柯維特折扣商店終于難以自控(doc13)-經(jīng)營管理-閱讀頁
2024-09-04 04:54本頁面
【正文】 停滯不前有內(nèi)外兩方面的原因。 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因是公司墻角的挖空者，它使公司不能有效地應(yīng)付激烈的競爭。 在何維特案例中，擴張的基礎(chǔ)是幾個商店，實力并不雄厚，在這種條件下，一下子擴大到了 25 個，所以在這之前還能進行面對面的監(jiān)督控制的話，擴大之后就不可能做到了。以前的控制是反復(fù)研究制訂政策，對各個方面 的活動包括價格上漲下跌，商品周轉(zhuǎn)次數(shù)和其他各種費用，進行目標(biāo)管理和計劃管理。但后來它的發(fā)展太快，沒有足夠的時間對業(yè)務(wù)進行消化，又來不及制定堅定扎實的措施對付這種發(fā)展。商店經(jīng)理一直到部、處經(jīng)理都是這樣。公司本來在 60 年代就應(yīng)該為本部辦公室?guī)讉€高級職務(wù)積極物色合適的人員，但它卻沒有這樣做。 聘請高級管理人員方面出現(xiàn)的問題很大一部分應(yīng)歸咎于法考夫的組織原則，它的管理相當(dāng)集中，本部控制了所有市場。商店經(jīng)理及其他執(zhí)行人員沒有一點權(quán)力，如果放松一些控制，把權(quán)力和責(zé)任分散給商店執(zhí)行人員會更有利于公司的迅速發(fā)展。 六七個星期就新開一個商店，這種迅速擴張的做法使每一個管理人員都必須把自己的精力全部投入到新開的商店里去，他們根本無暇顧及那些老鋪子， 除非它們出現(xiàn)了問題。 此外，信息雖然源源不斷從本部發(fā)出，但由于商店執(zhí)行人員權(quán)限很小，使商店向本部傳遞的信息很少，再說也沒有系統(tǒng)地建立反饋這種信息的程序。形勢已經(jīng)惡化，公司本部還蒙在鼓里。如果按比例地給這些商店分配廣告費用，能產(chǎn)生很顯著的促銷影響。在有些情況下，這種集中大發(fā)展往往產(chǎn)生這樣的后果：在同一 個城市里，新的柯維特商店一建立就開始損害老柯維特商店的利益。在早期連鎖商店發(fā)展的黃金時代，折扣形象對顧客有很大的吸引力，但是當(dāng)柯維特新開商店并把品種擴大到 大量的管理資料下載 軟商品和時裝的時候，法考夫的公司概念發(fā)生了改變，他再也不把它的公司看成是一個折扣商店了，而看成了一個百貨商店。特勒以及洛德泰勒商店，只距一步之遙，商店的走廊裝上了許多枝形吊燈，其含義是不承認(rèn)其“卑賤的折扣”形象。 當(dāng)公司試圖升格的時候，出現(xiàn)了管理上的問題。他們在招聘有經(jīng)驗的工作人員時又面臨許多困難。那么如何才能達到高利率的目的又能穩(wěn)住顧客呢？柯維特開始經(jīng)營類似百貨商店的商品，對那些為 了促進銷售而特別廉價的商品按標(biāo)；準(zhǔn)提高價格。以前一直被商店所吸引的那部分特定顧客也開始失去了。但可惜，在時裝銷售和質(zhì)量控制方面，柯維特并不具有傳統(tǒng)的百貨商店和專門商店所擁有的知識水平。 50 年代和 60 年代初，由柯維特帶頭，折扣商們在零售場合虧本出售商 品，使傳統(tǒng)零售商大傷元氣，這被有些人稱為零售行業(yè)的革命。百貨商店與折扣商經(jīng)營相同的商品，賣同一價值，或者為了防止價格上的互相比較，出售標(biāo)有他們私人牌子的日常用具和器械設(shè)備，這樣，折扣商最初顯出的優(yōu)勢已經(jīng)喪失了。但是這種做法已在某種程度上被別的零售商仿效過去了。象托爾 60 年代折扣商辦工業(yè)剛剛開始出現(xiàn)，許多其他種類的折扣商也隨之出現(xiàn)了。S這個商店有精心審查的培訓(xùn)計劃（招募大學(xué)畢業(yè)生）有可靠的財源后盾，業(yè)務(wù)活動抓得緊，管理人員的工資也高。公司， 如：戴頓一赫德森公司、 L艾爾斯公司、聯(lián)合公司及聯(lián)盟商店公司等，都開辦了折扣輔助商店，他們由受過良好培訓(xùn)的高質(zhì)量的管理人員來精心管理，經(jīng)營方針也十分明確。 五 前車之鑒 柯維特所面臨的困境，在當(dāng)時的折扣商店中是比較多的。他們往往過高地估計了自己 的財力和管理能力，終于陷入困境之中無法自拔。 從柯維特以及其他更小的一些折扣商店上得到的教訓(xùn)說明，必須“有控制地發(fā)展”。在開拓新的業(yè)務(wù) 之時，通常需要進行某些試驗，以便能進行必要的調(diào)整和修改。比如說，一家生意興隆的折扣商店需要一些有力的能確保店鋪安全的周密細(xì)致的措施以及控制浪費和消耗的措施。在柯維特案例中，本部的權(quán)限高度集中，本部的經(jīng)理人員掌握著商店的經(jīng)營大權(quán)。他們幾乎發(fā)揮不出潛在的創(chuàng)造性，自然工資不高，素質(zhì)也差。C它在美國的零售史上開創(chuàng)了堅決推行分散管理方法的先例，在既沒有降低經(jīng)營效率，又沒有浪費管理人才下，取得了神奇的發(fā)展。這些經(jīng)理都經(jīng)過良好的培訓(xùn)，給他們高工資。在當(dāng) K 一馬特經(jīng)理人員 之前，要先經(jīng)過 7 一 10 年的培訓(xùn)，這與有些折扣連鎖商店的經(jīng)理人員只經(jīng)過短短 1—2 年的培訓(xùn)形成鮮明的對比，他們的人員素質(zhì)自然更高。對于一家零售商來說，這種努力必須包括做大量的廣告，花錢去裝修門面，對庫存進行大量的投資，在必要時甘愿對商品進行適度的壓價 —— 這些努力都是對利潤的一種抵消。很可能現(xiàn)有的職員已經(jīng)不 大量的管理資料下載 能再在營銷方面作出更高質(zhì)量的努力，同時新人員又要增加經(jīng)費。 還 需要提醒一點，為了提高公共形象，在沒有從其他市場上占有許多顧客的情況下，公司可能會失去一些只講求價格低廉的顧客。作為一家零售商或制造商，作出這種決策是不容遲疑的
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