【正文】 蒙混過(guò)關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到放任狀態(tài)。 四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回顧及分析： （一）運(yùn)作回顧： 基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。 文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。 客戶檔案基本建立。 （二）存在的負(fù)面因素分析： 部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到工作前線。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的最大障礙。 五、 存在的主要問(wèn)題： 銷售管理無(wú)數(shù)據(jù)： 一份正規(guī)地工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，可是 amp。真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容： 一、銷售回款的管理； 二、銷售費(fèi)用的管理。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷，去調(diào)整射擊位置。amp。所以應(yīng)當(dāng)是員工主動(dòng)幫老板分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，把老板藏到幕后。 身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問(wèn)題的責(zé)任人，是幫老板做事的?！?a 管理模式》一直強(qiáng)調(diào)管理的層級(jí)和跨度（事實(shí)上，無(wú) 論任何組織或群體，成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈 a 形狀）。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒(méi)必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天 48 個(gè)小時(shí)都不夠用！老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的閑人，老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做慈善事業(yè)！ 我一直的觀點(diǎn)，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動(dòng)化地生產(chǎn)線，老板就只是掌握開關(guān)的自動(dòng)化操作員。第二方面操作員會(huì)時(shí)常扮演更換部件的機(jī)械維修工；第三方面，生產(chǎn)出的產(chǎn)品很難達(dá)到預(yù)期品質(zhì)；第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果是重要部件，有可能會(huì)毀掉整條生產(chǎn)線！ 管理無(wú)流程： 生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料攪拌灌裝的基本流程。倘若省去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成 垃圾，最多也只能算是半成品洗發(fā)水，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或者說(shuō)結(jié)果的品質(zhì)沒(méi)有達(dá)到最佳！ 當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來(lái)分析。 在模擬中，首先，要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)整個(gè)小組的發(fā)展起著決定性作用，有了戰(zhàn)略就有了目標(biāo)，有了目標(biāo)就不會(huì)盲目的生產(chǎn)，資金才能夠很快的回流實(shí)現(xiàn)收益。 再次，就是廣告的投放，投放廣告才會(huì)有選單的機(jī)會(huì)，但是廣告投的太多又會(huì)導(dǎo)致成本的增加，而且如果市場(chǎng)上的所有商家都在相互的拼廣告，必定會(huì)大傷元?dú)?，所以，我們?huì)通過(guò)上一期別的小組投放廣告的情況來(lái)預(yù)測(cè)，每個(gè)組的主打商品，通過(guò)分析很多組已經(jīng)同時(shí)開了 P P P3 產(chǎn)品，開發(fā) P4 產(chǎn)品的概率較小，所以我們組就開了 P4 產(chǎn)品，在 P4 產(chǎn)品上形成壟斷，用最低的廣告投放量就能選到很好的單子，把廣告成本降到最低。提高資金的周轉(zhuǎn)速度。只有統(tǒng)一意見(jiàn)和思想，戰(zhàn)略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力。如果本身一盤散沙，走一步爭(zhēng)論一步，計(jì)劃和戰(zhàn)略是無(wú)法實(shí)施下去的。這就是攘外必先安內(nèi)。 第五篇：銷售總監(jiān)總結(jié) 沙盤模擬大賽銷售總監(jiān)個(gè)人總結(jié) ERP 沙盤模擬是一場(chǎng)既能提高管理能力，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的比賽。在虛擬的戰(zhàn)場(chǎng)中，我們擔(dān)當(dāng)著不同的角色，肩負(fù)著各異的職責(zé)。 ，資金，產(chǎn)品價(jià)格及需求量等因素決定廣告投放量。 ，研發(fā)哪些產(chǎn)品，是否獲得 ISO9000和 ISO14000 認(rèn)證等信息，從而確定本廠占領(lǐng)哪個(gè)市場(chǎng)，以及如何維護(hù)自身的市場(chǎng)地位。又考慮到資金，最終定下 10M 的廣告費(fèi)，奪下 7 個(gè) P1 生產(chǎn)量的訂單。 第二年 第一年本廠的銷售量最大，從而第二年第一個(gè)選單，因此，我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)只投放了 1M 的廣告費(fèi)，接下 了 5 個(gè) P1 的訂單。因此，我們未接 P2 的訂單，只在第三季度生產(chǎn) P2 產(chǎn)品，為第三年銷售P2 產(chǎn)品打好基礎(chǔ)。 第三年 此時(shí)，分析到無(wú)論是本地市場(chǎng)，還是區(qū)域市場(chǎng)，對(duì) P2 產(chǎn)品的需求量都處于上升的趨勢(shì)。綜上，我們決定要在本地市場(chǎng)投放 P1 產(chǎn)品廣告，區(qū)域市場(chǎng)投放 P2 產(chǎn)品廣告。第三我們不再是市場(chǎng)老大，資金鏈將斷，從而我們申 請(qǐng)了短期貸款，力求穩(wěn)定生產(chǎn)，年底完成銷售目標(biāo)。又分析出 P2 產(chǎn)品，在此時(shí)的價(jià)格和需求量都處于較高值，并且?guī)齑嬷腥杂?P1 產(chǎn)品。接到的訂單中有一個(gè)無(wú)賬期的 P1 訂單，決定先交此訂單的貨，從而資金庫(kù)，然而年終時(shí)應(yīng)收生產(chǎn)一個(gè) P2 產(chǎn)品，不能交 P2 產(chǎn)品的貨，不得不以三倍的價(jià)格購(gòu)買一個(gè) P2 產(chǎn)品，完成銷售計(jì)劃。 決策失誤總結(jié) ，但是第二年初未向區(qū)域市場(chǎng)投放廣告，從而錯(cuò)失一次進(jìn)軍區(qū)域市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。 ，二年刺探了同行的敵情，然而第三，四年時(shí)全力投入生產(chǎn)，而忽略了洞察同行的生產(chǎn)情況。 ，只獲得 ISO9000 認(rèn)證，卻未對(duì)其進(jìn)行宣傳，因此，失去獲取部分訂單的機(jī)會(huì)。每個(gè)人都有各自的職務(wù)，既不能忽視自身肩負(fù)的責(zé)任，又不能身兼數(shù)職。我們都增強(qiáng)了責(zé)任感，擁有了團(tuán)隊(duì)意識(shí)。市場(chǎng)中存在競(jìng)爭(zhēng)，只有做好市場(chǎng)分析，只有生產(chǎn)、銷售、財(cái)會(huì)等工作配合好，只有敢在競(jìng)爭(zhēng)中前進(jìn)，我們才能 一起進(jìn)步，取得成績(jī)。因此，團(tuán)結(jié)、冷靜、堅(jiān)持是我們應(yīng)當(dāng)奉行的宗旨。但是我們?nèi)孕枰倌ズ希孕枰覀兊母≡昵?