【正文】 物質(zhì)生活水平，李寧公司進(jìn)入高端產(chǎn)品的腳步也將加快。 （ 5） ，由于 GDP 保持多年高速的穩(wěn)定的增長 ,整個(gè)體育產(chǎn)業(yè)也是不斷向前發(fā)展 ,其市場(chǎng)容量逐年遞增?？偠灾?，行業(yè)競爭加劇，高端受阻于國際品，低端受到國內(nèi)品牌擠壓 二、李寧的實(shí)際消費(fèi)群體與目標(biāo)消費(fèi)群體相差很大 ,使用李寧牌的消費(fèi)者忠誠度很高 ,但人群年齡偏大 ,收入很低 ,而且其中有很大一部分消費(fèi)群體理想品牌卻為耐克，同時(shí)有更多的消費(fèi)者對(duì)國際品牌更為喜愛，將有更多的國際品牌進(jìn)入。 分析小結(jié) 無論是對(duì)你李寧公司的營銷環(huán)境進(jìn)行分析總結(jié)，還是對(duì)其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的對(duì)比及機(jī)會(huì)與威脅的對(duì)比中，李寧目前的狀況是出于優(yōu)勢(shì)的一方，尤其是品牌知名度、忠誠度和形象定位的優(yōu)勢(shì)，這些都是是李寧公司長期不斷在各方面努力所得到的結(jié)果。所以，李寧公司一定要防患于未然，在進(jìn)一步制定營銷策略的同時(shí)，必須充分抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)以往不足，從而應(yīng)對(duì)更激烈的市場(chǎng)競爭所帶來的更大的挑戰(zhàn)。李寧的業(yè)績一度占據(jù)中國體育用品行業(yè)前列。 2020 年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入 億元，同比下滑%；凈利潤 億元，同比大跌 %。然而 2020 年業(yè)績依然沒有好轉(zhuǎn)，今年李寧公司的鞋產(chǎn)品的訂單金額出現(xiàn)雙位數(shù)的下滑，服裝產(chǎn)品年跌幅高達(dá) 20%，李寧公司是在香港上市的五家體育運(yùn)動(dòng)用品公司凈利潤掉到末尾。 李寧服飾營銷組合策略分析 營銷 組合是企業(yè)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，是指將企業(yè)可控的基本營銷措施組成一個(gè)整體性活動(dòng)。因此，企業(yè)在開展市場(chǎng)營銷活動(dòng)時(shí)，就必須把握住那些基本性措施，合理組合，并充分發(fā)揮安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 13 整體優(yōu)勢(shì)和效果。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營銷組合策略即“ 4P”策略，包括產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略與渠道策略，它們相互依托，相 輔相成。 Product(產(chǎn)品策略 ) 李寧公司起步較晚，發(fā)展的歷史較短，無論品牌知名度、技術(shù)、人才等各方面與成熟的國家大品牌是無法相提并論的，因此李寧服飾要想在激烈地競爭中謀求一席之地求得發(fā)展，就必須尋找一個(gè)與其他大品牌不同 的產(chǎn)品策略 。 其次， “企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)都是圍繞著產(chǎn)品進(jìn)行的，即通過及時(shí)、有效地提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。有數(shù)據(jù)表明李寧品牌的忠誠用戶 60％的 在 24 歲以上的人，其中更多的是屬于生活中比較沉穩(wěn)的人，這與李寧品牌“年輕的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性有一定出入。利用這個(gè)品牌營銷活動(dòng)，李寧品牌實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，進(jìn)而提升了品牌形象及市場(chǎng)占有率。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 14 Price（價(jià)格策略） 價(jià)格策略是指企業(yè)通過對(duì)顧客需求的估量和成本分析，選擇一種能吸引顧客、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營銷組合的策略?！? 李寧品牌使用的是一種中高端的價(jià)格策略，讓一般人都能買的起。李寧服飾的生產(chǎn)商，采用銷售導(dǎo)向的定價(jià)目標(biāo)。 李寧的競爭者主要為阿迪、耐克、安踏、匹克等，有的是高端，有的為中低端，中高端市場(chǎng)的競爭較為緩和，李寧鎖定中高端市場(chǎng)，定價(jià) 定在 中高端的價(jià)位 。李寧公司開始建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道，代理商主要以體委系統(tǒng)為主，在全國迅速建立起加盟連鎖專賣體系。分銷商從上一級(jí)經(jīng)銷商，經(jīng)銷商則從李寧北京體育用品總公司直接進(jìn)貨，賺取差價(jià)。同時(shí)李寧體育在北京、上海等省份還擁有多家直營店。直到 2020 年，李寧公司仍然通過這一渠道獲得 80%的銷售額。同時(shí)，”李寧”自己也在建設(shè)專賣店。這些微小的變化，都慢慢在消費(fèi)者心目中，開始形成李寧品牌科技含量高及專業(yè)化的形象。此外在北京及上海之黃金地段開設(shè)了三間店面較大及陳列及裝修現(xiàn)代化的旗艦店。 總的分析可以看出， 李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模，雖然網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量（如商鋪位置、銷售額等）參差不齊，但是已有了相當(dāng)扎實(shí)的基礎(chǔ)：網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大、全，能輻射全國主要區(qū)域；零售終端業(yè)態(tài)多樣；網(wǎng)絡(luò)本地化程度高，由最熟悉本地市場(chǎng)的本地人經(jīng)營；經(jīng)銷商經(jīng)多年培育，相 對(duì)穩(wěn)定，對(duì)李寧牌忠誠度高；渠道改良的基礎(chǔ)好，起步快、二次投入低，渠道的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化兼容多品類產(chǎn)品。 首先是通過廣告帶動(dòng)市場(chǎng)， “一切皆有可能”這句廣告語，是李寧品牌在過去的 15 年不斷積累和完善的結(jié)晶。”營銷推廣以傳統(tǒng)媒體和情感型廣告方式為主。 其次是贊助運(yùn)動(dòng)員與運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)， 李寧公司成立的最初 10 年，李寧一直主要依靠贊助中國代表團(tuán)參加奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)以及中國體操隊(duì)為自己贏得良好的口碑。 6 營銷策略存在的問題及對(duì)策研究 李寧在發(fā)展的不同階段提出不同的營銷策略 ，根據(jù)實(shí)際的發(fā)展不斷創(chuàng)新其營銷的策略，但是由于營銷策略站在不同時(shí)期由公司提出，其本身就局限于當(dāng)時(shí)社會(huì)的發(fā)張。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 16 李寧品牌策略遇到的問題 多品牌戰(zhàn)略遇挫 在李寧的多品牌陣營中，高端品牌 Lotto(樂途 )連續(xù) 3 年經(jīng)營虧損，到 2020年末，虧損額累計(jì)達(dá)到 億元。并且在李寧公司的收入構(gòu)成中，李寧專賣店中，李寧品牌的銷量仍然一家獨(dú)大，據(jù)2020 年報(bào)顯示，核心品牌李寧牌的銷售收入上升 %至 億元，占總銷售收入的 %； 2020 年的業(yè)績預(yù)告同樣表明，去年公司旗下其他品牌占集團(tuán)總銷售收入的比率與 2020 年相比下降 20%。其兩個(gè)否定之后就成了李寧的 anything is possible，缺乏創(chuàng)造力，缺乏自我特點(diǎn)與定位。 李寧品牌的號(hào)召力在降低，把李寧與耐克、阿迪達(dá)斯在不同城市的銷售額做比較，發(fā)現(xiàn) “ 李寧 ” 在對(duì)品牌不太敏感的二類城市銷售一直都不錯(cuò)，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷 售額總是上不去，就是因?yàn)槠放频膫€(gè)性不鮮明，在消費(fèi)者眼中，李寧牌的個(gè)性是與李寧本人的形象連在一起的“親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的”，而并非是公司近年來奮力打造的“青春的、熱情的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性。其實(shí)，這并不是李寧公司獨(dú)有的問題。 而且，由于贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種 牢固的聯(lián)想關(guān)系，李寧公司的品牌形象依然很不清晰。所以如此直接地彰顯‘ 90 后’，并未帶來預(yù)期的追捧，反而造成原本市場(chǎng)基礎(chǔ)的削弱，再加上價(jià)格的提升，失去了優(yōu)勢(shì)。 90 后的定義只給李寧帶來了談?wù)搩r(jià)值，但是卻讓他們銷售業(yè)績直線下降。產(chǎn)品沒有延 續(xù)性致使品牌的個(gè)性不鮮明。 品牌國際化道路不成功 李寧希望成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣的跨國大牌，但在現(xiàn)實(shí)中，李寧公司在其意向目標(biāo)群眼中仍然是一個(gè)國內(nèi)品牌，失去了“代表中國”的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，又無法獲得一個(gè)國際品牌身份的認(rèn)同。李寧給出了自 身清晰定位 —— 中高端體育用品品牌，在高端市場(chǎng)上收購了樂途，由于李寧本身品牌無法自降身價(jià)，為了向下延伸，創(chuàng)立了 ZDO 品牌，這是李寧品牌縱向延伸的模板方式。 在國內(nèi)根基不穩(wěn)之時(shí)，李寧更換 Logo 后，更加堅(jiān)定地了國際化目標(biāo)： 2020? 2020 年全面國際化，成為世界體育品牌前五名和中國體育品牌第一名。 如下 表 61 分析可知，李寧 99%的銷售收入來自于中國市場(chǎng)（包括香港特別行政區(qū)）而國外市場(chǎng)的銷售收入不足 1%。 表 61 2020 年“李寧”區(qū)域銷售收入分布 銷售區(qū)域 銷售收入 /元 占總收入百分比（ %） 中國含香港 8 258 873 000 99 其他地區(qū) 128 037 000 合計(jì) 8 386 910 000 100 資料來源：李寧有限公司 2020 年年報(bào) 價(jià)格策略遇到的問題 李寧服飾在價(jià)格策略上遇到的最重要的問題就是其 性價(jià)比的喪失 ， 李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于主要競爭對(duì)手耐克與阿迪達(dá)斯，而且在質(zhì)量上與其他國內(nèi)品牌沒有太大的差異，這成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。 2020 年 4 月，宣布鞋類產(chǎn)品提價(jià) %，服裝類產(chǎn)品提價(jià) %； 2020 年 6 月，再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價(jià)提高 %，服安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 18 裝類產(chǎn)品漲價(jià) %。李寧希望能跟耐克的價(jià)格差距越來越小。原本的主力市場(chǎng)在國內(nèi)二三線市場(chǎng)，這是一個(gè)極其注重性價(jià)比的市場(chǎng)。資料顯示，過去兩年，李寧公司的鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價(jià)，其中鞋類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá) %，服裝類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá) %。 渠道策略遇到的問題 從其渠道布局上來說， 李寧服飾在企業(yè)剛剛成立初期，在許多二三線城市建立了眾多的分銷渠道，但是近些年，李寧公司過分注重在北京、上海等一線城市的擴(kuò)張而忽視的一些縣域城市及一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)等二、三線城市渠道建設(shè)。一開始在跑馬圈地時(shí)期形成的 渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。大部分分銷商規(guī)模都比較小，單店利潤低。 10 多萬元就可以開個(gè)店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級(jí)以下城市。而“福建幫”在占領(lǐng)了二、三線城市后，謀求農(nóng)村包圍城市，安踏已經(jīng)在上海、北京開設(shè)了 353 家門店，相比較，李寧有 1300 多家店分布在一線城市，優(yōu)勢(shì)的差距正在縮小。國際化和本土優(yōu)勢(shì)已經(jīng)兩頭不靠，讓李寧處于在一個(gè)尷尬的夾層，被架在了半空。從營銷渠道業(yè)態(tài)上看，目前主要以特許經(jīng)營店和專賣店為主。李寧公司經(jīng)歷了從總代理、分公司到自建渠道的轉(zhuǎn)變。而且收入的 99%來自國內(nèi)的銷售渠道，國外營業(yè)收入只占 %，與李寧的國際化目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。零售網(wǎng)點(diǎn)位置一般，商場(chǎng)內(nèi)的陳列位置不好，不同單店的協(xié)調(diào)工作差，打折往往不統(tǒng)一，不能同時(shí)進(jìn)行， IT 網(wǎng)絡(luò)落后。 表 62 李寧各銷售渠道銷售收入占總收入百分比 李寧營銷出現(xiàn)問題的原因 經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境發(fā)生變化 曾經(jīng)是中國國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾龍頭老大李寧公司，現(xiàn)在面臨重重壓力，造成李寧服飾業(yè)績下滑的原因很多。 一方面 ，李寧服飾扭曲中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)定位，國內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)的市場(chǎng)特征就會(huì)發(fā)現(xiàn)，處于中產(chǎn)階級(jí)經(jīng)濟(jì)地位的人群，消費(fèi)不是趨于高端，就是趨于低端一方面這個(gè)人群中相當(dāng)大一部分偏向于購買“夠面子”的產(chǎn)品。 另一方面 ，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷的大環(huán)境下，我國形成了 M 型消費(fèi)結(jié)構(gòu)。而耐克、阿迪達(dá)斯的目標(biāo)市場(chǎng)是中國收入較高的階層，由于這個(gè)階層受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響較小，受到的沖擊也相對(duì)小。比如 2020 年 6 月 30銷售區(qū)域 收入占總收入百分比（ %） 中國市場(chǎng) ： 直接經(jīng)營銷售 各渠道分銷商 國際市場(chǎng) 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 20 日，李寧公司在自 己換標(biāo)發(fā)布會(huì)上，旗幟鮮明地表明了新李寧的態(tài)度，“李寧需要贏得更多 90 后的支持”，維系十年的“一切皆有可能”的口號(hào)也變成了 Make the change。 第一個(gè)失誤是品牌營銷。 第二個(gè)失誤是品牌定位。 第三個(gè)失誤是競爭策略。但是李寧卻拱手讓出國內(nèi)基本上所有的體育賽事的贊助，在奧運(yùn)會(huì)上也只是讓李寧先生本人出現(xiàn)了一次。接下來的“救市”舉措首先要穩(wěn)定高管團(tuán)隊(duì)、穩(wěn)定股價(jià)，給消費(fèi)者和股東以信心。 （ 2） 、李寧服飾贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于多且雜，沒有樹立起像耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，品牌形象不是很清晰。 （ 4） 、零售終端面臨的庫存壓力、成本上漲也是造成其單店利潤率下降的主要原因。 （ 6） 、在科技創(chuàng)新與科研隊(duì)伍的投入上力度沒有相應(yīng)的增長。子品牌中過多導(dǎo)致不能讓消費(fèi)者產(chǎn)生品牌記憶。但是也并不是所有的行業(yè)都需要子品牌來延伸。 同時(shí)在李寧服飾資源有限的前提下，李寧高管一定要處理好集團(tuán)品牌與各個(gè)子品 牌的發(fā)展關(guān)系，必須從長計(jì)議，解決集團(tuán)品牌與子品牌良性互動(dòng)的難題。推廣集團(tuán)品牌，最終是為了提升各個(gè)子品牌的品牌力與生意量，集團(tuán)品牌本身并非一個(gè)單獨(dú)的盈利業(yè)務(wù)單元，它的存在與成長是凌駕于各個(gè)子品牌之上，為同一調(diào)性的關(guān)聯(lián)子品牌服務(wù)的。李寧公司服飾管理層想要在90 后這一年輕市 場(chǎng)占據(jù)份額，首先在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，得有一定的創(chuàng)新。所以李寧服飾必須利用好自身的研發(fā)實(shí)力并且加大產(chǎn)品的科研創(chuàng)新，抓住新生代這一消費(fèi)人群的審美觀和消費(fèi)心理，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面注入年輕人喜歡的元素色彩與個(gè)性化的設(shè)計(jì)。此外，也可以利用事件營銷，舉辦大型的定位于年輕人的娛樂和賽事，促成李寧新 生代消費(fèi)潮流。 一個(gè)世界性的體育品牌，能夠?qū)崿F(xiàn)全球范圍內(nèi)的消費(fèi)者群體對(duì)其品牌認(rèn)知的一致認(rèn)同，而對(duì)不同社會(huì)文化環(huán)境中的消費(fèi)者的洞察力，是能否建立起全球性體育品牌的關(guān)鍵所在，很多國際品牌在中國市場(chǎng)都采用了結(jié)合本土的營銷策略，對(duì)需要不同的市場(chǎng)消費(fèi)者的需求給予關(guān)注和回饋，尊重并深入理解當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化與習(xí)俗，在品牌策略中融合當(dāng)?shù)刂腔?，提高品牌在各地市?chǎng)的適應(yīng)性。 再次 ：利用自己強(qiáng)大的科研隊(duì)伍與科研實(shí)力突破產(chǎn)品革新。承載歷史記憶經(jīng)典。例如喬丹和耐克，德國足球與阿迪達(dá)斯。獨(dú)特的品牌設(shè)計(jì)語言。 最后 ：用自己的那份真誠挽回以前那批老顧客的忠誠度 李寧服飾管理層給自 己從新的定位是：年齡在 12 到 28 歲之間，學(xué)生為主，大中城市。李寧服飾管理層為了抓住年輕一代的消費(fèi)群體，不惜進(jìn)行品牌重塑，并進(jìn)行了一系列的新聞媒體發(fā)布會(huì)，目標(biāo)直指 90 后消費(fèi)群體。因此，在接下來的發(fā)展中，李寧公司管理層應(yīng)注重挽回并且維護(hù)它原有的消費(fèi)群體，以實(shí)際行動(dòng)，開展相應(yīng)的“真誠回饋老顧客”活動(dòng)，從而鞏固它原有顧客的忠誠度，來挽回自己的那批忠實(shí)客戶。公司向各專賣店提供自己的商標(biāo)、商品和服務(wù)標(biāo)志等在一定區(qū)域內(nèi)的壟斷使用權(quán)，并給予人員培訓(xùn)、商品供給、店面裝飾、商品成列、信息傳播等指導(dǎo)和協(xié)助。 其次 ：網(wǎng)上零售體系策略 大部分的企業(yè)都以自建 B2C 網(wǎng)上零售網(wǎng)站為進(jìn)入方式，然而在建設(shè)和推廣都需要的高投入和專業(yè)人才，與眼前的收益相比，管理者均對(duì)網(wǎng)上零售渠道失去了信心