、各種產(chǎn)品之間的工藝性差別不大所致，不具備現(xiàn)代企業(yè)制度組織機構(gòu)設置的條件。隨著日產(chǎn)1000噸水泥熟料工程、百萬噸礦渣水泥工程、60萬噸復熱式搗固焦爐及其它項目的建成和投產(chǎn)，可以預見，不久的將來，長鋼按現(xiàn)代企業(yè)制度要求設置的組織機構(gòu)指日可待。以長鋼的鋼材為例，其總成本的構(gòu)成中，鐵前系統(tǒng)就占了約80%，可見其作用之巨大、意義之深遠。我公司在經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌變形的陣痛后，也形成了自己獨具特色的采購和管理方式，其主要做法是：原燃材料一律實行招標采購(特殊情況及不能進行招標的事項，可報招標委員會批準執(zhí)行)，比質(zhì)比價，廠家直供，實行陽光作業(yè)；原材料的供應則實行收回二級庫、集中管理、服務到現(xiàn)場的管理模式。出臺了《合同管理辦法》，規(guī)定了必須實行會簽合同的種類及采購金額，保證了重大經(jīng)濟合同能實現(xiàn)預期經(jīng)濟效益。同時，為保證計劃的嚴肅性，加強計劃管理，公司規(guī)定：在庫計劃內(nèi)供料按公司計劃價結(jié)算，非計劃供料按加價30%的價格結(jié)算。目前該項工作面臨的問題是原料存放場地太小。目前，公司雖已采取了有力的措施來保證原料采購的合理性、存放的科學性，精礦粉供戶由以前的幾十家擇優(yōu)選擇為現(xiàn)在的幾家，場地也實行了定置管理，原料分堆存放，杜絕了混堆、混料。另外，原燃材料的定額儲備工作也應加強，特別是保險儲備量、經(jīng)常儲備量、最高儲備量和合理的經(jīng)濟訂購批量和采購周期應該有