【正文】 區(qū)域服務(wù)中心，各地經(jīng)銷商通過DRM系統(tǒng)直接向雅芳總部訂購(gòu)貨物，然后由總部將這些訂貨信息傳到區(qū)域服務(wù)中心，各中心根據(jù)經(jīng)銷商所定貨物，進(jìn)行包裝、分撿、驗(yàn)貨，然后，由第三方物流公司在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)送到經(jīng)銷商手中。在資金流環(huán)節(jié)，通過與銀行網(wǎng)點(diǎn)的自動(dòng)鏈接，雅芳供應(yīng)鏈能有效利用網(wǎng)上銀行服務(wù)實(shí)現(xiàn)電子付款，資金可即時(shí)到賬，大大精簡(jiǎn)了資金運(yùn)作的流程。 　　雅芳供應(yīng)鏈變革中第三方物流起到了很大的作用。因國(guó)內(nèi)目前物流基礎(chǔ)還不健全，雅芳公司根據(jù)實(shí)際情況，讓全國(guó)的八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心對(duì)物流提供商進(jìn)行獨(dú)立招標(biāo)。因?yàn)橐爸边_(dá)配送”，所以第三方物流企業(yè)應(yīng)提供過“門到門”的配送服務(wù)，目前為雅芳的“直達(dá)配送”項(xiàng)目提供物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)有四家：中國(guó)郵政物流、大通國(guó)際運(yùn)輸有限公司、共速達(dá)和心盟物流運(yùn)輸。據(jù)分析，實(shí)行直達(dá)配送后，經(jīng)銷商由于不需自行提貨，存貨又減少，經(jīng)營(yíng)成本也顯著降低。“直達(dá)配送”使雅芳經(jīng)銷商輕松方便了許多，并有效提升了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度和雅芳品牌的美譽(yù)度。以前每個(gè)分公司需要幾百平方米的倉(cāng)庫，現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了零庫存；以前75個(gè)分公司共有600個(gè)員工負(fù)責(zé)收費(fèi)、倉(cāng)庫、管理、打單等營(yíng)運(yùn)工作，現(xiàn)在分公司只專注于市場(chǎng)開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，營(yíng)運(yùn)工作由八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心負(fù)責(zé)，員工數(shù)量銳減至192個(gè)人，節(jié)省了大量人力成本。第四，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。 　　供應(yīng)鏈的改造，使雅芳的營(yíng)運(yùn)成本在2002年從占收入的8%降低到了6%，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了30%，這也意味著供應(yīng)鏈的改造為雅芳提供了第二個(gè)利潤(rùn)來源。屆時(shí)，拿到直銷牌照的企業(yè)，其銷售模式的改變都將對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理提出更高要求。為此，?雅芳還需繼續(xù)摸索出一套既適合經(jīng)銷商模式又適合直銷模式的供應(yīng)鏈。經(jīng)過12年的發(fā)展，聯(lián)華已成為現(xiàn)今中國(guó)最大的商業(yè)零售企業(yè)，形成了大型綜合超市（大賣場(chǎng)）、超級(jí)市場(chǎng)、便利店等多元業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)華連續(xù)3年穩(wěn)坐中國(guó)零售業(yè)翹楚之席，是消費(fèi)者最信賴的商業(yè)品牌。再次以雄厚的實(shí)力奠定了在中國(guó)零售業(yè)的龍頭地位。20世紀(jì)90年代初，上海建立了首家中外合資的百貨公司。入世后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這其中聯(lián)華超市也在加速發(fā)展。但與聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張的速度一同而來的也有不少深層次的矛盾和問題，首當(dāng)其沖的就是——傳統(tǒng)的物流已經(jīng)不能適應(yīng)公司龐大的便利店銷售網(wǎng)絡(luò)中商品的順暢流通。但是與國(guó)際商業(yè)巨頭相比，形似而神不似。有個(gè)例子，有天下大雨時(shí)雨傘賣得斷檔，當(dāng)門店及時(shí)發(fā)出訂貨單后，雨傘根本不會(huì)在半天內(nèi)送到，傘到了，雨早停了。這使公司認(rèn)識(shí)到：必須建立現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，降低物流成本成，而配送中心在連鎖超市物流中占據(jù)越來越重要的地位，其集貨、儲(chǔ)存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。既有利于保證和保持良好的服務(wù)水平，又便于企業(yè)對(duì)超市物流各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)控。同時(shí)，聯(lián)華的門店計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和智能化物流配送系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)與總部相連接，加快了商流、物流、信息流的傳遞，管理人員都能通過網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)隨地了解掌握企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況。 　　供應(yīng)商送貨到配送中心后，立即由WMS進(jìn)行登記處理，能夠入庫的，在記錄信息的同時(shí)生成人庫指示單，之后工作人員用手動(dòng)叉車將貨物搬運(yùn)至入庫品運(yùn)載裝置處。當(dāng)門店的要貨訂單通過聯(lián)華數(shù)據(jù)通訊平臺(tái)，實(shí)時(shí)的傳輸?shù)脚渌椭行暮?，根?jù)訂單上各種商品的數(shù)量和相應(yīng)的到貨時(shí)間，開始進(jìn)行商品配貨揀選工作。在出庫單上，貨物根據(jù)揀選路徑依次打印。當(dāng)全部區(qū)域揀選結(jié)束后，裝有商品的籠車由籠車升降機(jī)送至一層。計(jì)算機(jī)配車系統(tǒng)將根據(jù)門店遠(yuǎn)近，合理安排配車路線。 　　聯(lián)華原來的配送中心，場(chǎng)地狹小，科技含量低，人力資源浪費(fèi)。配送中心投入運(yùn)行后，以其高效率、低差錯(cuò)率和人性化設(shè)計(jì)受到各界的好評(píng)。生鮮類配送，從門店在網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會(huì)根據(jù)每個(gè)門店的要貨時(shí)間和地點(diǎn)遠(yuǎn)近，自動(dòng)安排生產(chǎn)次序，自動(dòng)加工，自動(dòng)包裝。新配送中心庫存商品可達(dá)10萬箱，每天拆零商品可達(dá)成3萬箱，庫存積壓資金大降低；采用計(jì)算機(jī)數(shù)字化方式取代人工揀選，使差錯(cuò)率減少到萬分之一，配置時(shí)間從4分鐘/，每天可配送400多家門店，配送準(zhǔn)確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時(shí)降低了物流成本的整個(gè)銷售額中所占的比例。聯(lián)華先進(jìn)的配送中心在保證店鋪正常運(yùn)營(yíng)、降低物流成本和商品損耗、加速周轉(zhuǎn)等方面顯示出巨大優(yōu)勢(shì)，成為聯(lián)華快速發(fā)展的重要保證。在這塊市場(chǎng)中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場(chǎng)份額。與其他計(jì)算機(jī)廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計(jì)算機(jī)配件，只從事個(gè)性化的整機(jī)組裝。 　　論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為“直銷模式”?！拔覀冎槐４婵晒?天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨?！痹摴痉止芪锪髋渌偷母笨偛玫峡?　　分析戴爾直銷模式的實(shí)現(xiàn)方式，我們可以看到一方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對(duì)面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。 　　（一）機(jī)動(dòng)靈活、成本低廉的配送系統(tǒng) 　　戴爾的直銷模式，使之供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比主要有兩點(diǎn)不同：一是它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。它每一個(gè)工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到這個(gè)區(qū)域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個(gè)機(jī)器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個(gè)批量就是一臺(tái)，它可能跟前一臺(tái)或后一臺(tái)都不一樣。 　?。ǘ┕?yīng)鏈系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)供需平衡 　　戴爾在供應(yīng)鏈上最關(guān)鍵的特點(diǎn)在于戴爾在這個(gè)模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。 　　戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并且在供應(yīng)商的選擇上嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定。與此同時(shí)，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會(huì)立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。一旦所有供應(yīng)渠道也還依然無法解決問題，那么就與銷售和營(yíng)銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場(chǎng)。這樣，大量需求會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達(dá)到了50天左右。當(dāng)然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。在這段時(shí)間里它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn)行整合，對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。這是加入戴爾供應(yīng)鏈的代價(jià)，因?yàn)榇鳡栃枰浳锏牧亢艽?，加入戴爾的供?yīng)鏈就意味著擁有不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)和隨之而來的利潤(rùn)。戴爾有90%以上的采購(gòu)程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。除此之外，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購(gòu)一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程。 第 19 頁 共 19 頁