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2025-01-24 05:19本頁面
【正文】 為操作員于加工時，于零件安裝于設(shè)備或于設(shè)備上取下，在時間規(guī)定范圍內(nèi)之作業(yè)步驟，并非制品在制程間流動之順序。 附加價值（ Value Added） 當(dāng)企業(yè)獲利高于其產(chǎn)業(yè)間之平均水準(zhǔn)時，稱之為具備競爭優(yōu)勢。↑ V=F/C↓ 有了價值，才會備有競爭優(yōu)勢。故必須采行流動中生產(chǎn) 平準(zhǔn)化，來克服生產(chǎn)過剩之浪費。 1條生產(chǎn)線 10人，日產(chǎn)量 100pcs，每人生產(chǎn)力為 10pcs。若能加以改善減少 2人，換言之， 8人就可完成 100PCS或 10人可增加產(chǎn)量至 125pcs。 WHY→ Five Times ? 為什么一位操作員不能一人多機(jī) ?自働化 – 因為沒有自動停機(jī)率（定位停止）總量限制系統(tǒng)、防錯防呆等裝置 ? 為什么不能做出產(chǎn)品？平準(zhǔn)化 ? 為什么會生產(chǎn)過多造成浪費？ 目視管理、看板管理 – 因為無法知道制造過多 對于生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)重視數(shù)據(jù)，也得重視追根究底之事實。 以上第 1項 /第 4項，若僅有更換保險絲或幫浦軸心，只是治標(biāo)之矯正行動。也許幾個月之后，同樣的問題又重復(fù)發(fā)生，有了五次的 WHY，就可將潛在的真因找出，對癥下藥，不是嗎？ 零庫存 ? 公司不設(shè)立零件、原物料倉庫，不設(shè)立半成品倉庫，節(jié)省財務(wù)支出及廠房空間。依適當(dāng)時機(jī)交所需的種類及需要的數(shù)量，至于庫存亦僅有一至兩天之周轉(zhuǎn)天數(shù)而已。 ? 日本企業(yè)均以生產(chǎn)量、生產(chǎn)進(jìn)度、加工時間、換模時間、故障時間、閑置時間、待料時間之累計及半成品、工模具、臺車、物料之存放區(qū)域等，均有狀況之指示板。 平準(zhǔn)化 ? 生產(chǎn)管理最忌諱負(fù)荷變化過大，如季節(jié)性產(chǎn)品。 U型生產(chǎn)線于一人多機(jī) ? 傳統(tǒng)生產(chǎn)線 ,不論產(chǎn)量多少均為一人一機(jī)或一機(jī)至少一人 ,而呈直線或非字型排列。量大時又會造成半成品存放堆積，造成搬運之浪費工時。量大時可以一人一機(jī)，量少時采一人多機(jī)，人員隨量產(chǎn)之變化彈性調(diào)度，工作效率不因產(chǎn)量之變化而變化。此項 U型生產(chǎn)一人多機(jī)，更應(yīng)配合自働化及防呆裝置來生產(chǎn)。另一方法是減少作業(yè)人數(shù)，但此種方法因為要全員作業(yè)加以調(diào)整組合，而必須先考慮改善。因此，提高效率不一定與降低成本相同， TPS。而 TPS要求的，是設(shè)備想動時，隨時可動之最佳狀態(tài)，也就是可動率為 100%。 ” 或該臺設(shè)備的賬面價值已經(jīng)等于零，再花錢改造無疑是賠錢，不如更新性能更好的機(jī)械 ” 。但是這些用語，實質(zhì)上之設(shè)備實用價值一點關(guān)系均沒有，更新設(shè)備應(yīng)先做成本比較分析法或 ，先做 “ 問題之判定 ” 與“ 問題之選擇 ” 。因此必須省人化，省人化是將人省掉，原來 10人操作改由 8人來操作，本來安排的人數(shù)，后來因為不必要，所以省掉一些人。設(shè)備、人、庫存及其他因素，若后制程在時間及數(shù)量以凌亂之情況下領(lǐng)取，會致使前制程更加凌亂。如 ? 一旦作業(yè)不當(dāng)或疏忽，治具或設(shè)備就無法裝上制品加工。 ? 自働的修正作業(yè)失誤后，才可進(jìn)行加工 后制程查出前制程之不良，會停止其不良。 ? 如果，生產(chǎn)線配上裝置產(chǎn)生各種異常不會自己停止，問題就不會表面化，這是冰山一角。如此，根本就不會怕停止生產(chǎn)線了。雖為一種浪費，但現(xiàn)行作業(yè)條件下，又非作不可，如徒步去取料，拆開購入料之包裝、按鈕、操作等等。這些均可以借助布流土、線圖、分析、生產(chǎn)制程或現(xiàn)場之 Layout運用合并、簡化、剔除、重排取代等方法以及人與機(jī)器配合之作動分析土，來加以改善。日本人新鄉(xiāng)重夫創(chuàng)到 10秒內(nèi)換模完成之精神，值得一提的是換模若耗 80%以上之時間，而真正賺錢的就是這個 80% 看板 ? 目的為抑制制造過多之浪費，減少庫存至零，并可促進(jìn)作業(yè)問題之改善 TPS之看板是由上列所述的措施支撐著，即 生產(chǎn)平準(zhǔn)化 流動中生產(chǎn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 拉的生產(chǎn)線平衡方式 機(jī)械設(shè)備安排之設(shè)計 一人多機(jī)、 U性生產(chǎn)、省人力、彈性生產(chǎn) 整備時間縮短及快速換模 改善活動、全公司品管 ? 看板又是 JIT之手段，結(jié)合 JIT自働化也就是 TPS之兩大支柱（看板即為物與生產(chǎn)情報前工程逆流工程之使用） ? 善于運用看板應(yīng)持續(xù)努力，并配合市場之多樣化和生產(chǎn)之平準(zhǔn)化。 ? 看板為裝于長方形塑料套中一片紙板，大致分為領(lǐng)取情報，搬運指示情報、生產(chǎn)指示情報。正確使用可是排除浪費的目的，明確只要有任何浪費，一用看板即可明顯出來，故改善活動可接踵而來。同時更換機(jī)型，必須縮短整備時間及快速換模。由此前后制程之制造方法均需改革為流動中生產(chǎn)，將生產(chǎn)平準(zhǔn)化并依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。豐田內(nèi)部花了 10年逐步不斷的做，不斷之修改再修改，且讓生產(chǎn)現(xiàn)場各單位全員均理解而執(zhí)行，花費長時間是必然的 后制程領(lǐng)取數(shù)量變大，前制程需更大的人及設(shè)備余力，故有必要將后制程之需求數(shù)量降低，以達(dá)成平準(zhǔn)化。 TPS之平準(zhǔn)化，就是使生產(chǎn)數(shù)量盡量減少，其意義是不連續(xù)使用一個模具，而必須經(jīng)常更換模具，即減量與快速換模。當(dāng) (1)號下線時 20號則剛進(jìn)入。 ? 又如 A制程裝配保險桿，其制程有三道加工工程，在 A制程所必要之信息，是由 (6) 號發(fā)出信息。換言之，就無法到達(dá)看板之原有功能，在必要時將必要之量送達(dá)。因此，設(shè)計時不得不預(yù)留空間，如此就有些浪費產(chǎn)生 ? 半成品之浪費：運輸帶上或外的半成品，堆積造成生產(chǎn)過剩 ? 不良的浪費：各人各司其責(zé)，對上下制程均漠不關(guān)心，甚至期盼上工程制造不良品，如此就可休息 ? 換線之浪費：運輸帶較長和人手過多時，要同時更換造成換線時間太長 ? 無法相互支持及物品取放之浪費：采用座姿作業(yè)無法一人多機(jī)或支持他人工作，又由于要從輸送帶取料到設(shè)備上加工，造成工時浪費 ? 其它如搬運、庫存、動作、不良品之浪費 后序 ? 為了讓大家的工作場所變得更好，期待在座的每一位：在回到工作崗位后，都能積極地致力于改善工作
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