【正文】 則被定義為契約中已規(guī)定的決策權(quán)。但實(shí)際上 ,根據(jù)不完全合同理論的邏輯 ,這兩種權(quán)力實(shí)際只不過是從不同角度看的同一權(quán)力。但從具體看 ,它又是不明晰的 ,因?yàn)槠跫s不能詳盡規(guī)定這些控制權(quán)的實(shí)施細(xì)節(jié) ,所以契約才叫不完全契約。所以 ,剩余控制權(quán)并不獨(dú)立 于明晰控制權(quán)。然而這就給它們的解釋帶來了困擾 ,它們無法具體指證哪些是明晰控制權(quán)、哪些是剩余控制權(quán) ,更無法說明它們理解的 “ 兩權(quán)對應(yīng) ” 。 ” 可見 ,把剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)理解為企業(yè)所有權(quán)明顯是誤解。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在這個基礎(chǔ)上當(dāng)然就不可能得到合理的解釋。真正的企業(yè)所有權(quán)其實(shí)就是指人們傳統(tǒng)認(rèn)識到的企業(yè)出資者所有權(quán) ,它的內(nèi)涵是指對企業(yè)物質(zhì)資本和產(chǎn)品的所有權(quán)。由此還可得出 ,真正的企業(yè)最一般結(jié)構(gòu)就是資本雇傭勞動結(jié)構(gòu)。而企業(yè)所有權(quán)歸屬角 度下的民營企業(yè)類型又分以下為幾個模式。大多數(shù)中小型 民營 公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后， 管理 水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。 家族式的創(chuàng)業(yè)模式。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強(qiáng)，第三 章 我國民營中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式類型 11 為家庭這個命運(yùn)共同體甚至可以犧牲個人。在我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備以及 信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族 企業(yè)經(jīng)營 管理模式的這一優(yōu)點(diǎn)更為突出。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員 群實(shí)際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu) 勢密不可分的。受“家文化”的影響，家族企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識極強(qiáng)。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，這 種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強(qiáng)烈。 家族式的經(jīng)營模式。家族化的另一個長處在于靈活機(jī)變。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的 貫徹執(zhí)行。 特許經(jīng)營模式 特許經(jīng)營通過招募獨(dú)立的企業(yè)和個人加入而擴(kuò)大體系，特許者不僅需要吸引潛在的被特許者，還需選擇被特許者，并為被特許者提供培訓(xùn)和服務(wù)；通過直營連鎖擴(kuò)大規(guī)模則要籌集足夠的資金，配備大批的管理人員。特許經(jīng)營不一定是簡單的商品銷售，它涉及到某種商業(yè)形式的授權(quán)使用問題，特許者通過授權(quán)給被特許者此種商業(yè)模式的使用權(quán)而靠被特許者的努力來銷售產(chǎn)品或服務(wù)。主要包括外商投資企業(yè)，港澳臺商投資企業(yè)，私營企業(yè)第三 章 我國民營中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式類型 12 等，非國有控股的股份制企業(yè)和股份合作制企業(yè)也屬于新建企業(yè)。在外資企業(yè)，私營企業(yè)等發(fā)展的同時(shí)，許多國有或集體所有制企業(yè)通過改組，改制成為股份制公司，有的還成為上市公司，使新建企業(yè)得到迅速發(fā)展，在一些經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地方新建企業(yè)已成為當(dāng)今社會生活和國民經(jīng)濟(jì)的主體。一是企業(yè)類型多，有 的是引進(jìn)外資，有的是內(nèi)聯(lián)企業(yè)，有的是有限責(zé)任公司，有的是股份合作制，有的是集體企業(yè)，有的是私營企業(yè)。三是經(jīng)營規(guī)模差別大，資產(chǎn)多的上億元，少的只有數(shù)萬元，有的發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)，有的處于家庭作坊階段。職工的來源和構(gòu)成比較復(fù)雜，文化知識和勞動技能水平極不平衡。新建企業(yè)以中小企業(yè)居多，企業(yè)從成立之日起，就是按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī) 則運(yùn)行，適應(yīng)能力強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ?，能隨著市場的變化而變化，生死裂變現(xiàn)象普遍，一些企業(yè)勞動合同制度不健全，職工就業(yè)單位不固定，流動頻繁。這種勞動關(guān)系，在根本利益一致的前提下，業(yè)主與員工的勞資矛盾仍然比較突出，侵犯職工合法權(quán)益的現(xiàn)象比較普遍。新建企業(yè)從開業(yè)投產(chǎn)，其用工制度，經(jīng)營方式和管理方法都是市場化。有的企業(yè)既沒有黨組織，也沒有工會組織，缺乏職工合法權(quán)益維護(hù)的組織保障。一些職工依法維護(hù)自身合法權(quán)益的意識談薄，要求建立工會的積極性不高。 并購企業(yè)模式 我國民營企業(yè)的并購模式主要表現(xiàn)八種模式。由兼并方出資收購兼并企業(yè)的全部資產(chǎn)并承擔(dān)其全部債務(wù)。 二、出資控股式，兼并方出資購買被兼并方權(quán)益并達(dá)到控制地位。三、資產(chǎn)換股式，又稱吸收股份式，被兼并企業(yè)的凈資產(chǎn)作為股金投入兼并企業(yè)，被兼并企業(yè)的所有者成為兼并企業(yè)的股東。四、承擔(dān)債務(wù)式，為出資買斷中的極端情況，對資債相當(dāng)或資不抵債的企業(yè)，兼并方可用較少資金，以承擔(dān)債務(wù)為條件接收資產(chǎn)，實(shí)施企業(yè)兼并。五、協(xié)議合并，通過協(xié)議形式合并，充分運(yùn)用雙方的技術(shù)、管理、品牌優(yōu)勢，形成規(guī)模優(yōu)勢 ，交易成本較低。先通過買“殼”或借“殼”然后再注入自身業(yè)第三 章 我國民營中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式類型 13 務(wù)，使其無需正式申請而順利獲得上市資格。在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上，將企業(yè)經(jīng)營者從企業(yè)要素中分離出耿，以受托方的身份與委托方（即企業(yè)所有者）簽定合同，專事企業(yè)經(jīng)營管理，從而形成所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者之間的利益關(guān)系和制衡關(guān)系，大多數(shù)最終對托管企業(yè)實(shí)施兼并。按杠桿原理，以少量自有資金，主要通過舉債方式取得企業(yè)并購所需要的巨額資金，運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購交易，為“小魚”吃“ 大魚”創(chuàng)造了條件，但風(fēng)險(xiǎn)很大，受到有關(guān)金融法規(guī)的限制，如近年引起國內(nèi)強(qiáng)烈反響的“中策現(xiàn)象”。 1999 年 1 月，牛根生創(chuàng)立了 “ 蒙牛乳業(yè)有限公司 ” ，公司注冊資本 100 萬元。 2021 年底摩根士丹利等機(jī)構(gòu)與其接觸的時(shí)候，蒙牛乳業(yè)公司成立尚不足三年，是一個比較典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。 2021 年 9 月，蒙牛乳業(yè)的發(fā)起人在英屬維爾京群島注冊成立了金牛公司。金牛和銀牛各以 1 美元的價(jià)格收購了開曼群島公司 50%的股權(quán)，其后設(shè)立了開曼公司的全資子公司 —— 毛里求斯公司。 蒙牛乳業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式概況 （ 一 ）創(chuàng)意加宣傳 品牌如果想有好的知名度，就要有創(chuàng)意，懂得宣傳。好，那就占到巨人的肩膀上吧。世人皆知內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，可內(nèi)蒙古乳業(yè)的第二品牌是誰？沒人知道。好的創(chuàng)意出來了，如何有效地把它傳播出去，牛根生的想法是：“既要轟動，又不能多花錢。所以，我們大批量用你的媒體，其實(shí)也是在為你做廣告，你只收工本費(fèi)就會成為大贏家。結(jié)果那年，呼和浩特市所有主街道都豎滿了“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古第二品牌”的大紅廣告牌。憑借“第二品牌”的招牌，在第一年就創(chuàng)下 3700 萬元的銷售額。“神舟五號”順利返回，這在中華民族發(fā)展史上是開天辟地的大事。蒙牛正是看準(zhǔn)了這點(diǎn)，以“舉起你的右手，為中國喝彩！”為口號，推出了“航天員專用奶”的廣告，并鋪天蓋地的出現(xiàn)在北京、廣州、上海等大城市的路牌和建筑上，全國 30 多個城市的大街小巷蒙牛廣告也是隨處可見；蒙牛的電視廣告也出現(xiàn)在全國幾十家電視臺的節(jié)目中，“發(fā)射 — — 補(bǔ)給 —— 對接篇”在中央和地方臺各頻道同步亮相，氣勢奪人；同時(shí)，印有“航天員專用奶”標(biāo)志的新包裝牛奶和相應(yīng)的眾多 pop、宣傳頁也即時(shí)出現(xiàn)在各賣場和銷售終端。正是因?yàn)樽プ×诉@個機(jī)會，蒙牛的銷售額也有了較大幅度的增長。在蒙牛誕生和發(fā)展的過程中，和伊利的關(guān)系曾經(jīng)十分緊張。 既然“奔馳”和“寶馬”可以在德國并駕齊驅(qū)，百事可樂和可口可樂可以共同引領(lǐng)全球飲料市 場，蒙牛就可以和伊利等草原乳業(yè)品牌一起發(fā)展，一起壯大。從 2021 年 9 月至 2021年 12 月，蒙牛推出了公益廣告 —— 《為內(nèi)蒙古喝彩，中國乳都》。此外，在冰淇淋的包裝上，蒙牛直接打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。洼，然后積；屈，然后彈；蒙牛用自己的謙遜促進(jìn)了地區(qū)品牌間的相互學(xué)習(xí)和促進(jìn)，帶動整個草原乳業(yè)進(jìn)入良性競爭階段，不僅為自己爭取到了良好的發(fā)展環(huán)境，還為企業(yè)樹立了良好的品牌形象。蒙牛正是遵循著他的開創(chuàng)者牛根生的座右銘，以高超的創(chuàng)意一次次開拓自己的品牌市場，用高尚的道德一次次維護(hù)著自己的品牌形象，不懈的努力中，蒙牛人成就了自己的功業(yè)，不懈的努力中，蒙牛人煉就了今天馳名天下的品牌 —— 蒙牛乳業(yè)。蒙牛集團(tuán)的成功模式主要取決于“ 強(qiáng)乳興農(nóng)”的發(fā)展思路和“產(chǎn)品就是人品”等的企業(yè)制度建設(shè)和文化建設(shè)。在建設(shè)三期工程的過程中，國債資金的注入，極大地提升了蒙牛集團(tuán)在國內(nèi)外的知名度和認(rèn)可度，在很大程度上打消了社會閑散資金的疑慮，激發(fā)起他們投資蒙牛的熱情，為蒙牛集團(tuán)整合社會資源、吸引國際資本起到了關(guān)鍵作用。到 2021 年，他們先后兩次向蒙牛注資 6100 萬美元（折合人民幣 5 億多元），成為內(nèi)蒙古民間一次性引進(jìn)外資數(shù)額最大的項(xiàng)目，也是摩根士丹利在亞洲直接投資額最大的項(xiàng)目。 蒙牛集團(tuán)企業(yè)文化的精髓是“與自己較勁”，發(fā)生任何問題，先從自己身上找原因，因?yàn)椤案淖儎e人難上難，改變自己很簡單”。同時(shí)，蒙牛集團(tuán)熱心公益事業(yè)，只要是事關(guān)國家和民族的事情，都要盡己所能，盡力為之。于是李嘉誠基金會在汕頭大學(xué)舉辦的第二屆“汕頭對話”，將蒙牛乳業(yè)集團(tuán)作為社會責(zé)任的榜樣企業(yè)，邀請牛根生宣傳社會責(zé)任與企業(yè)經(jīng)營結(jié)合的做法。 娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)模式 娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)模式概況 1987 年，娃哈哈 前身杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著 14 萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療 藥食同源 理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了 喝了娃哈哈，吃飯就是香 的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。 1991 年在杭州市政府的支持下，僅有 100 多名員工但卻有著 6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以 8000 萬元的代價(jià)有償兼并了有 6 萬多平方米廠房、 2021 多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)第四 章 民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式的實(shí)證研究 17 公司。 進(jìn)入新世紀(jì)后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進(jìn)國際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強(qiáng)大的核心競爭能力。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界 500 強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)！ 娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)模式啟示 早在 1992 年，娃哈哈以“小魚吃大魚”的方式吞并杭州罐頭廠的時(shí)候，宗慶后的名字便開始在全國傳開，成為當(dāng)時(shí)的財(cái)經(jīng)風(fēng)云人物。在同時(shí)代企業(yè)家中的風(fēng)云人物們多數(shù)被市場巨浪卷走、拋出公眾視線之際，宗慶后卻始終屹立在風(fēng)口浪尖。“我這個人是不要名，有利就行，實(shí)際上就是要能賺錢，因?yàn)槟闶窃诟闫髽I(yè)，如果企業(yè)不賺錢，就不可能承擔(dān)社會責(zé)任，不能納稅，不能安排就業(yè)，不能創(chuàng)新，不能推動社會進(jìn)步，所以，我覺得企業(yè)的責(zé)任就是賺錢。對的，我聽著；不對的，笑笑就是了。評判 國內(nèi)和國際的知名企業(yè)，一直是許多專業(yè)人士成名的捷徑，正因?yàn)榕u最容易，指出存在問題的根源其次難，但是能夠針對性的給出企業(yè)切實(shí)可行的改進(jìn)方案就是難上加難了！ 如果宗慶后像少數(shù)企業(yè)家喜歡跟輿論和不同意見較上勁的話，那么自己的方寸就會被打亂，最后名聲和利益受損的仍然是自己。正 好應(yīng)了那句話，熱情的事業(yè)，更需要冷靜的思考！即使在成名之后，宗慶后始終還是一顆平常心對待自己的一切：就餐簡單，坐飛機(jī)從來都是選擇公務(wù)倉，從來不因?yàn)樽约菏怯袃|萬家產(chǎn)的老板而追求可以的私人享受！ 娃哈哈的成功給我們的啟示有：第一，娃哈哈的成功在某種程度上是企業(yè)家的成功和企業(yè)家正確的戰(zhàn)略思維的成功； 第二，娃哈哈以利益機(jī)制建立了新型的廠商關(guān)系，建立了獨(dú)特而強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)；第三，娃哈哈具有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與率先模仿的產(chǎn)品、技術(shù)戰(zhàn)略；第四，娃哈哈總成本競爭優(yōu)勢所帶來的價(jià)格競爭力；第五，娃哈哈的品牌戰(zhàn)略制勝與品牌經(jīng)營能力 ； 第六，以人為本的“家文化”。每一個關(guān)心和支持娃哈哈發(fā)展的人來講，最精彩的部分應(yīng)該才是剛剛開始。老板們在經(jīng)營企業(yè)的時(shí)候可以參考前三者的意見，但不要讓別人成為自己的決策者，要保持自己的思想，要有獨(dú)立的判