【正文】 ................................................................................. 11 （四）以供應(yīng)鏈管理思想充分整合社會資源 ....................................................................................... 11 參 考 文 獻(xiàn) .............................................................................................................................................. 12 5 一、 我國家電物流的主要運(yùn)作模式 (一 )自營物流 自營物流主要源于生產(chǎn)經(jīng)營的縱向一體化。在自我運(yùn)輸服務(wù)需求滿足的情況下，生產(chǎn)企業(yè)會把閑置的物流資源 用于 其他生產(chǎn)企業(yè)或者消費(fèi)者服務(wù)機(jī)構(gòu)。 但是 ， 對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，物流部門只是企業(yè)的一個(gè)后勤部門，物流活動也并非為企業(yè)所擅長 [3]。 (二 )家電企業(yè)剝離物流業(yè)務(wù)，組建專業(yè)物流公司 公司作為家電企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，成為其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時(shí)也作為專業(yè)物流公司對外開展業(yè)務(wù)，本企業(yè)可以使用這個(gè)物流公司，也可以選擇其他的物流公司。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優(yōu)勢；一旦遇到物流運(yùn)作需要耗費(fèi)巨大流動資金的情況，集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心可以提供融資幫助。而公司的業(yè)務(wù)不能靠集團(tuán)通過指令的方式劃撥過來的。而家電企業(yè)的加盟，使內(nèi)部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。同時(shí)對家電企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈進(jìn)行一體化改造，將物流業(yè)務(wù)從兩家企業(yè)的主體業(yè)務(wù)中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業(yè)能夠集中精力和利用充足的資金進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和市場開發(fā)，以提升企業(yè)的核心競爭力。國外家電企業(yè)進(jìn)入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業(yè)覺得不太劃算，同時(shí)在業(yè)務(wù)操作上比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交 6 由第三方專業(yè)的物流企業(yè)去做 。為了避免將物流業(yè)務(wù)交給一家第三方物流公司做有可能使企業(yè)受到牽制，國外家電企業(yè)可以選擇將其物流業(yè)務(wù)分別外包給了多家物流公司，并 讓他們之間相互競爭，優(yōu)勝劣汰，而企業(yè)只需負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌，就能達(dá)到很好的效果。為了生存和發(fā)展，在 25年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著業(yè)績。 1998年，海爾在美國設(shè)廠遇到的第一個(gè)問題就是必須和美國市場聯(lián)網(wǎng)，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識到從海爾的國際化到國際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò) 體系的正是現(xiàn)代物流。海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官張瑞敏也因此被譽(yù)為“中國物流覺醒第一人” [6] 。首先，是采購JIT。集團(tuán)通過以 ERP為后臺的 B2B網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)了集 團(tuán)內(nèi)部與外部供應(yīng)商的信息共享與共同計(jì)劃、共同開發(fā)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn) JIT采購 。企業(yè)內(nèi)部的配送管理實(shí)施 JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。第三，是配送 JIT。這樣，以海爾集團(tuán)為核心企業(yè)，與供應(yīng)商、分銷商用戶形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過實(shí)施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用 [6]。 (二 )在物流運(yùn)作中海爾實(shí)施了供應(yīng)鏈管理 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化?！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛?7 中心。以訂單信息流為中心提高企業(yè)的市場響應(yīng)速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò) 。“三網(wǎng)”同步運(yùn)動，將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機(jī)聯(lián)接為 一體。降低采購成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時(shí)間由原來的 57天縮短至目前不到 1天。 (三 )物流產(chǎn)業(yè)化 所謂 物流產(chǎn)業(yè)化， 是指要 物流產(chǎn)業(yè) 形成社會普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，通行法則和在全社會范圍內(nèi)達(dá)到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達(dá)到提倡的目標(biāo)。海爾通過對本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、拓展了物流規(guī)?；?jīng)營、構(gòu)筑了現(xiàn)代的物流體系，增強(qiáng)了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)商資源，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 運(yùn)用了世界上最先進(jìn)的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購、第三方物流與第四方物流的能力。海爾集團(tuán)的 7大生產(chǎn)基地， 42個(gè)物流區(qū)域配送中心全部聯(lián)網(wǎng)在海爾物流的網(wǎng)絡(luò)流通平臺上運(yùn)作， 300多萬平方米倉儲資源， 300多家運(yùn)輸公司，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)通過世界最先進(jìn)的 SAP/R3 ERP 系統(tǒng)和 SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，全過程透明的、系統(tǒng)化的追蹤?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)行，為訂單信息流的增值提供支持。 (一 )海爾物流成功實(shí)施帶來的效益 (1)通過重塑業(yè)務(wù)流程提高了客戶訂單。如果沒有訂單，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。但如果沒有現(xiàn)代物流保障流通的速 度，有了訂單也會失去。企業(yè)把訂單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng) 8 營活動。因此，從整體上，優(yōu)化了企業(yè)的供應(yīng)鏈，提高了企業(yè)的響應(yīng)能力，加快了工作節(jié)奏和工作效率，極大地滿足了客戶的個(gè)性化要求，從而，又使海爾贏得了越來越多的、源源不斷的客戶訂單。海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用 50多萬平方米倉庫，費(fèi)用開支很大。其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫 ,面積 米，設(shè)置了 ，滿足了企業(yè)全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當(dāng)于一個(gè) 30萬平方米的倉庫。海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務(wù)流程。面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費(fèi)者多樣化的個(gè)性需求。一是建立網(wǎng)上訂單管理平臺。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。三是建立網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)平臺。四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。 (4)贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) 。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措 。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到 978家，減少了 1358家。世界 500強(qiáng)企業(yè)中已有 44家成為海爾的供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的 19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。在抓上游供應(yīng)商的同時(shí)，海爾還完善了面向消費(fèi)者的配送體