【正文】 族保持 著社會交往。 在銷售過程中，贈送禮物是免不了的，向?qū)Ψ劫浰托⌒〉亩Y物，可增添友誼，有利于鞏固彼此的交易關(guān)系。相反，可能因為過于貴重，反而使受禮者覺得過意不去，倒不如送點富于感情的禮物，更會使銷售對象欣然接受。然而，以遲到來抬高身份，畢竟不是一種公平的交往，這常會引起對方的不滿而影響彼此之間的合作與交往。如果你 8點鐘才到，盡管你口頭上表示抱歉，也必然會使對方不悅，對方會認為你不尊重他，而無形之中為銷售設(shè)下障礙 。如德國人講究準時、守時；如果應(yīng)邀參加法國人的約會千萬別提早到達，否則你會發(fā)覺此時只有你一個人到場。后來他才知道問題出在該國人的時間觀念與美國人不同，并非有意漠視這位美國外交官。英國出版的《百國旅游手冊》中指出：?訪問日本的外國人必須懂得，日本人即使受到你的責備時，他仍會向你微笑，這并不說明他們無羞恥感，他們的想法是用微笑來使本來已很不愉快的事，稍微變得愉快一些。? 然而在國際上，日本就沒有這樣的風度了， 1941年 12月，當美國人員看到日本特使?jié)M臉微笑的結(jié)束會談時，做夢也不會想到日本人會偷襲珍珠港。作為一名成功的銷售員，請你時時處處把?笑意寫在臉上?。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發(fā)生分歧。因為，爭論不僅與事無補，而只能使事情變得更糟。 在談判中，聽往往比講更重要。多聽少說可以把握材料，了解對方的動機，預測對方的行動意向。在傾聽過程中，即使對方講出你 不愿聽的話，或?qū)δ惴讲焕脑?，也不要立即打斷對方或者反駁。反駁時偶爾獲得優(yōu)越感，卻永遠得不到對方的好感。這樣，在重新討論時，雙方就會心平氣和地進行。比如，在談判價格問題時，當甲方提出：?你方的產(chǎn)品價格太高，不剎價無法達成協(xié)議?。對此，我們表示歉意。因此，我們愿意就價格問題專門進行磋商?。對方就不會覺得你是為了掏他的腰包，而是真誠地為了繼續(xù)合作。 在談判中，當你不同意對方意見時切忌直接提出自己的意見。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對方的意見， 然后再作探索的提議。分歧產(chǎn)生之后談判無法進行，應(yīng)馬上休會。這時，聰明的辦法是在雙方對立起來之前，馬上休會。休 會的策略為那種固執(zhí)型談判者提供了請示上級的機會，同時，也為自己創(chuàng)造了養(yǎng)精蓄銳的機會 。而且可以使雙方保持冷靜，調(diào)整思路，平心靜氣地考慮雙方的意見，達到順利解決問題的目的。 2．避實就虛 避實就虛指為達到某種目的的需要，有意識地將洽談的議題引導到無關(guān)緊要的問題上，轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實現(xiàn)自己的談判目標。比如，對方最關(guān)心的是價格問題，而我方最關(guān)心的是交貨時間。 3．最后期限 幾乎人類的一切行為都有包含著時間的因素。談判往往是在最后的不到 10%的時間里談成的。 處于被動地位的談判者，總有希望談判達成協(xié)議的心理。期限是一種時間性通碟，它可以使對方感到如不 迅速作出決定，他會失去這個機會。 最后期限即給對方造成壓力，又給對方一定的時間考慮，隨著最后期限的到來，對方的焦慮會與日俱增。因而，最后期限壓力，迫使對方快速做出決策。 最后期限策略主要是一種保護性的行為，因此，當你不得不采取這 種策略時，要設(shè)法消除對方的敵意。假如你遵循的是恰當?shù)墓J的習慣或行為準則，或者你有一定的法律依據(jù)，對方在接受時就不致于有怨氣。給對方一定的時間考慮。盡管這個方案的結(jié)果不利于他，但是畢竟是由他自己作了最后的選擇。對原有條件也有所適當?shù)淖尣健Ｍ瑫r也有利于達成協(xié)議。 所以，我們總是全神貫注于對方的最后期限，它有一種無形的催促力量，使對方不自覺的接受它。所以，只要你處在談判的主動地位，就不要忘記使用這一策略。公元前 684年春，齊桓公出動大批軍隊進攻魯國，當齊軍進入了有利于魯軍反攻的長勺地區(qū)時，魯國并沒有馬上發(fā)起反攻，而是堅守陣地。但是，齊軍連續(xù)三次進攻都未獲勝，隊伍疲憊不甚，銳氣大減。一時齊軍陣勢大亂，紛紛潰敗而逃。 有一年，在比利時某家畫廊發(fā)生了這樣一件事：美國畫商看中了印度人帶來的三幅畫，標價每幅 250美元，畫商不愿出此價錢，雙方談判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當著美國人的面把其中一幅畫燒了。當再次詢問這位印度人愿賣多少價錢時，賣者說道：?最后一幅能與三幅畫賣一樣的價錢嗎？?最后這位印度人手中的最后一幅畫竟以 600美元的價格拍板成交。 5．兵不厭詐 談判，特別是涉及到利益的貿(mào)易洽談，不但需要人們極大的耐心，而且還需要極大的細心，既不能操之過急，也不能粗心大意，要時刻警惕對手設(shè)下的陷阱。數(shù)字陷阱 在一般協(xié)議談判中，不可避免地要說到各種各 樣的數(shù)據(jù)，如價格、成本、利息或調(diào)或設(shè)備的各項技術(shù)指標等等，這些數(shù)據(jù)對談判的雙方都有重大的意義。承認自己對數(shù)字處理的能力不夠，并非是一件丟臉的事，請對方一項一項說，你一項一項算。 假如有人對從你說，他的那批貨物只以成本價讓給你，你先別太高興，應(yīng)該馬上問到：?成本價是如何算的？?特別是對外貿(mào)易中，由于中外會計規(guī)則差異，雙方對各種數(shù)據(jù)意義的解釋相差很大，所以一定 要讓對方解釋清楚。假出價陷阱 美國某公司發(fā)布廣告，說有一部機器設(shè)備出售，價格是 10 萬美元。而當初曾有人愿出 7萬美元 ，賣主卻沒有賣給他。假出價格，即買主利用高價的手段（或賣主利用報低價的手段），排除交易中的其他競爭對手，優(yōu)先取得交易的權(quán)力，可是一到最后成交的關(guān)鍵時刻，買主便大幅度壓價（或賣主大幅主提價），洽談的討價還價才真正開始。假出價格，雖然是不其道德的，但卻是銷售中屢見 不鮮的陷阱。但東西到手之后，對方便常常會發(fā)現(xiàn)少了點什么配套部件，于是，被迫又向他們購買，由于排除了其他競爭對手，他便會漫天要價。 ?兵不厭詐?，這是《孫子兵法》中的一條重要原則，也是我們預防假出價陷阱的法寶，為了防止買主假出價，可以要求對方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔；或給對方最后了取貨期限，過時不候；或同時與幾個買主接洽，為了防止賣主假出價格，應(yīng)該仔細詢問對方價格的含義，提出各種疑難問題和對 方糾心纏，最后協(xié)議要反復推敲，如果萬一發(fā)現(xiàn)了對方的當，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對方以堅決的還擊，使已方在銷售過程中的基本利益提到保障。一方代表在回答問題時，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。在激烈的交鋒中要努力尋找緩沖的時間來思考，避免倉促作出不當?shù)臎Q定。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國國務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條斯里地回答問題。赫魯曉夫當場譏諷地說道：?究竟誰是美國的最高領(lǐng)袖？是杜勒斯還是艾森豪威爾？?其實，是赫魯曉夫錯了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點，正是一種綿里藏針的隱藏力量。 在談判桌上，須記住不要為了趕時間而自亂陣腳，應(yīng)該仔細慎重對待，務(wù)必使自己的回復扎扎實實，不現(xiàn)紕漏。不要出爾反爾，否則會 有損自己的信譽和形象。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強大無比，從目標管理到持續(xù)改善，再到任何一種其他的管理潮流，只要它們能符合其想象，使之產(chǎn)生控制命運的幻覺就行。 以便下六條原則將有助于銷售經(jīng)理提高管理水平。英特爾公司（ Intel）的行政總監(jiān) Andrew Grove（安迪）有一句被廣為引用的名言： 只有偏執(zhí)狂才能在市場上幸存。真正的偏執(zhí)狂對現(xiàn)實不能很好地把握，而安迪能做到。 企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實際。 他們組織倡導了為期 5天的一系列研討會，讓公司 500名高級管理人員分成 40人一組離崗參加培訓。與會者尋找并面對企業(yè)的現(xiàn)實情況，其中不僅有令人提心吊膽的財務(wù)前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴重的內(nèi)部問題。 如果你決心清醒地面對現(xiàn)實，可以采用以下做法： 召開銷售員大會，要求與會者事先寫出公司沒能充分正視的三 種現(xiàn)實情況，然后公開討論。 找出非客戶不和你的公司做業(yè)務(wù)的原因。這也許是 6條原則中最為重要的一條。這一點也許看來再明白不過，可有些企業(yè)就是無法付諸行動，即使市場已發(fā)出了必須行動的信號，仍按兵不動。采取行動就意味著要為行為負責。 一位行政總監(jiān)要銷售員對問題 進行研究，如果對解決方案有 80%的把握，就可以開始付諸實施。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認識到一切行動都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動強。在 1929至 1966年間領(lǐng)導過 3M公司的 William McKnight（麥萊特）創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導著公司走到今天。這就是我們所需要、所應(yīng)鼓勵的特色 。不過，長遠來看，這種錯誤遠不如管理上獨斷專行所帶來的損失大。在需要解決問題時，先弄清需要做些什么決策，然后專注于這些決策。 舉辦一個行動日程研討會。為避免將研討會開成牢騷會，要求與會者提出一、兩個如何將它們付諸行動的舉措。 3． 坦誠的對話 最優(yōu)秀的經(jīng)理和最成功的企業(yè)對一 些較敏感的問題會采取不回避的坦誠態(tài)度，同時在處理此類問題時既謹慎又有高超的技巧。其中一個例子就是公司良莠不分的業(yè)績評估制度。 部門經(jīng)理們反問道： 你說的 39。是什么意思？ 皮爾遜回答說： 你手下現(xiàn)有兩百人。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。 不僅個人對個人的對話應(yīng)該開誠布公，組織層面上的對話也應(yīng)該一樣。作為企業(yè)領(lǐng)導，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵坦誠的對話。 誠實給供應(yīng)商也會帶來同樣的回報。你可以采取下面介紹的六個步驟： 如果有人在你面前抱怨其他人，可以這樣問他： ? 為什么要對我講這些事呢？如果你對某先生有意見，可直接找他談?wù)劇２还膭钿N售員加班加點，準備你不需要的其他資料。對銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導比直接了當?shù)嘏u銷售員所帶來的痛苦，對銷售員造成的危害更大。對銷售員業(yè)績中的問題要即時當面解決。要想之有物地激勵銷售員，遠景規(guī)劃要清楚地表述三項內(nèi)容：價值，即企業(yè)的信念；目標，也就是銷售員之所以來公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實現(xiàn)的宏愿。 一個表述清楚的遠景既要有豪言壯語、能激勵銷售員士氣，也要包含具體實在的內(nèi)容。他們也曾為企業(yè)的價值和目標下了不少功夫，但總是起不到激勵人心的作用。這一目標激勵了當納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目 標。整個流程可采取以下 4個行動步驟： 第一步：首先跟企業(yè)高級經(jīng)理人開展一系列討論。清楚地說明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見做些修改。 5． 摒棄假困局 企業(yè)的遠景指導著銷售員的日常工作。 首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機遇。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導之間的區(qū)別。 解聘富余的銷售員和培訓急需的人才并不相互矛盾。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟效益的同時，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進行長期投資。你必須迅 速做出良好的決策。 工作中也會出現(xiàn)一些個人的兩難困局。其實，他們根本不必做這種選擇。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項。 6． 領(lǐng)導 不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點：確定明確的目標、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。 銷售經(jīng)理可以通過動員銷售員參與決策過程來明確企業(yè)的方向，也可以通過下達指令進行管理。但回避這一問題則是行不通的。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標準的業(yè)績，要求銷售員積極行動去創(chuàng)造業(yè)績，同時對實現(xiàn)目標的銷售員要給予獎勵。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個人。 百事可樂公司的 Roger Enrico(恩利科 )就是這樣做的。他找到百事可樂公司發(fā)展迅猛的 Worldwide Foods（國際飲食公司）的主席恩利科。培訓班每次只有 9人參加，脫產(chǎn)培訓 5天。最后，參加受訓的經(jīng)理還要利用 3天時間進行交流總結(jié)。 明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標準 ； 要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長遠來說以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個目標是什么 ； 制定業(yè)績評估辦法以測定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級。要求投入大量時間和精力。