【正文】 理 ? 能力素質(zhì)必須能推動 組織核心能力的提升 ，以保證 員工能力 與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來。 39 勝任能力模型是將組織戰(zhàn)略實施所必需具備的能力進行組合、精簡而形成能力素質(zhì)庫 能力類別 定義 設計來源 設計的方法和過程 在公司里工作的所有人必須具備的價值觀和工作信念 企業(yè)價值觀 與公司高級管理層探討，并且借鑒其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗 從事各項工作都需要的基本素質(zhì) 最佳實踐 選取相關的參考材料并進行客戶化設計 管理團隊所需要的能力 最佳實踐 與公司高級管理層探討，并且借鑒其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗 提供產(chǎn)品和服務時所需的知識和技巧 業(yè)務能力 工作標準 部門職責 業(yè)務流程 由各部門根據(jù)業(yè)務流程和部門職責中的關鍵工作，結合現(xiàn)有的工作標準設計 40 根據(jù)勝任能力素質(zhì)庫及崗位職責，進行能力素質(zhì)匹配，形成崗位勝任能力標準 注： A－初級 B－中級 C－高級 D－專家級 薪酬福利管理 ` 績效管理薪酬管理人力資源部主任能力素質(zhì)名稱能力素質(zhì)編碼能力素質(zhì)類別………… 員工發(fā)展 培訓管理 配置管理 崗位管理AC人力資源系統(tǒng)應用和開發(fā) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃3. 5 人力資源3. 專業(yè)能力工資管理薪酬福利體系設計薪酬福利管理建立績效管理體系績效管理績效管理執(zhí)行薪酬管理人力資源部主任能力素質(zhì)名稱能力素質(zhì)編碼能力素質(zhì)類別…………職業(yè)生涯規(guī)劃員工發(fā)展能力開發(fā)培訓實施培訓體系分析培訓管理人員選拔招聘方案制定配置管理崗位設計及調(diào)整崗位管理人力資源系統(tǒng)應用和開發(fā)人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源專業(yè)能力薪酬管理專員需要熟練掌握相關技能，因此需要達到專家級標準，而部門主任需要指導并審核該工作完成的情況，所以盡管不需要具備專家級能力，但仍需要達到高級要求41 通過職位勝任能力標準進行員工素質(zhì)管理，以此作為人力資源管理的基礎 1234把握客戶需求能力分析預見能力計劃控制能力團隊協(xié)作能力談判能力溝通能力產(chǎn)品技術能力建立信任能力當前職位要求 實際值 未來職位要求注：左圖中的分值含義如下： ? 1－表示初級； ? 2－表示中級； ? 3－表示高級； ? 4－表示專家級。 當月總銷量 ? 市場參照價： –按比例法或成本價格分享法將目標交易市場鉛鋅金屬價折算而成的鉛鋅精礦市場價 調(diào)整系數(shù) –調(diào)整系數(shù)是根據(jù)公司歷史合同價與市場價分析比較制定，調(diào)整系數(shù)可大于 1也可小于 1 ? 單筆交易價 –每筆交易的實際單價 分析對象 目的 ? 合同價與市場參照價有較大差異的交易 分析、控制易異差異 ? 月合同均價與同期市場均價的比較 綜合分析價格與出貨時機的把握情況 價格后評估內(nèi)容及目的 市場月均價 91 產(chǎn)銷金屬平衡流程 物流管理流程 精礦計量管理流程 92 物流管理流程層級及類別劃分 流程名稱和級別 分類標準 所屬類別 一級 二級 三級 四級 可改進程度 重要性 程 高 高 A 高 高 A 93 物流管理流程主要問題分析及建議 現(xiàn)象 （標） 原因 （本） 措施 （藥） 問題類別 潛在收益 組織 結構 標準 ? 中轉(zhuǎn)站精礦管理存有制度缺陷 ?業(yè)務運行與監(jiān)督管理職責合一，缺少第三方監(jiān)督 ?郴州轉(zhuǎn)運站計量、水份測定、取樣職責劃歸質(zhì)量控制部 ? ? 運輸業(yè)務受制于承運人，運輸管理難以到位 ?承運人持原承運協(xié)議壟斷礦區(qū)運輸業(yè)務 ?需盡快解決壟斷運輸問題 組織： 組織結構、職責優(yōu)化 結構： 流程路徑、步驟、接口優(yōu)化 標準： 流程審批權限、效率標準、核準標準優(yōu)化 94 程 程 程 、搶修工程管 理流程 作流程 建設工程管理流程 工程管理流程 95 工程管理流程層級及類別劃分 流程名稱和級別 分類標準 所屬類別 一級 二級 三級 四級 可改進程度 重要性 7. 工程管理流程 高 高 A 高 高 A 高 高 A 高 高 A 高 高 A 高 高 A 、搶修工程管理流程 高 高 A 96 建設工程管理流程主要問題分析及建議 現(xiàn)象 （標） 原因 （本） 措施 （藥） 問題類別 潛在收益 組織 結構 標準 ? 建設工程項目“環(huán)保三同時”管理未到位 ?建設工程項目管理流程與建設項目環(huán)保管理流程脫節(jié) ?安環(huán)部參與工程建設項目可行性論證及項目驗收工作 ? ? 項目投資分析不充分 ?財務對可研分析的參予度不足 ?財務部負責可研報告的資金籌措、投資收益分析 ? ? 工程設計、預算變更缺少流程規(guī)范 ?無工程設計、預算變更審批流程環(huán)節(jié) ?增加變更審批程序并明確權限 ? ? ? 安全、搶險等突發(fā)性工程建設響應速度較慢 ?應急工程建設流程缺失 ?增加安全、搶險等突發(fā)性工程建設管理流程 ? ? ? 存在不按程序辦事的現(xiàn)象 ?流程關鍵環(huán)節(jié)控制不嚴 ?明確流程關鍵控制環(huán)節(jié)權限及標準 ?加化違規(guī)責任追究機制 ? 組織： 組織結構、職責優(yōu)化 結構： 流程路徑、步驟、接口優(yōu)化 標準： 流程審批權限、效率標準、核準標準優(yōu)化 97 結算 工程管理流程優(yōu)化環(huán)節(jié) 驗收 施工 方案 /預算 立項 申請 建設工程管理流程 臨時工程施工流程 搶險、搶修工程管理流程 ? 財務負責可研報告的資金籌措、財務分析 ? 安環(huán)參與可行性論證并負責環(huán)境影響評價及環(huán)保方案制定 ? 方案 /預算變更申請 ? 按計劃外項目的立項、方案、預算審批程序執(zhí)行，通過后方可實施變更 ? 安環(huán)部參與工程項目驗收，負責項目安全、環(huán)境評價 新增環(huán)節(jié) 調(diào)整環(huán)節(jié) ? 臨時工程申請 ? 技術或安環(huán)部審核并制定方案、預算 ? 總調(diào)室負責調(diào)度內(nèi)部單位實施 ? 使用部門、安環(huán)、技術、總調(diào)驗收 ? 內(nèi)部勞務結算 ? 提出申請 ? 主管副總批準 ? 搶險、施工 ? 補辦立項、項目預算手續(xù) 工程量核實 ? 立項手續(xù)、項目預算等結算資料齊備方可結算 ?立項批復 ?項目預算 98 建設工程管理流程需明確關鍵控制環(huán)節(jié)的權限及控制標準，規(guī)范流程運行 控制環(huán)節(jié) 長富 安環(huán) 監(jiān)察 財務 企管部 工程主管技術部門 技術副總 基建副總 總經(jīng)理 總經(jīng)理辦 公會 ? 計劃外新建工程項目立項申請調(diào)查 ? 在建項目預算追加申請調(diào)查 金額 ≤ 50萬 金額＞ 50萬 ? 可研報告編制及審批 參與 參與 審核 參與 批準 ? 新建項目立項審批 ? 在建項目預算追加審批 ≤ 1萬 1萬＜金額 ≤ 30萬 金額＞ 30萬 ? 工藝技術方案、工程設計方案 批準 ? 工程預算審批 ≤ 1萬 1萬＜金額 ≤ 30萬 30萬＜金額 ? 由長富承建，達到公司招標限額，未達到公開招標限額項目 協(xié)助競標 組織內(nèi)部競標 ? 由長富承建，公司招標限額以下項目 發(fā)包 監(jiān)督 ? 工程施工合同簽署 10萬以下 10萬以上，招標限額以下 招標限額以上 ? 工程預驗收及竣工驗收 參與驗收的部門全部同意方可通過驗收 ? 工程量簽證 甲方 3人或 3人以上簽署有效 ? 工程項目結算審批 審核金額＞ 5萬 結算 審核 審核 批準金額≤ 30萬 批準金額＞ 30萬 結算管理 工程驗收 承包隊 伍確定 方案預 算審批 項目立項 99 材料（設備）采購、供應總流程 供應商管理流程 99 流程 流程 工作流程 流程 采購控制流程 管理工作流程 款工作流程 按不同品類組織采購 到貨檢驗入庫 結算付款 工作流程 理流程 物資領用、發(fā)放管理流程 流程 流程 流程 物資發(fā)放 領用申請 合同管理流程 工作流程 根據(jù)合同規(guī)定付款結算 根據(jù)庫存組織采購 倉儲管理 流程 設備使用信息 推薦供應商 簽訂合同 簽訂合同 邀標供應商 100 采購管理流程類別界定（ 1/2） 流程名稱和級別 分類標準 所屬類別 一級 二級 三級 四級 可改進程度 重要性 （設備）采購、供應總流程 程 劃審批流程 高 高 A 品需用計劃審批流程 高 高 A 高 高 A 程 高 高 A 作流程 高 高 A 作流程 高 高 A 程 高 高 A 購控制流程 高 高 A 理工作流程 高 高 A 100 101 采購管理流程類別界定（ 2/2） 流程名稱和級別 分類標準 所屬類別 一級 二級 三級 四級 可改進程度 重要性 （設備）采購、供應總流程 流程 、備件采購結算及付款流程 高 高 A 品采購結算及付款流程 高 高 A 流程 選擇流程 高 高 A 評估流程 高 高 A 作流程 中 高 A 、發(fā)放管理流程 程 低 中 B 程 部材料物資領用流程 低 中 B 程 低 中 B 101 102 各責任部門對相關物資的需用審核及供應商和定價管理的權責不明，流程不順（ 1/2） 現(xiàn)象 （標） 原因 （本） 措施 （藥） 問題類別 潛在收益 組織 結構 標準 ? 需求計劃不明確，計劃審批執(zhí)行不力 ?需用申請隨意性大，沒有根據(jù)不同品類物資編制計劃 ?生產(chǎn)用設備、備件等根據(jù)現(xiàn)實設備使用情況、生產(chǎn)需求和采購周期提出需用申請 ? ?提高物資采購需用申請的計劃性， 明晰職責，減少扯皮現(xiàn)象， 提高采購效率，降低采購成本 ?消耗類材料根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃每月提出需用申請 ? ?在審批過程中不按流程辦事，存在繞過主管部門由相關領導直接簽字的情況，同時審批過程中某些品類的相關責任部門職能缺失 ?信息管理部參與 IT設備需用審查和選型 ?生產(chǎn)管理部負責生產(chǎn)用料的需用審查 ?機能部負責機電工程、設備、備件的需用審查 ?安環(huán)部參與特種設備的需用審查和選型 ?企業(yè)管理部非生產(chǎn)設備、低值易耗品的需用審查 ? 組織：組織結構、職責優(yōu)化 結構：流程路徑、步驟、接口優(yōu)化 標準：流程審批權限、效率標準、核準標準優(yōu)化 102 103 現(xiàn)象 （標） 原因 （本） 措施 （藥） 問題類別 潛在收益 組織 結構 標準 ? 非招標設備采購責權劃分不清，管理不順 ?目前機能部不參與非招標設備、備件的定點供應商選擇，但要對所夠物資的質(zhì)量負責，責權不對等 ?由機能部根據(jù)供應商選擇評估標準初步確定 3家左右相關物資定點供應商，物資供應部在這些供應商中根據(jù)比價選擇，組織采購 ? ? 機能部對設備的質(zhì)量等指標負責，物供部對設備的價格等指標負責，理順管理關系，使責權對等 ? 采購價格和付款條款未經(jīng)財務部審核，存在價格風險 ?采購合同管理存在漏洞，缺少財務部門的審核 ?采購合同簽署前先經(jīng)財務部的審核 ? ? ? 使財務能夠有效安排公司的資金計劃 ? 生產(chǎn)用材料和辦公用品等物資采購價格透明度不夠，不利于監(jiān)督管理和成本控制 ?沒有建立價格公示機制，沒有根據(jù)市場變化及時調(diào)整預算價格 ?建立價格公示機制 ? ? 有利于物資使用部門監(jiān)督采購價格，有效控制生產(chǎn) 組織：組織結構、職責優(yōu)化 結構：流程路徑、步驟、接口優(yōu)化 標準：流程審批權限、效率標準、核準標準優(yōu)化 103 各責任部門對相關物資的需用審核及供應商和定價管理的權責不明，流程不順（ 2/2） 104 設備采購管理流程優(yōu)化環(huán)節(jié) 機動能源部 新增環(huán)節(jié) 調(diào)整環(huán)節(jié)