【正文】 前了12天完成項(xiàng)目建設(shè)。該項(xiàng)目的成功與合理的項(xiàng)目計(jì)劃管理以及項(xiàng)目干系人的大力支持是密不可分的，下面分別對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃管理過(guò)程中活動(dòng)定義、活動(dòng)歷時(shí)估算、干系人展開(kāi)對(duì)計(jì)劃的確認(rèn)、進(jìn)度跟蹤及控制幾個(gè)方面加以簡(jiǎn)要論述。二、活動(dòng)定義：有必要將所有活動(dòng)列成一個(gè)明確的活動(dòng)清單，并且讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員能夠清楚有多少工作需要處理。通過(guò)項(xiàng)目前期的需求調(diào)研、范圍確認(rèn)以及對(duì)WBS的分解，確定了該項(xiàng)目的目標(biāo)、功能、性能與約束點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)本項(xiàng)目的一應(yīng)活動(dòng)做出了定義，形成了一份詳細(xì)的項(xiàng)目活動(dòng)清單。為了便于檢查活動(dòng)清單中列出的工作的完成情況，我在活動(dòng)定義的同時(shí)，為各活動(dòng)的控制點(diǎn)建立了相應(yīng)的里程碑，其總共包括：需求開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)與測(cè)試、系統(tǒng)驗(yàn)收四個(gè)里程碑，這樣就使得后續(xù)的項(xiàng)目控制行為有了連貫的基礎(chǔ)。二、活動(dòng)歷時(shí)估算：若活動(dòng)時(shí)間估算的太短，則在工作中會(huì)出現(xiàn)被動(dòng)緊張的局面；反之如果活動(dòng)時(shí)間估算太長(zhǎng)，則會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目的完工期限延長(zhǎng)，造成無(wú)謂的損失。另外考慮到該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)較新，原先積累數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)有限的風(fēng)險(xiǎn)因素，在原定估算的280天工期的基礎(chǔ)上，按照10%的比例進(jìn)行了預(yù)留，以做為緊急情況發(fā)生時(shí)的工期補(bǔ)充。三、 計(jì)劃確認(rèn)同時(shí)向公司項(xiàng)目管理部門(mén)提交了計(jì)劃評(píng)審申請(qǐng)。通過(guò)本次項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審，我們?cè)谒许?xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的共識(shí)，清晰了項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員清晰的知道自己所承擔(dān)的任務(wù)的時(shí)間表，并取得了客戶方對(duì)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的認(rèn)同。計(jì)劃制訂完成之后，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況需要進(jìn)行及時(shí)到位的跟蹤，通過(guò)各種方式有效地監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展、定期地將其與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，以使得項(xiàng)目按照即定的時(shí)間、成本、質(zhì)量符合即定的要求。在對(duì)計(jì)劃的跟蹤控制過(guò)程中，本人主要采取了工作日志、項(xiàng)目周報(bào)、項(xiàng)目周例會(huì)、里程碑總結(jié)分析報(bào)告等形式，對(duì)計(jì)劃工作展開(kāi)跟蹤及相應(yīng)的糾偏措施。首先本項(xiàng)目要求所有成員在每天下班前向各組組長(zhǎng)處提交當(dāng)日的工作日志，對(duì)當(dāng)天的工作做詳細(xì)的紀(jì)錄。在匯報(bào)用詞中，項(xiàng)目組規(guī)定匯報(bào)人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“再過(guò)2天全部完成”……等方式，每個(gè)組員需對(duì)自己做出的匯報(bào)以及承諾負(fù)責(zé)，此工作由各組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)。通過(guò)例會(huì)，使得客戶方及時(shí)了解項(xiàng)目的情況，并對(duì)需要其配合解決的事項(xiàng)及時(shí)做出響應(yīng)。里程碑是項(xiàng)目計(jì)劃控制的重要檢查點(diǎn)。在各里程碑點(diǎn)引用EVA（掙值分析）方法對(duì)項(xiàng)目SPI（進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)）及CPI（成本進(jìn)度指標(biāo)）進(jìn)行監(jiān)控，呈報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目的階段偏差采取了恰當(dāng)?shù)慕鉀Q措施。嚴(yán)格執(zhí)行變更的申請(qǐng)、評(píng)估、審批、實(shí)施、確認(rèn)等一系列變更控制管理過(guò)程，力求將將變更對(duì)總體進(jìn)度的影響降到最低的程度，從而有效地保證了項(xiàng)進(jìn)度、成本的可控性，為項(xiàng)目的成功提供了可靠的保障。五、不足與展望我們的項(xiàng)目組贏得了公司與客戶的一致好評(píng)。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時(shí)沒(méi)有充分考慮到各類型賬務(wù)業(yè)務(wù)流程之間存在的差異性，也未能充分地引導(dǎo)客戶需求，導(dǎo)致需求開(kāi)發(fā)里程碑進(jìn)度偏差較大。論某高速公路聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)信息系統(tǒng)的成本管理2010年3月，我參與了某省高速公路聯(lián)網(wǎng)收費(fèi) “一張網(wǎng)”系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)，在項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色。本文以該項(xiàng)目為例討論信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的成本管理問(wèn)題，從成本估算、成本預(yù)算、成本控制三方面進(jìn)行管理，確保項(xiàng)目如期按質(zhì)完成。　　2010年3月，我參與了某省高速公路聯(lián)網(wǎng)收費(fèi) “一張網(wǎng)”系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)，在項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色。系統(tǒng)將全省62條高速公路納入了聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)，總里程3300余公里，融合了155條電子不停車收費(fèi)車道。收費(fèi)車道產(chǎn)生的通行記錄數(shù)據(jù)逐級(jí)上傳，由區(qū)域匯集點(diǎn)匯集同一區(qū)域的數(shù)據(jù)，上傳現(xiàn)金結(jié)算中心進(jìn)行通行費(fèi)拆分與現(xiàn)金結(jié)算。同時(shí)，結(jié)算中心建立了災(zāi)備中心，其數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器為一臺(tái)IBM pSeries服務(wù)器，通過(guò)存儲(chǔ)設(shè)備的異步復(fù)制實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)同步，數(shù)據(jù)庫(kù)為冷備方式?！　≡擁?xiàng)目總投資960萬(wàn)元，計(jì)劃分兩期實(shí)施，2012年1月1日前完成一期開(kāi)發(fā)，2012年12月1日前正式投入使用?！　≡擁?xiàng)目在項(xiàng)目管理過(guò)程中。項(xiàng)目最終總成本與經(jīng)過(guò)審批后的項(xiàng)目預(yù)算相比僅超出2%。　　在該項(xiàng)目的成本管理中，我著重關(guān)注（做了）以下幾個(gè)方面的工作：　　在以往的項(xiàng)目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點(diǎn)，一是草率的成本估算，二是在范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算，三是對(duì)成本估算太樂(lè)觀或太保守。對(duì)于有不確定性的地方，找出最大確定度，通過(guò)類比進(jìn)行估算。我通過(guò)使用Microsoft Project2003工具，解決了估算過(guò)程中大量的計(jì)算工作。由于在估算中充分根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，將部分成本在項(xiàng)目?jī)?nèi)部進(jìn)行了合理的轉(zhuǎn)換，同時(shí)考慮了需求變更、人員流動(dòng)等項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，新的估算總成本僅比原先的高出7%。只有成本估算工作做得全面，成本預(yù)算才能更準(zhǔn)確?！　? 成本預(yù)算我將得到批準(zhǔn)的項(xiàng)目估算總成本，逐項(xiàng)分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)工作包中，為每一個(gè)工作包制訂具體的項(xiàng)目預(yù)算，并且對(duì)于相對(duì)比較復(fù)雜的工作包還制訂了成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，確保項(xiàng)目所有工作包預(yù)算累加和不超過(guò)項(xiàng)目總體預(yù)算。在項(xiàng)目預(yù)算過(guò)程中我使用了成本總計(jì)方法，將WBS每一個(gè)工作包的預(yù)算累計(jì)成為WBS上一級(jí)的預(yù)算金額，考慮到了項(xiàng)目在管理上的儲(chǔ)備，尤其對(duì)于比較復(fù)雜的工作包，按照5%～10%的額度設(shè)定了管理儲(chǔ)備。成本預(yù)算既是將成本估算進(jìn)行細(xì)化，結(jié)合項(xiàng)目具體活動(dòng)將項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)先的演練；同時(shí)又要考慮成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，在項(xiàng)目的各個(gè)里程碑確立成本控制的指標(biāo)?！　〕杀究刂频哪康木褪鞘鬼?xiàng)目活動(dòng)按照成本管理計(jì)劃完成，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目活動(dòng)所發(fā)生的項(xiàng)目實(shí)際成本與項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行對(duì)比、檢查、糾正，盡量使項(xiàng)目的實(shí)際成本控制在成本計(jì)劃和成本預(yù)算之內(nèi)的管理過(guò)程。　　為了確保項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的成本控制，每周做一次子項(xiàng)目的績(jī)效測(cè)量，每?jī)芍茏鲆淮握w項(xiàng)目的績(jī)效測(cè)量。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，我制訂了公司級(jí)與項(xiàng)目級(jí)的兩級(jí)成本控制體系，根據(jù)項(xiàng)月實(shí)施過(guò)程的績(jī)效測(cè)量，當(dāng)與預(yù)算出現(xiàn)3%以內(nèi)的偏差時(shí)，在項(xiàng)目組內(nèi)部解決，出現(xiàn)3%以上的偏差，報(bào)公司解決。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中也出現(xiàn)過(guò)重大工作方式的變更，在工程監(jiān)理公司主持下經(jīng)過(guò)與用戶方進(jìn)行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線計(jì)劃，并將修改后的成本基線計(jì)劃報(bào)送項(xiàng)目各方。【結(jié)束語(yǔ)】鑒于我們?cè)陧?xiàng)目初期就建立了項(xiàng)目成本管理計(jì)劃，并依據(jù)成本管理計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行了估算，在項(xiàng)目估算的基礎(chǔ)上，綜合考慮了項(xiàng)目的特點(diǎn)，我制訂了行之有效的項(xiàng)目預(yù)算，對(duì)于重大成本變更我們還通過(guò)監(jiān)理公司與用戶進(jìn)行溝通，項(xiàng)目最終發(fā)生的成本與項(xiàng)目前期批準(zhǔn)的項(xiàng)目總預(yù)算僅超出2%，這也是近年我公司在同類項(xiàng)目中對(duì)于成本績(jī)效完成比較好的項(xiàng)目。　　1）成本估算中對(duì)于成本科目還可以進(jìn)一步細(xì)化，比如還可以將醫(yī)院實(shí)施過(guò)程中的租車費(fèi)用考慮進(jìn)去?！　?）成本預(yù)算很大程度還是依靠對(duì)以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于開(kāi)發(fā)部分項(xiàng)目預(yù)算的結(jié)果對(duì)于人員因素的依賴性過(guò)強(qiáng)?！　?）在項(xiàng)目執(zhí)行中，對(duì)于成本控制還應(yīng)該通過(guò)掙值分析法加強(qiáng)項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)工作。　　如果對(duì)于以上方面能夠進(jìn)行更好地總結(jié)與提高，在今后的項(xiàng)目管理過(guò)程中成本管理水平將得到不斷提高，真正達(dá)到“百尺竿頭、更進(jìn)一步”