【正文】 束 。 滾動確立各期目標，也就是對下一周期的目標確立的條件假設進行重新審視和目標的調整，使之避免因對企業(yè)未來環(huán)境變化預測不準確而造成的目標確立失誤，從而保證能更好地適應企業(yè)內外部環(huán)境的發(fā)展變化。 企業(yè)文化； 目標體系； 組織架構； 激勵機制； 流程網絡。 ? 激勵約定在前 ， 行為選擇在后 ， 依約定兌現獎懲 ， 誰也不會有怨言 。 ? 任何人都有惰性 ， 對于被轉化來的企業(yè)組織目標 ，能夠選擇低目標 ， 絕不會選擇高目標 。 3— 1— 建立目標選擇激勵制度 結義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯手團隊 ， 由其中三個隔位人構成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩； ? 牌摸完之后 ， 聯手三人交換讀牌 ， 三人相互秘密換牌 3次 ， 每次 3張； ? 六人中有五人跑了 ， 這一回合就結束了 ， 開始計分 。 計分方法 ? 最后沒有跑掉的牌的張數記為負分； ? 獨斗英雄手中牌斗完了 ， 他人手中牌的總張數為其總得分； ? 聯手成員手中的牌打完了 ， 他人手中牌的總張數 1/3+三人總得分 1/3； ? 一共斗六個回合 ， 每玩一個回合 ， 獨斗英雄與聯團成員輪換一次 ， 累計得分最高者為優(yōu)勝者 。 ? s 的賦值可在 25之間 ， 其取值加大 ， TC的績效得分貢獻則會相對縮小 ， 則可加大目標考核達標記分與超標記分的差距 ， 使員工更看重確立有難度而努力可達到的目標 ，而不是確立盡可能低的目標 ， 以降低目標達成的難度 ，增加達標保險系數 ， 以獲取超目標的獎勵 。 ? r 為第 r級上司 ， 一般為 1， 2。 ? qr 的賦值應為遞減的 ， 依次可為 1， ∑qr不能大于 10。 指標目標 培訓費 10 2 2 人頭費用 6 6 辦公費用 11 1 設備費用 11 1 責任目標 人員選聘 10 2 . 培訓開發(fā) 9 3 績考服務 8 4 薪資管理 12 0 勞資融和 11 1 項目目標 工作評價 12 0 合計 100 20 10 40 0 1 10 30 W= [(s2YjT0+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi= W=[(4 1 10+1/4 0)+30] 10=700 我們把在企業(yè)內達到平均績效水平的成績定為 50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N 50% 3— 1— 2— 員工目標考核相對成績計算模型 4— 1— 2— 4— 員工目標考核相對成績計算模型 ?H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內的名次排序比較值； ?Wi－－為第 i個員工的目標考核絕對成績得分； ?N－－為企業(yè)員工總數； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為 500分 ， 即 （ ∑Wi ） / N=500。 即丁經理的考核成績居于全集團的前 30%位 。 3`— 1`— 2`— 丁經理年終績效考核的絕對成績計算表 目標分類 目標要素(Ni) 12個月的達標情況統(tǒng)計 (Yj) 績效影響因子 達標記為 1 僅達值高于80%為 0 達成值低于80%為 1 To Tf Trf Zi ∑NiZi 核心目標 費用降低率 10 10 8 指標目標 培訓費 10 2 2 人頭費用 7 4 1 辦公費用 11 1 設備費用 11 1 責任目標 人員選聘 10 2 . 培訓開發(fā) 9 3 績考服務 9 2 1 薪資管理 12 0 勞資融和 11 1 項目目標 工作評價 12 0 合計 100 20 10 40 0 1 10 W= (YjT0+Tf + rTrf)∑NiZi= (1 10+10+8)10=280 我們把在企業(yè)內達到平均績效水平的成績定為 50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N 50% 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核相對成績計算模型 ?H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內的名次排序比較值； ?Wi－－為第 i個員工的目標考核絕對成績得分； ?N－－為企業(yè)員工總數； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為 210分 ， 即 （ ∑Wi ） /N=210。 即丁經理的考核成績居于全集團的前 33 . 34%位 。 3— 認同企業(yè)組織目標 3— 2— 在員工普遍參與下，共同討論確定企業(yè)的核心價值觀念和經營宗旨 ? 要解決的問題： ? 企業(yè)為什么要存在 ， 為什么要發(fā)展 ？ ? 企業(yè)怎樣才能存在 ， 怎樣才能發(fā)展 ？ ? 必有的內涵 ? 企業(yè)與社會的關系； ? 投資者與勞動者的關系； ? 管理者與被管理者的關系； ? 員工之間的關系 。 3— 2— 在員工普遍參與下，根據中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標計劃 ? 要解決的問題： ? 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 本年必須達到什么目標 ？ ? 怎么達到目標 ？ ? 每個時段必須作什么 ？ ? 作到什么程度 ？ ? 由誰 ——哪個單位部門來作？ 3— 實施員工發(fā)展管理 3— 3— 進行個人職業(yè)生涯設計，制定個人發(fā)展規(guī)劃 ? 要解決的問題； ? 每一個員工個人的發(fā)展空間在哪里 ？ ? 企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展能否實現關聯 ？ ? 該員工能否在本企業(yè)實現其應有發(fā)展？ 3— 3— 由崗位角色個人填寫《 員工自我發(fā)展計劃表 》 ? 要解決的問題：讓員工自己作出安排： ? 本年度個人計劃有哪些自我發(fā)展 ？ ? 在哪些方面實現自我超越？ 3— 3— 2— 員工自我發(fā)展計劃表 姓名 性別 履職崗位 年齡 到崗時間 上司姓名職務 上年工作達成的最優(yōu)目標記錄 1 2 3 本年刷新的工作目標記錄 1 計劃措施 2 計劃措施 3 計劃措施 技能 更新 上年 當年 獲得途徑 知識 更新 上年 當年 獲得途徑 3— 3— 年底由崗位角色個人對照 《 員工自我發(fā)展計劃表 》 進行總結，分析本年度增添了一些什么新技能、新知識、新觀念，在自我的工作目標中創(chuàng)造了哪些新記錄，并填寫 《 簡歷管理表 》 ，由直接上司審核后送人力資源部進行檔案更新。 編 號 產品或服務內容和名稱 用戶崗位名稱 （外部用戶填公眾） 用戶用您的產品的原因 用戶滿意的標準 用戶的評價 排序 能月付 X元 A B C D E F G H I K 3— 4— 3— 用戶關系分析表 3— 崗位角色個人目標體系的擬訂 3— 5— 廣泛討論宣傳企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標計劃，讓每一個員工在明了企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標計劃的前提下，思考個人的年度績效目標要素和目標要求 ? 要解決的問題；讓員工明了： ? 我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和年度目標計劃的實現作什么 ？ ? 最高我能作到什么程度 ？ 3— 5— 分析保障核心目標達成的有量綱指標目標，選擇三到五個重要的目標，作為崗位角色個人的目標體系中的指標目標 ? 要解決的問題：讓員工明了： ? 保證我的工作核心目標達成的關鍵工作有哪些 ？ ? 這些關鍵性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目標的達成 ？ ? 達成指標目標的關鍵措施是什么 ？ 3— 5— 2— 核心目標達成的指標目標分析表 崗位名稱 直接上司崗位名稱 目標 分類 序 號 目標 名稱 權重 排序 指標目標選擇 目標指標 關鍵措施 核心 目標 0 保障核心目標達成 的有量綱數量指標 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3— 5— 將用戶關系分析所確定的工作職責分解成績效目標要素，并進行分類，確定核心目標、責任目標、項目目標、由核心目標分解來的指標目標 ? 要解決的問題；讓員工明了： ? 自己崗位工作的核心目標是什么 ？ ? 自己崗位工作的指標目標是什么 ？ ? 自己崗位工作的項目目標是什么 ？ ? 自己崗位工作的責任目標是什么？ 3— 5— 匯總統(tǒng)計各個崗位角色個人的核心目標值，并公布平均值、最低值，然后讓各個崗位角色重新審定和調整所訂各項目標 ? 要解決的問題： ? 崗位角色自己所訂核心目標是否過低或過高 ？ ? 對核心目標訂立過低施加一定的心理壓力； ? 提醒核心目標訂立過高者審視其達成的措施力度。 ? 費用 /標準比價分析 3— 6— 由各自的上司與所屬崗位角色個人進行工作職責、目標要素、目標要素權重、核心目標進行溝通 ? 要解決的問題： ? 在相互理解的基礎上達成共識； ? 最終確定各個崗位角色個人的目標和權重 。 3— 6— 確定企業(yè)的目標總體系，并鄭重頒布后實施 ? 要解決的問題：讓員工明了：目標管理是慎重嚴肅的大事 ， 必須認真對待 。 3— 目標實現過程的管理與跟蹤 3— 7— 各個崗位角色個人分別制作自己的目標體系看板，并置于眾人能看見的地方 ? 要解決的問題： ? 通過看板 ， 實現自我激勵； ? 強化同事和上司的目標實施的監(jiān)督，增加外在激勵。 3— 7— 目標實施情況跟蹤 ? 要解決的問題 ? 各崗位角色個人實現目標的情況如何 ？ ? 按目標計劃履職有無困難 ？ ? 要達成目標還需要什么幫助？ ? 目標跟蹤途徑： ? 目標達成曲線圖跟蹤； ? 專門部門檢查跟蹤； ? 匯報核查跟蹤。 3— 8— 1— 崗位角色個人月度目標達標總結自評表 序號 工作日目標達標情況 達標數 權數 成績 1 2 3 4 5 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合計 差距 原因 分析 改進措施分析 ?主要解決個人自我考核是否如實的問題 。 3— 8— 由崗位角色個人進行年度目標達標總結自評 ?主要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題 。 3— 8— 由上司與所屬崗位角色個人進行年度目標考核溝通 ? 重 重點解決各崗位角色個人下一年度如何實現績效改善的問題。 ? 企業(yè)利潤來自創(chuàng)新 。 創(chuàng)新不僅是技術創(chuàng)新 ,還有流程創(chuàng)新 、制度創(chuàng)新 。 4— 1— 熊彼特的企業(yè)創(chuàng)新理論 ? 專業(yè)知識：創(chuàng)新原材料 —— 員工自主選擇目標達成途徑和措施 ， 這種自主性是一種權力 ， 又是一種約束 ， 使之必須不斷努力學習與工作相關的專業(yè)知識 。 4— 1— SH目標管理技術與創(chuàng)新的條件積累 4— 1— SH目標管理技術與創(chuàng)新的過程分析 ? 危機分析：問題識別 ——目標與現實的差距； ? 資源邊界定義 ——目標實施的授權； ? 機遇分析 ——目標管理的措施計劃； ? “積木”拆裝試驗 ——自我經營； ? 效果檢驗：問題解決的有效性分析 ——自我評價； ? 效益檢驗：成本分析 ——核心目標考核； ? 創(chuàng)新推廣 ——知識共享。 4— 1— SH目標管理技術與來自組織的創(chuàng)新障礙 ? 資源短缺與缺乏管理支持 ——SH目標管理技術強調權與事相匹配； ? 官僚主義與官樣文章 ——SH目標管理技術會把死板的科層結構打碎； ? 崗位職能性短視 ——在 SH目標管理技術中，下屬員工的績效中包含有對團隊績效的責任； ? 害怕批評 ——SH目標管理技術會讓批語者自己無暇去挑他人毛??； ? 抵制變化 ——SH目標管理技術中的目標值每年有更新，誰也無法不通過變來達標； ? 害怕冒險的求穩(wěn)心態(tài) ——SH目標管理技術創(chuàng)造了一個都在創(chuàng)新發(fā)展的環(huán)境，誰也無法求穩(wěn)； ? 從眾趨同傾向 ——眾人都在謀求創(chuàng)新，從眾趨同就是創(chuàng)新； ? 對創(chuàng)新求全責備 ——“功不十，不易器”是孔老二的觀點， SH目標管理技術就是要人們持續(xù)改進，小創(chuàng)新也可積沙成丘； ? 搭便車的巨大潛在成功對眾多小成功的抵觸 ——每個人的利益獨立，責任完全，尋便車可不容易。 ? 缺乏號召力；