【正文】 主任務(wù) I 子任務(wù) a …………... WBS大綱形式的例子 建辦公樓 基礎(chǔ) 挖溝 混凝土 回填 墻 砌磚 裝窗 裝門 抹灰 屋頂 安梁 裝檁 上瓦 照明 配線 裝照明燈 配電盤 識(shí)別項(xiàng)目的 主要組成部分 能否估算出完 成它們各組成部分的 費(fèi)用和時(shí)間？ 找出上述各 組成部分更小 的組成部分 檢查劃分后得到 的更小組成部分 完成 WBS 要完成上述部分，有 哪些更具體的工作要 做？ 要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要完成哪些主要工作？ 不進(jìn)行這層的工作，上層次的各項(xiàng)工作 能否完成？ 完成這些工作，上一層次工作就一定能 完成嗎？ 這一層次的各項(xiàng)工作的內(nèi)容、范圍和 性質(zhì)是否都已明確？ 是 否 修改 不修改 編號(hào)并理解每項(xiàng)任務(wù) ? 確定了 WBS以及所有要做的工作后，對(duì)所有任務(wù)和子任務(wù)進(jìn)行編號(hào)以便查詢。 網(wǎng)絡(luò)圖 ? 網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項(xiàng)目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動(dòng)（任務(wù)）連接起來。 1 3 2 箭線 結(jié)點(diǎn) A B PERT ? 構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的最出色的（也是受誤解的）方法也許就是“計(jì)劃評(píng)審技術(shù) （ PERT） ”。PERT技術(shù)是一種面向事件的技術(shù)。它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級(jí)最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時(shí)完成，關(guān)鍵路徑上的任何活動(dòng)的推遲將使整個(gè)項(xiàng)目推遲。不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi) 甘特圖的缺點(diǎn) ? 它不能顯示活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系 ? 如果一個(gè)活動(dòng)延遲，甘特圖不能明顯地顯示對(duì)其它活動(dòng)的影響 ? 大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件使用箭頭表示活動(dòng)之間的關(guān)系 設(shè)置里程碑 ? 里程碑 (Milestones) – 用來顯示事件完成的時(shí)間標(biāo)記 – 不消耗時(shí)間 – 用于跟蹤進(jìn)度 ? 在何時(shí)設(shè)置里程碑 – 在交付中間和最終結(jié)果時(shí) – 上層管理者要進(jìn)行審查時(shí) – 在周末和節(jié)假日時(shí) 優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃 ? 該計(jì)劃是否滿足 POS？ ? 資源過剩還是不夠？ ? 進(jìn)度是否可以實(shí)現(xiàn)？ ? 各種假設(shè)是否有效？ ? 能夠成功的綜合可能性？ ? 我們?nèi)绾稳プ觯? ? 是否可能縮短預(yù)測(cè)的周期？ 改進(jìn)計(jì)劃的規(guī)則 規(guī)則 1： 刪除不增值的任務(wù)或活動(dòng) 規(guī)則 2： 對(duì)每一任務(wù)或活動(dòng)提出如下問題： 我們是否有充分的信息來完成這項(xiàng)任務(wù)？ 規(guī)則 3： 將任務(wù)先后式模式改為交迭式模式 規(guī)則 4： 制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn) ? 未列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單之前，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段就不能算結(jié)束 風(fēng)險(xiǎn)的種類 ? 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) ? 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) ? 管理風(fēng)險(xiǎn) ? 文化風(fēng)險(xiǎn) ? 資源風(fēng)險(xiǎn) ? 法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 ? 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) ? 評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度 (高 H，中 M，低 L) ? 制定管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn) 潛在影響 發(fā)生可能性 及時(shí)發(fā)現(xiàn)的 困難程度 綜合風(fēng)險(xiǎn) 1 H L L M 風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)防措施 應(yīng)急行動(dòng) 如何確定 問題已發(fā)生 問題的責(zé)任人 1 使用第二 個(gè)供應(yīng)商 使用第二個(gè) 來源的部件 按進(jìn)度沒 能得到部件 李辛 4 項(xiàng)目成本估計(jì) ? 成本計(jì)劃應(yīng)包含在項(xiàng)目建議書中 ? 成本部分可能包括 : – 勞動(dòng)力 – 原材料 – 分包商和顧問 – 租用設(shè)備和工具 – 差旅費(fèi) – 間接費(fèi)用 5 項(xiàng)目預(yù)算 : 兩個(gè)步驟 ? 首先，將項(xiàng)目成本估計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目分解結(jié)構(gòu)中的各個(gè)工作包 ? 第二，在整個(gè)工作包期間進(jìn)行每個(gè)工作包的預(yù)算分配 6 分?jǐn)偪傤A(yù)算成本 ? 分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到各成本要素中去，再到WBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼槊恳粋€(gè)工作包建立總預(yù)算成本 (total budgeted cost, TBC) ? 有兩種方法為每一個(gè)工作包建立 TBC: 自上而下法 和 自下而上法 ? 每一工作包的 TBC就是組成各工作包的所有活動(dòng)的預(yù)算成本加總 自上而下的項(xiàng)目預(yù)算 ? 在 WBS的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項(xiàng)目管理人員從事同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對(duì)項(xiàng)目的總體成本、和各層次的成本進(jìn)行估計(jì)。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。所有工作包的預(yù)算綜合起來形成項(xiàng)目整體成本的直接估計(jì)。 ? 團(tuán)隊(duì)成員更為清楚活動(dòng)所需的資源量。 包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)完成比率 (%) 周工作包 1 2 3 4 5 6 7 8設(shè)計(jì) 10 25 80 90 100 100 100 100建造 0 0 0 5 15 25 40 50安裝與調(diào)試 0 0 0 0 0 0 0 0包裝機(jī)項(xiàng)目每期累計(jì)盈余量 (CEV) 周工作包 T B C 1 2 3 4 5 6 7 8設(shè)計(jì) 24 2 . 4 6 1 9 . 2 2 1 . 6 24 24 24 24建造 60 3 9 1 5 2 4 3 0安裝與調(diào)試 16累計(jì) 100 2 . 4 6 1 9 . 2 2 4 . 6 33 39 48 54(單位：千美元 ) 包裝機(jī)項(xiàng)目的 CBC、 CAC和 CEV 0204060801001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12周數(shù)累計(jì)成本(千美元)系列1 系列2 系列3CBC CAC CEV CAC CEV 報(bào)告期 實(shí)際工效與實(shí)際成本不同步 10 成本績(jī)效分析的四個(gè)指標(biāo) ? TBC (總預(yù)算成本 ,total budgeted cost) ? CBC (累計(jì)預(yù)算成本 ,cumulative budgeted cost) ? CAC (累計(jì)實(shí)際成本 ,cumulative actual cost) ? CEV (累計(jì)盈余量 ,cumulative earned value) 包裝機(jī)項(xiàng)目的績(jī)效分析 ? 截止第 8周，累計(jì)預(yù)算成本應(yīng)為 64000元 ? 實(shí)際花費(fèi) 68000元 ? 實(shí)際進(jìn)行工作的盈余量為 54000元 ? 實(shí)際成本超過了預(yù)算成本，盈余量落后于實(shí)際成本 11 成本績(jī)效指數(shù) (Cost Performance Index,CPI) ? 一個(gè)測(cè)量正在進(jìn)行項(xiàng)目成本績(jī)效的指標(biāo) ? CPI=CEV/CAC ? 例：包裝機(jī)項(xiàng)目 CPI=54000/68000= ? 當(dāng) CPI小于 1時(shí)，應(yīng)該采取糾偏措施 12 成本差異 (Cost Variance, CV) ? 已完成工作的累計(jì)盈余量與累計(jì)實(shí)際成本之差 ? CV = CEVCAC ? 例：包裝機(jī)項(xiàng)目 CV=5400068000=14000元 ? 表明工程績(jī)效落后于實(shí)際成本 13 成本預(yù)測(cè)的兩種方法 ? 三種確定預(yù)測(cè)完工成本 ( forecasted cost at pletion,FCAC)的方法 : – FCAC = TBC/CPI – FCAC = CAC + (TBCCEV) 成本預(yù)測(cè)的例子 ? 方法 1： FCAC=TBC/CPI=100000/ =126582元 如果其余工程以同樣效率進(jìn)行，那么全部項(xiàng)目實(shí)際成本為 126582元 ? 方法 2： FCAC=CAC+(TBCCEV) =68000+(10000054000)=114000美元 第 8周，累計(jì)實(shí)際成本為 68000元，已完成盈余量為 54000元，未完成項(xiàng)目需要 46000元盈余量。以下列舉了寫報(bào)告時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵性問題： ? 使用適合項(xiàng)目經(jīng)理需要的格式 ? 提供所需示例 ? 設(shè)定相應(yīng)的時(shí)限 圖表 為了作出有效的匯報(bào)，請(qǐng)遵循下述原則： ? 要具體，但不要太復(fù)雜 ? 加插圖 ? 要精確 ? 簡(jiǎn)明而有針對(duì)性 ? 要有比較（預(yù)算與實(shí)際） ? 向項(xiàng)目組成員匯報(bào)時(shí)，指明具體任務(wù) 召集會(huì)議 ? 我們對(duì)開會(huì)非常熟悉，但是卻很少想到將會(huì)議作為一種控制手段。在控制階段，它被用于跟蹤并匯報(bào)需做工作的完成情況 ? 甘特圖可以告訴我們實(shí)際與計(jì)劃的時(shí)間安排是