【正文】 素。（ 1）他能夠憑借直覺，認(rèn)識(shí)到公司需要變革，很快打破利蘭公司那些保守的高層主管的特點(diǎn)，著手發(fā)動(dòng)具有創(chuàng)新特點(diǎn)的市場(chǎng)攻勢(shì)，并使分公司的注意力集中到零配件行業(yè)。因此，他通過(guò)管理收購(gòu)的方式，通過(guò)談判買下了尤尼帕特公司。 3．尤尼帕特公司和英國(guó)利蘭公司在主要戰(zhàn)略決策上的差異： 4．我認(rèn)為約翰主要原因是：（ 1）在當(dāng)時(shí)，汽車配件行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了下坡路，這個(gè)客觀條件為尼爾實(shí)施公司變革提供了基本條件。這兩個(gè)重要條件會(huì)讓尼爾成為一個(gè)成功者。你基本上把時(shí)間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會(huì)議的方式尋找或評(píng)價(jià)程序中成千上萬(wàn)個(gè)缺陷或潛在的缺陷。他們程序員的工作時(shí)間之長(zhǎng)令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。新雇員都有一個(gè)共同特點(diǎn) —— 他們都是絕頂聰明之人。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。例如，它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。 微軟員工的工作時(shí)間長(zhǎng)是出了名的。維持我生存的是咖啡因、自動(dòng)售賣機(jī)里的漢堡包、免費(fèi)啤酒和每天 20 個(gè)小時(shí)的工作??我沒有其他生活??我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡。 如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，對(duì)于微軟員工生活的討論就不夠全面。盡管公司顯然不僅是一個(gè)獲得財(cái)富的地方，不過(guò)經(jīng)營(yíng)人員還是看到了金錢的作用。“當(dāng)股票升值時(shí)，人力資源就可以高枕無(wú)憂，而且每個(gè)人都會(huì)說(shuō)自己很快樂(lè)?！痹诟栉枭降?20世紀(jì) 90年代，微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番，而且每年都會(huì)如大家所愿進(jìn)行配股。但是 2020 年春季，伴隨著整個(gè)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，微軟的股票價(jià)值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長(zhǎng)速度減緩，推動(dòng)員工繼續(xù)為這個(gè)軟件業(yè)霸主服務(wù)的動(dòng)機(jī)也不那么清晰了。 2．這一案例中的哪些活動(dòng)可以與其體的動(dòng)機(jī)珥論聯(lián)系起來(lái) 請(qǐng)列出這些活動(dòng)以及相應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用動(dòng)機(jī)理論來(lái)說(shuō)明它們。 【 案例分析】 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。 如：公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為；公司重視每個(gè)程序員的決策；公司為員工提供優(yōu)先認(rèn)股方案，以此來(lái)制造出更多的百萬(wàn)富翁。如允許一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來(lái)上班。 （ 2）對(duì)于每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策，也極為重視。 （ 3）公司用“天降大任于這個(gè)公司來(lái)改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。 （ 4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是期望理論。但是也有越來(lái)越多的人不愿意去微軟工作，原因只有一個(gè)：工作強(qiáng)度極大。因此，隨著人們生活方式的改變，微軟的激勵(lì)手段也應(yīng)該有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。整個(gè)公司就 兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來(lái)干，辛苦自不必說(shuō)。 第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。他們決定招聘一個(gè)在惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于 1994 年 4 月便開始代理惠普公司的 PC 和服務(wù)器產(chǎn)品。 1997 年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。 從公司的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，還是比較順利的。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是叮產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭痛不已。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值，不去控制期望概率和實(shí)際概率，結(jié)果是其激勵(lì)效果不明顯。 （ 2）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應(yīng)做到：①重新規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代 企業(yè)制度，以適合企業(yè)發(fā)展的需要；②建立責(zé)權(quán)明確、靈活多樣的激勵(lì)方式，獎(jiǎng)罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工人股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來(lái)激發(fā)職工的事業(yè)心、責(zé)任感、企業(yè)主人翁精神及社會(huì)奉獻(xiàn)精神，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。企業(yè) 大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。效率提高了，公司才可能支付高薪資?！彼?，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司 辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。 高薪的效果立竿見影， A 公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。那么癥結(jié)在哪兒呢 【案例分析】 （ 1） A公 司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三： ① 企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，．或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來(lái)創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失 ； ② 在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過(guò)許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽； ③ 當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來(lái)的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來(lái)，按公司規(guī)定來(lái)，制度容不得感情。 ① 薪酬制度設(shè)計(jì)。② 沒有長(zhǎng)期有效的靈丹妙藥。 固定工資還是傭金制 王路在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無(wú)多大作用。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。 剛上班的頭兩年，王路的 工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭 20 名了。不過(guò)這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能說(shuō)很有把握說(shuō)自己一定會(huì)坐上第一把交椅。盡管定額比前年提高了 25%，到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。 十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣的推銷明星就好了。今年，公司又把他的定額提高了 25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。 可是他覺得自己的心情并不舒暢。 他聽說(shuō)本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽 和有獎(jiǎng)活動(dòng)。 想到自己公司這套做法，他就特別惱火。 不僅如此，他開始覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯 應(yīng)該按勞付酬。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就 是如此，正是本公司文化特色。 昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，王路辭職而去，到另一家公司了。 【案例分析】 （ 1）在本例中，對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，王路覺得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)醐并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小王產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。據(jù)此可以判斷王路算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。 建造“大家庭” 企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來(lái)增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。 該公司之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于李明的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性?！? 實(shí)際情況正如郝新所說(shuō)，李明的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國(guó)職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這種力量之大是難以形容的。他曾聲明，服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。 李明的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國(guó)現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。他在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首先會(huì)詢問(wèn)是否有虧待過(guò)他的地方，如有，就誠(chéng)懇道；歉、改正，并全力挽留。 在管理作風(fēng)上，他注重以身作則、平易近人。 許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。 他在管理方式上，重視人的作用，做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性；在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強(qiáng)調(diào)東西方結(jié)合，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為驕傲；在管理原則上，他能注重團(tuán)結(jié)和廣開言路，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍；在管理作風(fēng)上，他以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)和平易近人，正是這些，使得該證券有限公司有很高的凝聚力。在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì)，首先必須了解下屬各個(gè)層次的需要，哪個(gè)層次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等，然后才能有針對(duì)性的給以滿足