【正文】 中心，它究竟有那些功能和作用 ?如何看待結(jié)算中心具體運(yùn)行中存在的問題 ?以及應(yīng)采取什么對策，來發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心應(yīng)有的作用 ?這些就 是我們應(yīng)探討的，本文就以上幾方面談兒點(diǎn)看法。其功能 主要包括以下凡點(diǎn) : 強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營市識，詢劑資金的功能。結(jié)算中心通過協(xié)助資金的回籠和資金的謂度，使集團(tuán)從更高層次參與下反企業(yè)的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。實(shí)行結(jié)算中心貸款制度后。 內(nèi)部監(jiān)控的功能。建立集團(tuán)企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金 收付都通過該結(jié)算中心辦理，該結(jié)算申心對各企業(yè)進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進(jìn)行審查，對資金的流向、使用可以根據(jù)結(jié)算中心章程加以審查，核對相應(yīng)的計劃、合同、確保資金合理使用，從而使集 團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心通過集團(tuán)內(nèi)部資金融通，巍活了存置資金，提高了資金使用率，在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求減少了，特別是可以減少長期信貸，從而降低了因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦?。另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算申心經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)都存貸款業(yè)務(wù)，坯會形成一個存貸款利差，這是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的一筆可觀的收入。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心豐富了企業(yè)的融資渠道。一般地說，集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄軍經(jīng)濟(jì)效益好？比較容易獲得商業(yè)銀行的貸款 。企業(yè)集團(tuán)成立財務(wù)結(jié)算中心后，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是財務(wù)結(jié)算中心以一個戶頭集中對銀行，作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會影響、以 及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力。結(jié)算中心的上述功能對任何一個企業(yè)集團(tuán)來說都是意義重大的。而不具備這些條件的企業(yè)如成立結(jié)算中心，其效果可能適得其反，反而會嚴(yán)重阻礙集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。帳務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè) 集團(tuán)的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。有的從財務(wù)結(jié)算中心借來的款項(xiàng)直接用于歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算將來要還，便財務(wù)結(jié)算中心成為子公司歸還銀行利息的代理人。 對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。而目前大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極？性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也末建立應(yīng)有的程序。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差，包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。從表面 上看，這樣做好像解決了拖欠利息的問題，但實(shí)際上，治標(biāo) 不治本，貸款仍然無法收回，且越積越多。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)中心的問題分析及對策建議 20201123財務(wù)會計園地 小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。 內(nèi)部資金分配 不合理。上述這些問題的實(shí)質(zhì)實(shí)際上就是結(jié)算中心如何定位，一旦企業(yè)集團(tuán)最高管理層僅僅把結(jié)算中心著作是調(diào)劑下屬企業(yè)資金余缺的手段，而不是從整體上考慮結(jié)算申心的功能，不把它作為有效提高企業(yè)整體財務(wù)運(yùn)作效率的重耍措施，那 么上面這些問題的出現(xiàn)不可避免，當(dāng)然，結(jié)算中心也絕不是萬能的，其作用應(yīng)該有一個合理的范圍，超出了作用范圍，就容易出問題。結(jié)算中心與財務(wù)處分離，對結(jié)算中心進(jìn)行獨(dú)立核算，單獨(dú)考核，貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，出了問題由結(jié)算中心領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對取得成績的，給予適當(dāng)?shù)莫剟?，對結(jié)算中心的管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。 強(qiáng)化財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)梆信貸的職能，控制貸攻規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險管理對內(nèi)都資金進(jìn)行合理分配是諒動內(nèi)缽單位加強(qiáng)資金笛理的積極性，促進(jìn)公平競爭的前挺條件。一方面結(jié)算中心貸款應(yīng)該向經(jīng)營良好的內(nèi)部單位傾斜，以鼓勵其不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，另一方面，結(jié)算中心還要幫助虧損部門度過難關(guān)，給其一定的扶持資金，這是結(jié)算中心貸款所應(yīng)遵循的基本原則。如果不能按時還貸，要加收利息，并追究結(jié)算中心放貸人的責(zé)任。 提高結(jié)算申心的服務(wù)和工作效率。另外，在貸款手續(xù)上盡量簡化，盡量減少審批環(huán)節(jié)和時間，精心挑選好電腦系統(tǒng)？實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算和管理的電腦化，保證結(jié)算快速、準(zhǔn)確。套用一句市場經(jīng)濟(jì)的法則，企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心的基苯運(yùn)作原則就應(yīng)是 效率優(yōu)先，兼顧公平 ，首先應(yīng)著眼于提高集團(tuán)內(nèi)效益好企業(yè)的經(jīng)營效率，同時適當(dāng)扶助集團(tuán)內(nèi)效益較差的企業(yè)，才能達(dá)到集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn) 作效率的提升。 孫卓立 20202020 All Rights Reserved 、 互為鏡像，發(fā)生故障時，請訪問鏡像網(wǎng)站 怎樣利用現(xiàn)金流量表分析企業(yè)財務(wù)狀況 一、分析企業(yè)投資回報率。計算公式為：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 償付利息支付的現(xiàn)金。分析時，應(yīng)注意經(jīng)營活動現(xiàn)金流量中是否有其他不正常的現(xiàn)金流入和流出。如：現(xiàn)金回收額 =收到的現(xiàn)金股利或分得的利潤 +收到的管理費(fèi)用 +收到的折舊 +收到的資產(chǎn)使用費(fèi)和場地使用費(fèi)。計算公式為：現(xiàn)金回收額 /投入資金或 全部資金。 二、分析企業(yè)短期償債能力。即：期末現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物余額 /流動負(fù)債。 三、分析經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量存在的問題。在正常情況下，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 財務(wù)費(fèi)用 +本期折舊 +無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn)攤銷 +待攤費(fèi)用攤銷。 （二）分析現(xiàn)金購銷比率是否正常。在一般情況下，這一比率應(yīng)接近于商品銷售成本率。兩種情況都會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。營業(yè)現(xiàn)金回籠率 =本期銷售商品出售勞務(wù)收回的現(xiàn)金 /本期營業(yè)收入*100%。 （四）支付給職工的現(xiàn)金比率是 否正常。這一比率可以與企業(yè)過去的情況比較，也可以與同行業(yè)的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費(fèi)，勞動效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。固定付現(xiàn)費(fèi)用支付能力比率 =（經(jīng)營活動現(xiàn)金注入 購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 支付各項(xiàng)稅金的現(xiàn)金） /各項(xiàng)固定付現(xiàn)費(fèi)用?？赡艽嬖诘膯栴}是：經(jīng)營萎縮，收入 減少；資產(chǎn)負(fù)債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業(yè)富余人員過多，有關(guān)支出過大。 （一）企業(yè)自有資金來源 =經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 +吸收權(quán)益性投資收到的現(xiàn)金 +投資收回的現(xiàn)金 分配股利或利潤支付的現(xiàn)金 支付利息付出的現(xiàn)金。 （三）借入資金來源比率 =借入資金來源 /（自有資金來源 +借入資金來源） *100%。自有資金來源比率，反映企業(yè)當(dāng) 年投資活動的現(xiàn)金流出中，有多少是自有的資金來源。 怎樣利用現(xiàn)金流量表分析企業(yè)財務(wù)狀況 一、分析企業(yè)投資回報率。計算公式為：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 償付利息支付的現(xiàn)金。分析時，應(yīng)注意經(jīng)營活動現(xiàn)金流量中是否有其他不正常的現(xiàn)金流入和流出。如：現(xiàn)金回收額 =收到的現(xiàn)金股利或分得的 利潤 +收到的管理費(fèi)用 +收到的折舊 +收到的資產(chǎn)使用費(fèi)和場地使用費(fèi)。計算公式為：現(xiàn)金回收額 /投入資金或全部資金。 二、分析企業(yè)短期償債能力。即：期末現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物余額 /流動負(fù)債。 三、分析經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量存在的問題。在正常情況下，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 財 務(wù)費(fèi)用 +本期折舊 +無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn)攤銷 +待攤費(fèi)用攤銷。 （二）分析現(xiàn)金購銷比率是否正常。在一般情況下，這一比率應(yīng)接近于商品銷售成本率。兩種情況都會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。營業(yè)現(xiàn)金回籠率 =本期銷售商品出售勞務(wù)收回的現(xiàn)金 /本期營業(yè)收入*100%。 （四）支付給職工的現(xiàn)金比率是否正常。這一比率可以與企業(yè)過去的情況比較，也可以與同行業(yè)的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費(fèi)，勞動效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。固定付現(xiàn)費(fèi)用支付能力比率 =（經(jīng)營活動現(xiàn)金注入 購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 支付各項(xiàng)稅金的 現(xiàn)金） /各項(xiàng)固定付現(xiàn)費(fèi)用?？赡艽嬖诘膯栴}是：經(jīng)營萎縮，收入減少；資產(chǎn)負(fù)債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業(yè)富余人員過多，有關(guān)支出過大。 （一）企業(yè)自有資金來源 =經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 +吸收權(quán)益性投資收到的現(xiàn)金 +投資收回的現(xiàn)金 分配股利或利潤支付的現(xiàn)金 支付利息付出的現(xiàn)金。 （三）借入資金來源比率 =借入資金來源 /（自有資金來源 +借入資金來源 ） *100%。自有資金來源比率，反映企業(yè)當(dāng)年投資活動的現(xiàn)金流出中，有多少是自有的資金來源。 集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式 現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)傾向獎金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú) 設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。 二． 撥付備有金方式。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補(bǔ)足備用金。 或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。 上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收 付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。其主要職能： ，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。 ，確保整個集團(tuán)的資金需要。 。 ，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎金成本，集團(tuán)公司對各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。對各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。權(quán)限有三種表達(dá)方式， （ 1）是每筆現(xiàn)金支用的額度； （ 2）是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度； （ 3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。 ，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。為此，跨國公司的高級經(jīng)理和財務(wù)人員在制定資金調(diào)拔（轉(zhuǎn)移）決策時，要估算資金的機(jī)會成本；并將臨時閑置的資金盡快轉(zhuǎn)換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現(xiàn)金中心設(shè)在較理想的國家。為此 許多跨國公司制定如下 “一般性政策 ”：在一個機(jī)構(gòu)的各部門，制定統(tǒng)一的或近似的股息支付比率；分?jǐn)偨o子公司的間接費(fèi)用和管理費(fèi)用力求一致；在健全的基礎(chǔ)上制定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因?yàn)樵谶@些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準(zhǔn)許，所以預(yù)付給國外子公司的資金都應(yīng)在東道國登記。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設(shè)多種子公司；另外只要可能，資金移動時盡量利用跨國銀行網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)加速進(jìn)行，以 減少資金國際流動中的損失。當(dāng)東道國政府實(shí)行管制時，能減少公司資產(chǎn)損失； 范圍內(nèi)，最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價機(jī)制，增強(qiáng)公司盈利能力。 我國的寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司， 199 1996 兩年時間內(nèi)，將分散于各大銀行的帳戶進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設(shè)銀行）分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并借鑒國外經(jīng)驗(yàn)在結(jié)算中心推行 “自動劃款零余額管理 ”，（是指在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行在每日營業(yè)結(jié)束后，將 收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。 1996 年，銀行日平均存款余額減少了約 3 億元，節(jié)約利息 3000 多萬元。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè) 內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。每個分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念，結(jié)合實(shí)際需要，對其發(fā)放貸款。無論是定額 內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。 。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時掌握資金使 用狀況。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實(shí)行相對獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。 ，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。 ，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。該模式是在內(nèi)部銀行開始實(shí)行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。 2. 相對分散的模式。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi) 倍結(jié)算的順利，并使集團(tuán)對下屬單位的獎懲有資金的基礎(chǔ)。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，