【正文】 個合作的社會系統(tǒng)來研究，它顯然試圖對人際關系和群體行為學派的觀點做出修正。 這是一個較新的管理學派，認為管理中只分析社會系統(tǒng)是不夠的，還需要研究技術系統(tǒng)對人的影響。 這一學派的代表人物是著名的諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西蒙。 。 。 。 。 ，亦稱管理過程學派。 如何看待管理理論叢林現(xiàn)象，作為管理學的主要流派 — 管理過程學派認為，利用管理職能的劃分并以此作為一個基本理論框架不僅是必須的，也是有益的。 第三節(jié)當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐 ?經(jīng)濟的全球化 ?勞動力的多樣化 ?道德 ?創(chuàng)新和變革 ?授權 ?勞動力的兩極化 ?企業(yè)流程再造 當前的管理理論、概念和實踐正在塑造“明天的歷史”嗎？在這一節(jié)中我們將引入大量的正在改變傳統(tǒng)管理者行為的趨勢和問題來對這一問題做出回答。豐田公司在美國制造汽車，通用汽車公司的汽車制造廠設在了巴西，二者共同擁有加利福尼亞州的汽車廠。 這些例子說明世界已成為一個全球市場，因此，有效的管理者需要適應不同的文化、不同的制度和不同的技術。 二、勞動力的多樣化 今天組織的特征是勞動力的多樣化，即員工們在性別、民族、種族、身體缺陷、年齡或其它任何人類特征方面更具有異質性，這些特征構成了人與人的差異。勞動力的多樣化對管理實踐產(chǎn)生了重要影響?，F(xiàn)在的組織必須對管理者提供復雜的多樣化的培訓計劃，以使他們更好的溝通、激勵和領導。管理者通過非法的利用知情者的信息獲取利潤；政府官員利用權利和地位通過子女或親屬非法地為個人謀取利益；甚至學校的學生也被這股浪潮所俘虜。 對于這種明顯的道德標準下降，有兩個層次的解決辦法：第一個層次將道德教育列入學校的教學大綱中。在第三章，我們將專門討論管理倫理和道德問題?，F(xiàn)在管理者面對的是正在以前所未有的速度發(fā)生變革的環(huán)境。計算機和電子通訊技術領域的持續(xù)創(chuàng)新，加上全球化的產(chǎn)品和金融市場，使得過去的許多指導原則已不再適用。在后面各章中將會看到，對創(chuàng)新和變革的需要要求許多組織重新塑造自己。 而管理者自己也在改變其管理風格，他們把自己的角色從老板轉變?yōu)閳F隊領導者。 五、授權 泰勒主張在管理者和工人之間明確分工和劃分職責，他要管理者從事計劃和思考工作，要工人只是按照管理者的吩咐去做。事實上，許多工作的復雜性，使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。我們把這種過程稱為授權（ Delegation）。而近年來，授權于雇員在許多公司中取得了成功，例如，美國電話電報公司、德爾塔航空公司、聯(lián)邦捷運公司、摩托羅拉公司等。 六、勞動力的兩極化 在工業(yè)發(fā)達國家， 20多年前，在制造業(yè)中有著大量的低技能的工作，從事制造業(yè)的工人高中畢業(yè)，不僅有就業(yè)保障，而且可以得到一份優(yōu)厚的工資。但是，這一切已成為歷史。 其結果是工業(yè)化國家中形成了勞動力的兩極化，即雇員趨向于或是從事低技能的工作只能掙到接近最低工資水平的工資；或是從事高技能的工作，其收入可以維持中產(chǎn)階級甚至是上層階級的生活方式。大多數(shù)組織的雇員政策是保持和激勵那些高工資的制造雇員和高技能的工人，很少考慮那些低技能的、低工資的工人。 這時的管理者面臨一個主要的挑戰(zhàn)是：如何激勵這些拿低工資且?guī)缀鯖]有可能大幅度增加工資或晉升機會的工人？能通過重新設計這些低技能的工作來激勵他們嗎？管理當局有這種道德責任增加這些人的工資嗎？管理當局應當取消這類工作崗位嗎 ?這些問題只是在近 20年里才引起了管理者的關注。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默 ()和錢辟()的定義，企業(yè)流程再造乃是 “ 對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善。 企業(yè)要實施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。 徹底性： 所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。如果企業(yè)僅是想有 10%的進展，用傳統(tǒng)的方法就可以達到。 流程： 著眼于按業(yè)務需要的自然順序來設計 “ 流程 ” 或 “ 程序 ” ，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。把工作分解為若干最簡單的任務并把每一項任務分給專門人員去做 —這種以 任務為基礎的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機構的設計有很大影響。 這幾個詞中，我們最為強調的是 “ 企業(yè)流程 ” 這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關鍵，同時是再造的難點所在，以流程為核心是 BPR的理論精髓。您同意這種說法嗎？為什么？ 3．舉例說明管理思想的歷史能夠幫助一個人成為更好的管理者。他們的宗旨是：在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送。 讓我們看一下他們的工作情況。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細時間標準。 當他們接近發(fā)送站時 ， 他們松開安全帶 ， 按喇叭 、 關發(fā)動機 、 拉起緊急制動 ， 把變速器推倒一擋上 ， 為送貨完畢后的啟動離開做好準備 ， 這一系列動作極為嚴格 。 他們看一眼包裹上的地址 ， 把它記在腦子里 ，然后以每秒鐘 3英尺的速度快步走到顧客的門前 ， 先敲一下門以免浪費時間找門鈴 。 UPS是世界上效率最高的公司之一 。 高的效率為 UPS公司帶來了豐厚的利潤 。 本章描述了當今管理者所面臨的趨勢和問題，所以它尤其適合縮小組織規(guī)模、臨時工等問題。 案例簡介： 你可能在新聞中聽到過 “ 新的工作場所 ” ，我們看到的 20世紀 90年代的新的工作場所有什么特點呢？為什么說90年代的工作場所是 “ 新的 ” ？ 雖然許多組織在嘗試開展如授權、合作和共同參與等活動，但是 90年代的工作場所仍然是令人煩惱和痛苦的。他們工作的時間越來越長，得到的報酬卻越來越少。曾經(jīng)是 “ 一個快樂大家庭 ” 的工作場所，現(xiàn)在更像為工人在重壓下的工作擔心的場所。 為了提高競爭力，許多組織也要求在縮小規(guī)模和裁員中幸存的雇員工作更長的時間，但是卻付給他們比以前更少的報酬，結果使勞動力更加疲憊不堪。這些還不是雇員對工作場所的所有抱怨。 縮小規(guī)模、裁員、更高生產(chǎn)率的壓力和臨時工人來代理永久工人等都降低了雇員對組織的忠誠度。老板的行動證明他們把雇員看作 “ 消耗品 ” ，雇員的反應則是對雇主忠誠的下降。當要求雇員確定對他們來說工作中什么是最重要的時候，更好的工作環(huán)境、彈性工作以及理解老板等因素擺在了首位。這些意味著什么呢？ 90年代的工作場所需要有技能的、有洞察力的、熟練的管理者，他們能夠平衡生產(chǎn)率的改善和提高和對人的管理。如果不同，你希望有什么變化？ 90年代的工作場所。 3．當前經(jīng)濟的全球化、市場的全球化以及全球化競爭的殘酷現(xiàn)實如何影響 90年代的工作場所？試進行