【正文】 至少在美國，大多數(shù)人都知道星巴克，并且把它和高端咖啡聯(lián)系在一起。這對于星巴克來說是相當(dāng)大的一個優(yōu)勢，因為這樣星巴克就能自然而然的打垮一些不知名的競爭者， 并讓客戶認為星巴克是一個擁有高端產(chǎn)品品質(zhì)以及豐富經(jīng)驗的公司。這讓他能通過巨大的客戶數(shù)量來更快宣傳他的新產(chǎn)品，還能保證他在客戶中的知名度一次來打壓新競爭者從而保住市場份額。這也讓他能向其他年齡階層的人放大自己的潛在市場。撇開不說顯而易見的規(guī)模優(yōu)勢，國際化也能幫助阻止國際競爭者數(shù)量的上升，建立起足夠的資本跳出美國市場。這也給了公司一個很好的公眾形象，有利于在產(chǎn)生社會矛盾時利好向其偏轉(zhuǎn)。 星巴克成功的大眾對咖啡產(chǎn)品的觀念從廉價消費品改變?yōu)樯莩奁?，因為這樣使產(chǎn) 品的價格提高與以前相比變得更為順理成章。這個目標(biāo)給予了星巴克一個更貼合自己產(chǎn)品的環(huán)境。 (2) 劣勢 當(dāng)大多數(shù)人都認為星巴克咖啡已經(jīng)成為了一種奢侈品，無論定的是何種價格都要接受時，一種認為星巴克產(chǎn)品費用過高的呼聲正日漸激烈。比如，無論你在洛杉磯還是北京，星巴克的產(chǎn)品都是以相同的價格銷售。如果咖啡成為了一種時尚，考慮到其他的競爭者，比如唐納茲，他們就必須向多樣化發(fā)展，或者跨出這個行業(yè)去投資其他產(chǎn)業(yè)。在以色列，因為不了解猶太人的習(xí)俗，星巴克度過了很艱難的一段時間。 此外，星巴克提供的是只有一種味道的咖啡，相反它的競爭者比如 Peet’ s還有 Coffee Bean amp。這種缺乏選擇的產(chǎn)品銷售讓星巴克無法吸引更多的咖啡客來購買他們的產(chǎn)品。以及 Tazo Tea，星巴克可以在不同的市場群體中使用相對應(yīng)的品牌來開展自己的業(yè)務(wù)。 星巴克動用了他們非常大的一部分資源來拓展他們的國 際性業(yè)務(wù)。星巴克巨大機遇的其中之一就是利用其龐大的資本繼續(xù)擴大其產(chǎn)業(yè)，并能多元化的發(fā)展。一些公司開發(fā)出了能與星巴克相匹敵的咖啡產(chǎn)品。其他公司，比如麥當(dāng)勞、唐納茲、漢堡王等等，已經(jīng)在一些地方有了自己的發(fā)展基礎(chǔ)，并在他們的菜單中加入了與星巴克媲美的品質(zhì)咖啡。如果這是真的，星巴克只能寄希望于多樣化他的產(chǎn)業(yè)，在咖啡市場的波動中得到一絲的安全。 第四章 星巴克在中國的營銷策略 星巴克在中國的現(xiàn)狀 隨著星巴克全球擴張的進程，中國目前已經(jīng)成為了星巴克最大的海外市場國家，也是星巴克重要的潛在消費市場。 在星巴克，經(jīng)常能夠看到消費者們 開著筆記本電腦或者手捧雜志，一坐就是幾個小時。分析人士認為，星巴克有許多地方是值得稱道的。目前星巴克在海外經(jīng)營亮點是中國市場。因此未來星巴克在中國的市場規(guī)模有可能接近其在美國的市場規(guī)模，連鎖店總數(shù)有可能達到 1萬家。據(jù)專家預(yù)計，中國將成為全球最大的咖啡消費國，到 2020 年中國人人均每天喝一杯咖啡的話，僅咖啡豆市場每年將達到 500 億美金，整個產(chǎn)業(yè)鏈將產(chǎn)生上千億美金的市場。 首先，星巴克的分店數(shù)目在十年間由 1000個大幅擴張至 13000個是令“星巴克體驗”衰落的主因 [7]。 中國正處在高速發(fā)展的過程中，在中國，一年后你再經(jīng)過一個場所，你幾乎都認不清附近的道路，所以尋找可以體現(xiàn)這種生活方式的場所，更像是在賭博，而不是依靠科學(xué)手段。 星巴克的競爭對手 中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大 戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。 (2) 便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。 (4) 定點咖啡機：駐立于機場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。在過去的10 年里，星巴克為自己漂亮的財務(wù)報表、充足的現(xiàn)金以及一路向上的股價所“激勵”，從 1000 家店迅速擴張到了 13000 家店，導(dǎo)致“星巴克體驗”被過度平庸化和商業(yè)化。假如沒有了“熟客文化”，星巴克與麥當(dāng)勞咖啡并無區(qū)別，而后者在成本和利潤方面 的控制力遠好過星巴克。 星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。其實星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，這也就是星巴克與一般咖啡店不同的地方，他給人一種極負人文時尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。 從業(yè)務(wù)拓展的形式來看，分店主要分布在大中型沿海城市，以及人口較為集中的內(nèi)陸大城市，而且主要是以合資為主要投資進入方式，這樣不僅可以降低資金風(fēng)險，還能減少與當(dāng)?shù)匚幕臎_突。但是這類人的生活壓力較大，在平時更需要精神上的放松。 2020年 7月 , 星巴克集團提高其在上海合資公司中的股份 , 使其從原來的 5%增至 50%。 2020年 10月 , 星巴克向私募基金漢鼎亞太和其他股東收購北京美大咖啡有限公司的控股股東 HighGrown投資集團 (香港 ) 有限公司的所有權(quán)。至此 ,星巴克在中國徹底放棄授權(quán)經(jīng)營 ,在華全面直營擴張的開始。 在華市場定位 星巴克著眼于中國的特大級城市、沿海地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達城市和相對發(fā)達的二級城市受過高等教育，收入較高的中上階層或者咖啡愛好者以及咖啡隨機消費者，這部分人群屬于追求品味的社會上等階層和追求時尚的社會中等階層，星巴克的目標(biāo)市場是一個以中產(chǎn)階級為主流，追求品味的社會上等階層，追求時尚的社會中等 階層他們的身上有兼容進取、溫情、傳統(tǒng)、創(chuàng)造和回饋社會的價值觀，個性主動、喜歡自主決定；追求時尚、強調(diào)突出的自我風(fēng)格，熱愛交際、崇尚及時行樂、創(chuàng)造的價值、個性鮮明卻也容易被從眾心理影響。星巴克實行這種差別性目標(biāo)市場策略為不同的細分市場定制不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并制定不同的營銷策略，滿足不同的消費需求，更好地擴大了銷售。這些顧客大部分是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術(shù)， 而且是收入較高、忠誠度極高的消費階層。 在餐飲服務(wù)業(yè)中，本身構(gòu)筑差異化的成本很高，所以想通過產(chǎn)品和價格吸引顧客是很難的，而顧客往往在認同了一種服務(wù)之后，在很長時間內(nèi)都不會變化，會長期穩(wěn)定地使用這種服務(wù)，這一點在白領(lǐng)階層中表現(xiàn)得尤為明顯，他們總有一種追求穩(wěn)定的心理傾向。 在華所面臨的問題 首先，是在拓展業(yè)務(wù)時最不容忽視的問題 —— 本土化問題。任何一個從國外進入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國一方面要考慮 到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內(nèi)整個社會的誠信體系還沒有建立起來。這樣使得星巴克無法把在歐美的 成功經(jīng)驗照搬照抄的運用到中國的發(fā)展模式中。而且，過去的十年，星巴克為了追求財務(wù)數(shù)字，快速在全球擴張，結(jié)果帶來了品牌價值的降低；星巴克體驗的淡化、企業(yè)文化的損失、服務(wù)質(zhì)量的下降三方面的問題導(dǎo)致了星巴克品牌價值的降低。眾所 周知，星巴克對于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來考驗星巴克的一道難題。星巴克代表的是美國文化，眾所周知，美國文化較為強勢，對于中國的傳統(tǒng)文化而言必然發(fā)生不可避免的沖突，從而出現(xiàn)故宮星巴克事件。有人指出， 星巴克的成功在于，它開創(chuàng)了一個在消費者需求中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體 驗的時代，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)加上高質(zhì)量的顧客體驗為星巴克帶來競爭力，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造 “ 星巴克體驗 ” 為特點的 “ 咖啡宗教 ” ，也正是通過這種顧客的體驗，星巴克向目標(biāo)消費群傳遞著其核心的文化價值訴求，星巴克利用體驗營銷將自己的價值觀和品牌文化延伸到了全世界。它將消費者的注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費過程中，在所提供的難忘體驗中確立自己的獨占領(lǐng)域，為企業(yè)樹立核心競爭力，星巴克的成功說明了這一點。 口碑營銷 口碑傳播是星巴克主要的促銷方式，企業(yè)的影響力的擴大需要靠傳播，傳統(tǒng)的方式是投入廣告，而星巴克在廣告上的投入非常小，在過去二十年里投入的廣告費每年不到一百萬美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下發(fā)展成了全球百強品牌，這得益于星巴克成功地執(zhí)行了口碑傳播的策略。員工被星巴克視為資產(chǎn)，他們是星巴克咖啡公司概念的推銷員和教育者，他們有效地推 廣了公司的品牌形象。 再次，星巴克口碑營銷的另一做法是主動選定群眾意見領(lǐng)袖或喜歡新鮮事務(wù)及樂于宣講自己新發(fā)現(xiàn)的那些消費者群體，讓他們先了解到星巴克產(chǎn)品或服務(wù)的好處，一旦他們喜歡上企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)后，往往會成為企業(yè)產(chǎn)品的義務(wù)宣傳員。 服務(wù)方式創(chuàng)新 1．星巴克隨行卡 星巴克在美國和臺灣推出可預(yù)付卡式的星巴克隨 行卡，可以減少顧客攜帶現(xiàn)金以及找零的麻煩。 產(chǎn)品創(chuàng)新 星巴克針對中國的傳統(tǒng)和特點，為迎合中國人的口味，推出許多適合中國人的咖啡；星巴克試圖把中國傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克可的品牌個性中。 2. 星巴克 百事可樂公司 星冰樂是星巴克與百事可樂合作生產(chǎn)的一種咖啡冷飲，百事可樂幫助星巴克進行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、與市場投放。 3. 星巴克 首都唱片公司 AEI 音樂網(wǎng)長久以來和星巴克保持合作關(guān)系，并為星巴克錄制“每月音樂帶”，供店面播放。 4. 星巴克 711 連鎖超市 711 推出“咖啡精品預(yù)購雜志”，并個人化的方向設(shè)計，內(nèi)容涵蓋暢銷咖啡、 隨行杯、咖啡蛋卷等限量預(yù)購產(chǎn)品。 結(jié)論 星巴克的故事，完全可以濃縮為一句話：“不可思議。美國《商業(yè)周刊》公布星巴克 （ Starbucks） 2020 年的品牌價值為18 億美元，并 將其列入全球 100 個最知名的品牌。成功一定有道理。 隨著中國咖啡市場的需求的擴大，越來越多的咖啡企業(yè)進入中國市場，而星巴克作為全世界咖啡連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)者，其獨特的營銷模式也 給咖啡業(yè) 帶來 了前所未有的 巨大成功。 本文 首先 通過對星巴克 在其本土市場以及國際市場的 環(huán)境 進行 客觀分析， 經(jīng)過 對星巴克的 SWOT 分析 —— 機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的分析，總結(jié)出星巴克 在美國和歐洲 市場 成功的 營銷戰(zhàn)略和策略。 隨后再 對星巴克在中國的營銷策略以及SWOT 分析，總結(jié)出星巴克的中國發(fā)展成功以及受阻的原因。在中國經(jīng)濟高速增長的今天，越來越多的中國以開放的心態(tài)來接受西方的文化，中國已經(jīng)進入了一個由更多情感力量推動消費的時代，星巴克的營銷策略非常值得研究。 在產(chǎn)品極大豐富的現(xiàn)在，人們對價格已經(jīng)變得不再敏感了，產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的心理上的效益占據(jù)越來越重要的位置。星巴克的成功在于，它開創(chuàng)了一個在消費者需求中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗的時代，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)加上高質(zhì)量的顧客體驗為星巴克帶來競爭力 。為未來中國企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè) 的發(fā)展提供參考。 當(dāng)然，星巴克在中國的發(fā)展也面臨著一些問題，比如多元化的失敗，擴張過快引起的品牌價值和選址城市分布的不均、文化沖突等問題，本文也嘗試提出扭轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略，并將持續(xù)關(guān)注星巴克未來在中國的發(fā)展。梅爾維爾（ 18191891）， 19世紀(jì)美國最偉大的小說家、散文家和詩人之一 [2] 李琪 ， 星巴克的 SWOT分析 . 消費經(jīng)濟 ,2020(10) [3] Howard Schultz, Pla Starbucks, Business 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