【正文】 (11)使大家遵守紀(jì)律。(13)特別注意指揮的統(tǒng)一。(15)進(jìn)行全面控制。 ?To mand?指揮是一種以某些工人品質(zhì)和對管理一般原則的了解為基礎(chǔ)的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者至少要做到了解他的直接部下?明白對每個(gè)人可寄予什么期望?給予多大信任。領(lǐng)導(dǎo)是整體利益的裁決者與負(fù)責(zé)者?只有整體利益迫使他及時(shí)地執(zhí)行這項(xiàng)措施。(3)十分通曉約束企業(yè)和雇員的協(xié)議。領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣?是使職工對領(lǐng)導(dǎo)者的管理心悅誠服的最有效的方法之一。(5)對組織的賬目定期進(jìn)行檢查?并使用概括的圖表來促進(jìn)這項(xiàng)工作。(6)召開會(huì)議。 ?To coordinate?法約爾說?“協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切都要和諧地配合?這樣做的目的就是使企業(yè)的工作能夠順利地進(jìn)行?并有利于企業(yè)獲取成功。這個(gè)比例是每3個(gè)機(jī)構(gòu)高效、保質(zhì)保量完成任務(wù)的保證??總之?協(xié)調(diào)的目的是為了事情和行為都有一個(gè)合適的比例。(2)在一個(gè)部門內(nèi)部?各部門、各科室之間?與各不同部門之間一樣存在著一堵墻?互不通氣?各自最關(guān)心的就是使自己的職責(zé)置于公文、命令和通告的保護(hù)之下。(3)誰也不考慮企業(yè)整體利益?企業(yè)里沒有勇于創(chuàng)新的精神和忘我的工作精神。法約爾認(rèn)為?解決這一問題的最好方法就是部門領(lǐng)導(dǎo)每周的例會(huì)。通常?例會(huì)不涉及制定企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃?會(huì)議要有利于領(lǐng)導(dǎo)們根據(jù)事態(tài)發(fā)展情況來完成這個(gè)計(jì)劃?每次會(huì)議只涉及一個(gè)短期內(nèi)的活動(dòng)?一般是一段時(shí)間?在這一周內(nèi)?要保證各部門之間行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。如果沒有它?那么任務(wù)完成得不好的可能性就大?有了它并不是正常工作的絕對保證?還需要領(lǐng)導(dǎo)懂得很好使用這一方法?能夠使用各種工作方法是一種藝術(shù)?是管理人員應(yīng)該具有的才能之一。法約爾認(rèn)為?控制的目的在于指出工作中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤?以便糾正并避免重犯。從管理的角度來看?應(yīng)確保企業(yè)有計(jì)劃并且確實(shí)執(zhí)行?而且更要及時(shí)地加以修正。最好做到不管對什么工作都能夠回答以下問題?“怎樣進(jìn)行控制呢?”由于控制作用于各種性質(zhì)的工作和各級(jí)工作人員?所以控制有許多不同的方法4?像管理的預(yù)測、組織指揮和協(xié)調(diào)一樣?控制這一要素在執(zhí)行時(shí)總是需要有持久的專心工作精神和較高的藝術(shù)。這樣人與人之間的得失計(jì)較就會(huì)變化，人性中善性就會(huì)顯現(xiàn)，人的高尚與自信就會(huì)隨之而來。信任是一種紐帶，是可以互相傳遞的，信任實(shí)際上是一種對人的尊重，只有建立了信任才能談得上精誠團(tuán)結(jié)。第四是溝通：人和人之間不可能沒有矛盾，意見不同的時(shí)候很多，但是不同不要緊，這就是個(gè)性，否則就沒有個(gè)性了。企業(yè)管理中每一個(gè)方案都是大家坐在一起研究，對事不對人，講方案的是學(xué)生，評(píng)方案的是老師，這里每個(gè)人的智慧就變成大家的智慧。幫助不同于指責(zé)，指責(zé)是不注意場合，不注意對他人的尊重。所以幫助在這里就顯得十分重要，是在考慮他人可以接受的前提下，使他人得以提高。你在幫助一個(gè)人的時(shí)候，自己會(huì)同樣獲得快樂。Jeff Kaplan 著如今，大多數(shù)企業(yè)和IT主管面臨著一個(gè)共同的挑戰(zhàn)：如何知道企業(yè)的IT解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數(shù)感到茫然。但是多大的預(yù)算才是太大，在IT上的投資要求得到多少回報(bào)？僅僅參考其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還不足以回答這個(gè)問題。有些公司的年銷售額達(dá)200億美元，但是它們卻不知道每年在業(yè)務(wù)應(yīng)用程序上的開支有多少。要管理內(nèi)部IT市場，還需要進(jìn)行意義深遠(yuǎn)的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變－－－這種轉(zhuǎn)變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨(dú)自辦到。要在這方面取得突破性進(jìn)展，并且使成果得以保持，企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)必須致力于貫徹IT戰(zhàn)略管理的五個(gè)核心要素：自上而下進(jìn)行規(guī)劃、統(tǒng)籌治理、采用標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施方法、平衡供求以及平臺(tái)管理。此類項(xiàng)目被稱作“維持性項(xiàng)目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現(xiàn)值往往很低或?yàn)樨?fù)值。為了使企業(yè)在IT上的投資取得更大回報(bào)，它們必須改進(jìn)自己的規(guī)劃過程，讓IT項(xiàng)目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略，獲得真正的效益。讓我們看看某個(gè)保險(xiǎn)公司的規(guī)劃過程。然后又用三個(gè)月的時(shí)間制定下一財(cái)年的預(yù)算。由于他們沒有首先決定如何達(dá)到目標(biāo)，所以也就無法知道目標(biāo)是否可行。作為比較，讓我們再看看一個(gè)成功的公司是如何進(jìn)行第一流的、自上而下的規(guī)劃的。由經(jīng)理層確定如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)并相應(yīng)提出一組行動(dòng)方案，涉及人員、流程和技術(shù)方面的變化。然后高管團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)投資計(jì)劃，并根據(jù)投資回報(bào)修改原先的目標(biāo)。最后一步由高管團(tuán)隊(duì)來做，他們根據(jù)營業(yè)收入、銷售量和業(yè)績等方面，對各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。此方法比“掃雪機(jī)”式預(yù)算法（在去年預(yù)算的基礎(chǔ)上僅僅做些許改動(dòng)）或“零基”預(yù)算法更具效率（零基預(yù)算不考慮去年的預(yù)算額，因此業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)不得不給出花每一分錢的理由）。很多公司都試圖把企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地依附于一些小項(xiàng)目。比如，在集中實(shí)施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。沒有縝密計(jì)劃但是也能成功實(shí)施轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的經(jīng)理們，通常依靠的是個(gè)人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)制力－－－這種辦法不是對任何項(xiàng)目經(jīng)理都行得通的。此外，還會(huì)發(fā)生項(xiàng)目趕不上進(jìn)度、資源浪費(fèi)、為等待決策而原地踏步的情況。在項(xiàng)目醞釀和計(jì)劃階段，高層經(jīng)理需要給項(xiàng)目定位，推動(dòng)對企業(yè)盈利能力有實(shí)質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。對管理人員來說，他們在IT項(xiàng)目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項(xiàng)目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項(xiàng)目所帶來的變化能保持下去。在項(xiàng)目進(jìn)入收尾階段時(shí)，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過了合理和徹底的測試。如果沒有勤勉盡職地進(jìn)行組織變革管理，員工就有可能回復(fù)到老的工作方法，變化無法持久，投資回報(bào)率則受到影響。各業(yè)務(wù)單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等等）作為一個(gè)整體密切合作，共同對項(xiàng)目的成功承擔(dān)責(zé)任。僅僅聘用適合的人做項(xiàng)目還不夠，還需要對項(xiàng)目進(jìn)行治理。大多數(shù)員工都有良好的愿望，也會(huì)努力去做他們認(rèn)為正確的事。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個(gè)組織來說可能不是最佳的。有效的項(xiàng)目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的規(guī)劃、建議和執(zhí)行，該團(tuán)隊(duì)必須向由高級(jí)管理人員組成的項(xiàng)目審批委員會(huì)或指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)工作。由此可以看出，項(xiàng)目要取得成功，項(xiàng)目審批委員會(huì)必須能從正確的角度觀察問題并給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。被分派到項(xiàng)目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任，而不考慮其是否勝任。造成項(xiàng)目失敗的另外一個(gè)關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項(xiàng)目成員承擔(dān)的具體角色和職責(zé)，成員也沒有就這一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。在項(xiàng)目周期的初始階段，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會(huì)延誤項(xiàng)目的進(jìn)展。因此就項(xiàng)目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)；在有些公司內(nèi)，直到項(xiàng)目臨近結(jié)束還會(huì)出現(xiàn)這種反復(fù)。這種情況就出現(xiàn)在一個(gè)大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（cashtocash）管理系統(tǒng)項(xiàng)目中。在項(xiàng)目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍?dǎo)致項(xiàng)目失敗的常見原因之一。銷售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加給他們的技術(shù)。如果各級(jí)別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項(xiàng)目目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯(cuò)的概率。例如，“傾聽顧客聲音（VOC）”保證企業(yè)已經(jīng)徹底評(píng)估了項(xiàng)目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在“