【正文】 % 協(xié)調事務最有效的方法就是直接找上層領導 非常不同意 +不同意 +說不清楚＝ 49% 44 職務權限概述 分 權 從組織結構的角度對權力進行分布主要強調與職責的匹配，相對穩(wěn)定但易形成權力分配失當的現象。這種力量必須限制在一定的條件下才能發(fā)揮。 授 權 分布不當 權力不受 權力變異 即權力與職位、職責不相匹配，破壞了職權一致、權責一致的對等，造成有責無權、有權無責的現象，極大地降低了組織運作的效率。 正當不受：下屬對上司的特權與越權行為的抵制；無由不受：下屬上司職位權力的抵制。 職務權限沖突的表現 45 職務權限調查分析 有些事情沒有必要找那么多人審批 非常同意 +同意＝ 56% 有些事情不知道應該找誰審批 非常同意 +同意 +＝ 41% 一些人權力太大了，不該他說了算的也是他說了算 非常同意 +同意＝ 36% 如果上司沒有指示，就無法開展工作，只能等待 非常同意 +同意＝ 51% 公司有些人很閑，沒事干（人浮于事），有些人卻忙不過來 非常同意 +同意＝ 66% 46 溝通與權限體系改善建議 溝通與權限體系是企業(yè)文化與企業(yè)背景的集中表現，力為公司在其特有的環(huán)境中必然遵循著企業(yè)管理的一般規(guī)律，但我們還是提出以下建議，以供參考： 并自上而下切實遵照執(zhí)行。 薪資調整 崗位調遷 主要為管理者如何支付績效薪資提供相對客觀的依據；同時根據員工的績效差異來判斷其與崗位的適應性。 考評體系對力為公司的意義 由于力為公司 ◆目前處于激烈的市場競爭中 ◆員工的工作積極性沒有被激發(fā) 因此，我們初步判斷其推行績效考核的主要目的是： ◆解決如何分配員工績效薪資的問題 ◆為員工職位晉遷提供客觀、公平的 依據 為此，我們后文提供的診斷分析和日后制訂的策略將以此為核心進行設計和推廣執(zhí)行。 50 考評體系現況總覽 考核評估系統(tǒng)包括以下四個方面 目前考核評估總體狀況 建立組織目標和崗位目標 確定績效指標和考評方法 實施考評并與晉升培訓等發(fā)生關聯 尋求差異并通過面談等進行績效改善 基本結論 ① 某些崗位均有不同程度的考評 ②考評的系統(tǒng)性不夠完善 51 員工對考評的看法 績效考核是管理部制定，當事人沒有參與討論 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 79% 工作被考核的主要內容并不是最重要、最關鍵的工作 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 62% 您的領導經常采取措施幫助您改善您的工作績效 非常不同意 +不同意＝ 33% 如果超過了所期望的績效水平將會得到獎勵 非常不同意 +不同意＝ 46% 如果未到達期望的績效水平將會得到相應的培訓或輔導 非常不同意 +不同意＝ 46% 很多人為因素可以影響您的績效考核成績 非常同意 +同意＝ 62% 52 組織目標和崗位目標 為確保組織目標的達成，必須將目標具體化、數據化，并自上而下進行分解，自下而上逐級完成。 公司目標 部門目標 二級部門目標 崗位目標 目標必須是： ?明確的 ?可測量的 ?可達成的 ?合乎實際的?時效性的 53 考評指標與考評方法 缺乏科學的考評指標，無法正確引導員工向公司所需的方向發(fā)展。 ⑤強調崗位價值和員工績效，就應允許 “ 職務低的員工工資比職務高的還要多” 薪酬設計主要觀念 60 激勵機制診斷報告目錄 考核體系診斷 組織架構診斷 職能職責診斷 人力規(guī)劃診斷 溝通授權診斷 薪酬體系診斷 激勵機制診斷 培訓發(fā)展診斷 61 員工的需求和動機 激勵機制有如太空中的星云團，能感覺到它的存在，但誰也無法真正具體描述和衡量它如果一定要將它形成一套具有操作性的制度，我們只能盡量匯集最光亮的星星 …… 同一種激勵手段，在企業(yè)發(fā)展的不同階段、在同一階段針對不同的人、在同一個人的不同時期都會產生不同的效果。 ?建立公司愿景和企業(yè)宗旨 ?規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略和年度經營目標?制訂各崗位績效目標 ?進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃 現行做法問題分析 ◆企業(yè)經營目標不夠具體明確，且 并沒有分解到崗位，無法激發(fā)士氣 ◆企業(yè)愿景和宗旨不明確或未能深入員 工理念與貫穿在日常行為中 ◆績效目標和職業(yè)規(guī)劃幾乎是一片空白 員工很難瞭望自身的長期發(fā)展 員工都有參與管理的愿望和要求，管理者創(chuàng)造并提供機會讓員工參與管理，以調動他們的工作積極性，并籍此提高員工的歸屬感、認同感和滿足員工自我價值實現的需要 ?合理化建議 ?民主決策制度 ?共同制定目標和尋求改善途徑 現行做法問題分析 ◆缺乏民主氛圍， “ 領導說了算 ” 或 “領 導叫我干什么就干什么 ” 是員工普遍反映的問題。 ◆獎懲條例需進一步細化 以榜樣人物的行為、觀念、準則來激發(fā)員工的情感，從而起到示范和表率作用 ?管理人員以身作則的榜樣 ?優(yōu)秀員工的榜樣事跡 ?具有感召力的事例 ?感人事跡 ?其他值得宣傳的人和事 (含負面 ) 現行做法問題分析 ◆有一些關于先進人事和先進事跡的報導，但不夠有感召力。 ◆由于缺乏崗位能力素質模型和績效考核，員工只能根 據個人的感覺來判斷自身對培訓的需求，很難針對提 高能力和改善績效去挖掘出自身的不足。 ◆由于缺乏需求的課程計劃，在尋找培訓導師時很可能 根據導師的特長而臨時選擇課程。 ◆對培訓教材、錄像、證書和培訓記錄等資料的統(tǒng)一管 理和收發(fā)方面沒有足夠的重視與執(zhí)行。 70 員工對培訓與發(fā)展的看法 公司所提供的培訓課程既實用又有效 非常不同意 +不同意 +說不清楚＝ 62% 我希望有機會參加比現在更多的培訓 非常同意 +同意＝ 92% 我有機會參加外訓 非常不同意 +不同意 +說不清楚＝ 72% 71 培訓對員工發(fā)展的影響 員工感受不 到公司對個人 發(fā)展的關心 和指引 低 高 個人內在驅動（個人發(fā)展 +責任心） 低 高 引導 方向 可能的退變 組織對員工 的外在驅動 錄用時無明確的在公司發(fā) 展的指導 員工憑感覺摸索提高自己 公司培訓不能滿足需要 上下級的溝通不足，缺乏 對員工發(fā)展的支持和引導 簡單的激勵不足以鼓勵員 工積極進取。 失落 激勵 考核 培訓 使用 聘用 目前的 狀態(tài) 理想狀態(tài) 由于缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導 ， 令員工無歸屬感和目標 ， 工作的動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感 。 73 員工發(fā)展體系改善建議 衡量員工專業(yè)技能與綜合素質水準 制定員工職業(yè) 生涯發(fā)展規(guī)劃 為員工提供各類 培訓與發(fā)展機會 建立重點崗位人才后備現競爭機制 ◆制定崗位任職者的綜合 素質與專業(yè)技能要求 ◆年中/終評估員工的實際 綜合素質與專業(yè)技能 ◆尋找兩者之間的差距 ◆指導員工制訂個人發(fā)展計 劃以明確發(fā)展方向 ◆生涯計劃工作可讓員工進 一步明確個人與組織的結 合，以培訓和留住員工 ◆工作輪換，讓員工獲得不 同的工作經驗 ◆針對員工需求設計培訓， 讓員工獲得更多專業(yè)和管 理知識與技能 ◆重點培養(yǎng)人才，為各種人 才提供不同的晉升渠道 ◆崗位后備計劃以加強對關 鍵崗位的人才儲備，進一 步促進員工發(fā)展 74 第五部分 咨詢項目 整體思路與實施對策 整體 思路 實施 對策 75 人力資源管理變革的整體思路 得以幸存的既不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。達爾文 我們認為，公司的人力資源管理必須建立在業(yè)務突破和管理創(chuàng)新的基礎上 ! 76 人力資源管理變革的實施對策 長期對策方案 近期對策方案 變革整體思路 變革實施對策 大部分失敗的公司 ， 事先都有許多征兆顯示出它們已經出了問題；然而 ,即使少數管理者已經察覺到這些現象 ， 也不太留意 。 ――― 彼得 因此，我們的長期方案重點是： ①戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務定位的基礎上，應圍繞公司 的戰(zhàn)略主線，對公司的組織體系進行重新定位和調整， ②長期方案的另一個重點是要隨戰(zhàn)略而建立有效的授權體制、 人力資源規(guī)劃、激勵機制和培訓體系。 ?從垂直分工上看，應考慮 “ 戰(zhàn)略層 — 管理層 — 操作層 ” 的分工。 中層管理者的職能，主要應放在目標與任務管理、部門（項目公司） 組織氣氛的建設、資源管理、影響和促進決策和績效改進等方面。 79 近期對策方案 近期對策的主要工作重點是： ①部門定位、部門職能重組與組織架構微調 對部份重疊、交叉和脫節(jié)的職能進行重新分配和組合，原則上不進行大規(guī)模的組織架 構調整，應制定配合戰(zhàn)略目標的中、遠期組織架構圖。 ③各崗位關鍵績效考評（ KPI）的建立 將公司戰(zhàn)略目標分解到部門負責人或具體崗位負責人，可采用 BSC（平衡計分卡）的考評方式從財務指標、管理改善、學習成長和顧客滿意四個維度進行考核。 80 改變人的觀念是最重要的咨詢結果！ 謝謝大家！