【正文】 商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟效益。因此，存貨水平也容易產(chǎn)生渠道沖突的問題。制造商與分銷商之間存在的持續(xù)不斷矛盾的來源是制造商與最終用戶建立直接購銷關(guān)系，這直接用戶通常是大客戶，是廠家寧愿直接交易而把余下的市場領(lǐng)域交給渠道中間商的客戶（通常是因為其購買量大或有特殊的要求）。（4）爭占對方資金。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去再付款，而這種方式增加了制造商的資金占用，加大其費用支出。分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢及服務(wù)，常被制造商作為直接銷售方式的重要理由。（6）分銷商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品。另一方面，分銷商常常希望經(jīng)營第二甚至第三產(chǎn)品線，以擴大其經(jīng)營規(guī)模，并免受制造商的控制。渠道沖突管理策略沖突是渠道運行的常態(tài)。因此，運營商應(yīng)對渠道沖突給予充分的重視，建立健全公開透明的評價機制和協(xié)調(diào)解決機制，以避免重大惡性沖突的發(fā)生。渠道沖突與運營商的市場政策有較大關(guān)系。此外除了渠道整體規(guī)劃外，運營商應(yīng)建立健全定價策略、產(chǎn)品區(qū)隔和公平報酬等方面的規(guī)章制度；營銷政策的制定要有全局意識，再有針對性地激勵部分渠道鏈條、渠道成員的同時，充分考慮渠道整體的平衡性和協(xié)調(diào)性，避免決策不當(dāng)所引起的沖突。運營商要定期對渠道環(huán)境、目標(biāo)、活動和效果進行全面、系統(tǒng)、獨立的審計，以及時發(fā)現(xiàn)沖突，找出原因，制定正確的解決方案，提高總體營銷績效。透明公開，主動正視沖突。對于已經(jīng)和即將出現(xiàn)的沖突，應(yīng)當(dāng)正確、主動地正視與面對，盡可能地溝通信息，協(xié)商解決。渠道沖突必然會對渠道成員的關(guān)系和渠道績效產(chǎn)生一定的影響。良性的渠道沖突可在一定范圍和程度內(nèi)允許存在，惡性的沖突則要堅決、及時地給予處理。渠道沖突解決辦法目標(biāo)管理當(dāng)企業(yè)面臨對手競爭時，樹立超級目標(biāo)（渠道成員共同努力，以達到單個不能實現(xiàn)的目標(biāo)）是團結(jié)渠道成員的根本。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時，共同10實現(xiàn)超級目標(biāo)才會有助于沖突的解決，才有建立超級目標(biāo)的必要。經(jīng)過互換人員，可以提供一個設(shè)身處地為對方考慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些垂直性沖突。從本質(zhì)上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機會，強調(diào)通過勸說來影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。勸說的重要性在于使各成員履行自己曾經(jīng)做出的關(guān)于超級目標(biāo)的承諾。妥協(xié)也許會避免沖突爆發(fā)，但不能解決導(dǎo)致沖突的根本原因。其實，談判是渠道成員討價還加的一個方法。事實上，用上述方法解決沖突時，需要每一位成員形成一個獨立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。對于這種方法的采用也意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。事實上，退出某一營銷渠道是解決沖突的普遍方法。若一個公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和的情況下時，退出是一種可取的方法。KN假如市渠道是以直銷方式為主，原有經(jīng)銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能像這樣進行區(qū)域劃分，區(qū)域市場的主動權(quán)在經(jīng)銷商手中，使企業(yè)對經(jīng)銷商區(qū)域市場失去掌控力，讓經(jīng)銷渠道有能力與直銷渠道對抗。保障各渠道的利益?zhèn)鹘y(tǒng)渠道對網(wǎng)絡(luò)的中控是具有一定的優(yōu)勢，通過與二批良好的人脈，組成一個完善的網(wǎng)絡(luò)，而二批通過實踐和的積累，與終端的關(guān)系達到一個良好的層次，在這些終端使維護經(jīng)銷渠道的極差價格體系，為了保障經(jīng)銷渠道的正常運轉(zhuǎn)，在市場上實行嚴格的級差價格體系。嚴格防范辦事處直接向二級經(jīng)銷商供貨，使經(jīng)銷渠道的分銷體系崩潰。對分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經(jīng)銷渠道不完善，經(jīng)銷商的實力較弱，沒有經(jīng)驗的情況下驚醒渠道的扁平化，促使一批商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。的改造應(yīng)該是在成熟的市場中進行，因此企業(yè)首先對渠道進行完善，讓渠道成為市場上得優(yōu)勢渠道，當(dāng)企業(yè)提高了對渠道的掌控力的前提下進行渠道的扁平化，避免形成市場的波動。通過完善經(jīng)銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細化的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商向?qū)I(yè)化、公司化發(fā)展對銷售通路中所有網(wǎng)點做到定區(qū)、定點、定人、定時、細致的服務(wù)與管理，達到對市場狀況的全面掌控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對市場的掌控能力。辦事處業(yè)務(wù)員為開拓市場立下了汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應(yīng)的利益回報是解決問題的關(guān)鍵。4對制造商而言，渠道整合體現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，二是對企業(yè)外部經(jīng)銷商營銷中心的整合。一則，渠道的構(gòu)建是相對而言長期的決策，渠道模式一經(jīng)確定，即使市場情況發(fā)生變化，改變式調(diào)整原有渠道成員的經(jīng)銷關(guān)系也會面臨很大困難；二則，渠道決策涉及企業(yè)承包之間的合作，遠比其它經(jīng)銷中心決策復(fù)雜；三則，渠道決策的效果有一定的滯后性，當(dāng)渠道出現(xiàn)不良反應(yīng)傳到制造商時，損害早已出現(xiàn)了。（2）構(gòu)建合作伙伴型營銷渠道關(guān)系。（4）構(gòu)建基于客戶關(guān)系管理渠道管理信息系統(tǒng)。分銷渠道的管理的重要內(nèi)容就體現(xiàn)在對現(xiàn)有分銷渠道的評估、改進、重建以及加強渠道合作以此來提高分銷渠道的績效，增強分銷渠道的活力不斷促其健康、持續(xù)發(fā)展。沒有這個橋梁，也就沒有銷售。渠道是企業(yè)手中的一把雙刃劍，用的好，可以在市場上縱橫馳騁；用不好，頃刻間便會一敗涂地！14致謝本論文是我在孫翠竹老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。孫老師不僅在學(xué)業(yè)上給我以精心指導(dǎo)，同時還在思想、生活上給我以無微不至的關(guān)懷，在此謹向?qū)O老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!最后我還要感謝培養(yǎng)我長大含辛茹苦的父母，謝謝你們!15參考文獻：[1]孟偉、畢克貴；《營銷策劃》；北京機械工業(yè)出版社；2008[2]王明夫；《企業(yè)競爭力》；中國財政經(jīng)濟出版社；2005[3]李明泉；《經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)》；東北財經(jīng)大學(xué)出版社；2006[4]陳已寰；《零售學(xué)》；廣州暨南大學(xué)出版社；2008[5]居長志；《分銷渠道設(shè)計與管理》；中國經(jīng)濟出版社；2008[6]侯忠義；《渠道危機》；中國紡織出版社，2004[7]楊晶；《營銷理論與實務(wù)》；中國物資出版社，2010[8]唐文菊；《國際市場營銷》；北京交通大學(xué)出版社，201016