【正文】 主席由公司總裁擔任； 執(zhí)行主席建議由公司財務副總裁擔任（或財務總監(jiān)） 委員由公司副總及公司相關各職能部門經理擔任。 職責與權力 議事規(guī)則 （三）公司預算工作組 定位。 成員構成：成員確認、構成。 方法： SWOT分析法。 各職能部門 相關管理費用預算 投資管理部 資本性投資預算 人事部 工資福利預算、職工培訓預算 單位 負責預算項目 負責人 總裁辦 大修理費用、中修理費用、能源費用 物業(yè)管理費用、廣告費用、展覽費用 樣品宣傳費用、車輛使用費用等預算。 老干部部 退休、離休干部退休費、醫(yī)療費 福利費、國家規(guī)定的補貼等預算。 規(guī)則２： 努力尋求平衡。 （三）預算內容的銜接經驗 １、以平均資本利潤率為起點確定利潤目標 ２、以市場需求為基礎編制銷售預算 ３、以內部管理改善為基礎制定成本費用預算 ４、以尋求潛在的獲利機會為基礎提出投資預算 ５、以尋求現(xiàn)金收支平衡為基礎制定籌資預算和 現(xiàn)金流量預算 A、公司業(yè)務預算編制演示 一、經營預算的編制 （一）銷售預算 銷售預算表格 見講義 銷售預算編制的依據(jù) 科學的銷售預測； 產品的銷售單價； 產品銷售的收款條件 銷售預算的主要內容 確定預算年度的銷售量 年度預算的銷售數(shù)量根據(jù)市場預測或銷售合同并結合企業(yè)生產能力加以確定； 確定預算年度的銷售單價 預算年度的銷售單價根據(jù)市場供求關系并通過價格決策來決定； 確定預算年度的銷售收入 預算年度銷售收入按下列公式計算： 預算銷售收入 =預計銷售數(shù)量 Х 預計銷售單價 預計現(xiàn)金收入 為了便于編制現(xiàn)金預算 ， 在銷售預算中 ， 還應附有預算期間的預計現(xiàn)金收入計算表 。 銷售預算的編制方法 通常情況下應分別按產品的名稱 、 業(yè)務類型 、 部門 、 公司匯總編制 。 同時生產預算又為進一步編制公司預算期的成本和費用預算提供依據(jù) 。 B、財務預算演示 １、公司財務部門編 ２、包括：三張表 ３、根據(jù)業(yè)務預算編制 第 5單元 ：公司預算的執(zhí)行 把握過程中的游戲規(guī)則 誰說我可以不管 ？ 一、公司預算監(jiān)控系統(tǒng)構成 （一）監(jiān)控系統(tǒng)構成 １、預算執(zhí)行控制 ２、預算調整控制 ３、預算反饋控制 （二）預算監(jiān)控主體 １、財務總監(jiān)－ 公司預算運行情況的高層監(jiān)控主體 ２、相關職能部門的監(jiān)控 A 、財務部門的權責 地位： 預算監(jiān)控中心和信息反饋中心 （１）保證預算監(jiān)控系統(tǒng)的正確構成和實施； （２）保證各監(jiān)控主體之間及其與預算委員會 之間的信息溝通； （３）為預算監(jiān)控系統(tǒng)制定相應的質量標準 （４）負責全面預算編制的組織工作，對全 面預算的準確性進行監(jiān)控； （５）負責年度決算工作，對財務報告的真實性負責； （２）監(jiān)控預算執(zhí)行過程的資金狀況。 C、計劃部。 D、人力資源部 （１）與預算相關的薪酬體系的建立； （２）組織期末對全體員工的考評和獎懲工作； （３）對預算調整中人力資源方面提出建議。 二、公司預算監(jiān)控的制度保障 方法： １、建立完善的內部控制制度，確保各項業(yè)務安全 高效運行。 建議：企業(yè)應完善下列監(jiān)控制度 ,使其與預算管理制度 相匹配。 內容涉及： １、業(yè)務流。 ２、資金流。付款、費用、收款。 預算單位向主管領導提出申請；主管領導同意后向預算工作組提交申請；預算工作組上報預算調整申請。 預算工作組審議后提交預算委員會 ３、批準。 五、公司預算執(zhí)行情況的反饋 方法：建立預算反饋報告制度 １、報告制度核心： 報告內容和時間頻度。 預算執(zhí)行單位、工作組、委員會 描述差異；分析原因；提出下期工作計劃調整 不利差異 有利差異 差異描述 客觀原因 主觀原因 下期工作計劃調整 預算表格 （各業(yè)務單位提供） 預算工作總結 請記?。褐贫ㄒ?guī)則重要 執(zhí)行規(guī)則更重要 。 老板，我們該獎勵我們想要的 一、績效考評原則 １、可控原則 即考評主體所能控制的業(yè)務或因素，可控因素帶來的差異應該由預算主體負責，利益分配也應以此為前提?？荚u中關注過程中的規(guī)范性、主動性、責任性等關鍵行為。 考評標準、程序等要公開、公平。 ４、實施獎懲。 設計： １、選定主指標和附指標 ２、確定權數(shù)比重 ３、確定得分計算方法 ４、與獎懲制度掛鉤 四、激勵制度的安排 R＝ W＋ K１ Y ＋ K２ （ X－ Y） 若 X大于等于 Y R＝ W＋ K１ Y ＋ K３ （ X－ Y） 若 X小于等于 Y 注釋： R－預算執(zhí)行者總報酬 W－總報酬中固定工資部分 K１ K２ K３ －上級設定的報酬系數(shù) X－實際指標 Y－預算指標 第 7單元：工作研究 一、公司預算控制體系 單純預算模式 －－公司預算表格 綜合預算模式 戰(zhàn)略計劃－年度經營計劃－年度預算 沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的；沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的。 公 司戰(zhàn) 略 目 標 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務 明天的增長業(yè)務 后天的種子業(yè)務 財務要點： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務 預算要點 : 現(xiàn)金流量 資本性預算 “風險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 企業(yè)戰(zhàn)略與財務預算 二、公司預算管理模式與公司發(fā)展目標要統(tǒng)一 要確定公司在不同時期的預算重點： 市場導入期－－以資本預算為重點 （１）公司目標（２）預算管理模式 市場成長期－－以銷售預算為核心 （１）公司目標（２）預算管理模式 市場成熟期－－以成本預算為核心 （１）公司目標（２）預算管理模式 市場衰退期－－以現(xiàn)金流量為核心 （１）公司目標（２）預算管理模式 三、會計制度與公司預算管理相配合 會計報表指標設置 編報的及時性 注重內部管理 四、關于預算委員會 設不設要考慮企業(yè)的具體情況 設置要考慮它的定位 五、如何進行預算審查 第一步：創(chuàng)建一個下級人員必須反饋的標準的預算程序包， 內容包括： １、部門的陳述 ２、經濟職能 ３、營業(yè)指標 ４、財務事項 ５、涉及上述問題的歷史預算和計劃預算 ６、對擴大權限所作的說明 ７、對每一科目年度總額所依據(jù)的數(shù)據(jù)和假設進行解 釋和注解 ８、對職能部門所面臨的爭議、問題，挑戰(zhàn)和機 遇所作的討論。 第三步：召開會議 １、考慮團體的審查 ２、不要自己計算數(shù)據(jù) ３、最后發(fā)言 第四步：對提議的預算進行評價 １、注意困難的環(huán)節(jié)、輕松的環(huán)節(jié)和無足輕重的 環(huán)節(jié)。 （ 1）向銀行家一樣思考 （ 2）向采購員一樣思考 六、績效考評 建立必要的業(yè)績評價、考核程序，做到公開、公平、公正和易于了解。 ３、保持有好的態(tài)度 ４、尋求恰當?shù)墓ぞ? ５、控制“回旋余地” ６、將損害降到最低程度 ７、好的計劃預算不是主觀設定的，而是通過逐步改善 形成的。 它能夠宣傳你： １、你的深謀遠慮 ２、您的精確的判斷 ３、你對對全局的敏感性 ４、你的分析能力 ５、你的創(chuàng)造力 ６、你勝任更高職務的潛力。 （三）固定資產投資計劃的編制 分公司按各部門的實際需要提出的固定資產投資需求 總公司根據(jù)整體的投資計劃對分公司提出的需求進行調整。凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內含報酬率法、回收期法等 立項。 （ 1）預算管理制度 （ 2）財務會計控制制度 （ 3）信用風險管理制度等 四、怎樣評估你的財務預算