【正文】 各個企業(yè)在實行六西格瑪時的管理方式不完全相同，但在國有商業(yè)銀行股份制改革中，實施六西格瑪文化都要緊密圍繞以上三個系統(tǒng)進行。構(gòu)建六西格瑪價值理念為核心的精神文化需要在銀行宗旨、遠景目標、核心價值觀、銀行精神、經(jīng)營觀念、銀行風格、用人思想等全部價值觀念中對六西格瑪核心精神進行發(fā)掘、總結(jié)、提煉和升華，因地制宜地引入六西格瑪?shù)娜翰呷毫εc顧客至上的理念，以形成獨具本銀行特色的、具有科學性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性的價值理念系統(tǒng)。（二）構(gòu)建六西格瑪規(guī)范系統(tǒng)的制度文化在改革商業(yè)銀行原有精神層面文化的前提下，要把銀行的各種制度文化的要素依據(jù)六西格瑪管理體制的要求進行整理、分析、設(shè)計，最后形成可供銀行付諸實踐的文本。為了生存與發(fā)展，商業(yè)銀行在制度實施方面必須為六西格瑪文化體系做出有力的保障。過去商業(yè)銀行在根據(jù)自己的實際制訂規(guī)范時，內(nèi)外要求并不突出，但在六西格瑪體系下，要求把所有商業(yè)銀行活動中的個體都看作是客戶，即包括內(nèi)部客戶與外部客戶，商業(yè)銀行必須要準確把握不同客戶的需求以及同一客戶不同角色的需求；同時，準確把握客戶的需求和完美的實現(xiàn)客戶的需求同樣重要。（三）積極進行物質(zhì)文化改造六西格瑪文化體系中的現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)以全方位多層次的形象來反映深層的銀行價值理念。進行有利于提升銀行形象的策劃、設(shè)計以及系統(tǒng)塑造，使銀行形象在員工和社會公眾中具有強烈的感召力，從而提升本銀行的知名度和美譽度。如果我們的國有商業(yè)銀行在股份制改革中能夠逐漸形成以本銀行特色為基準，建立與六西格瑪文化相結(jié)合的先進的理念，在形成以顧客需求為中心來追求最佳的工作品質(zhì)，樹立永不停止的革新精神的前提下，再加上完善的制度體系及外部物質(zhì)文化的改造，并在實踐中不斷總結(jié)，不斷進步，提高競爭力。參考文獻2006年中央企業(yè)改革發(fā)展的主要工作，國資監(jiān)管，中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2006（1）：3132張建軍 王浩，GE獨特的企業(yè)文化，經(jīng)濟管理，2004（1）：66譚勇 六西格瑪追求卓越的經(jīng)營哲學，企業(yè)管理，2004（1）：4548沈明達，國企股份制改革與文化整合，企業(yè)文明，2005（3）：38黃崇源，國有商業(yè)走向市場的實踐與思考，商業(yè)經(jīng)濟研究，1994（7）：35第三篇：對國有商業(yè)銀行股份制改革有關(guān)問題的思考對國有商業(yè)銀行股份制改革有關(guān)問題的思考按照國務(wù)院的安排和銀監(jiān)會確立的總體目標，我國四家國有商業(yè)銀行的股份制改造正在有條不紊地進行。股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排四家國有商業(yè)銀行的股份制改造，一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是股權(quán)結(jié)構(gòu)如何安排的問題。這種制度設(shè)計的出發(fā)點是從改革、發(fā)展及穩(wěn)定的大局出發(fā)，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化來解決目前四家國有商業(yè)銀行存在的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、權(quán)力制約失衡、運營效率低下等問題。不可否認，從提高效率、實現(xiàn)相對的權(quán)力制衡等方面看，采用相對控股更為有效，但是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排忽視了目前我國經(jīng)濟發(fā)展階段和整體制度安排的以下事實：我國目前正處于經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌期，市場機制尚未完全建立起來，還不能完全實現(xiàn)以價格為信號的資源配置。我國經(jīng)濟仍然是帶有強烈國有經(jīng)濟色彩的經(jīng)濟。國民經(jīng)濟及重要企業(yè)的國有性質(zhì)決定了作為國民經(jīng)濟構(gòu)成部分的四家國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置。目前世界經(jīng)濟的金融經(jīng)濟特性決定了金融在一國經(jīng)濟中的重要地位，這也就決定了國家對金融必須加強控制。必須強調(diào)的是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然是目前我國經(jīng)濟發(fā)展階段四家國有商業(yè)銀行股份制改革的最優(yōu)制度安排，但這種制度安排將隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善，國有企業(yè)真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代企業(yè)、金融競爭度的加強，逐步暴露出其制度設(shè)計上的缺陷，此時，應(yīng)當通過國有股減持的方式逐步向國家相對控股甚至不控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。上市模式的選擇對于四家國有商業(yè)銀行采用何種模式上市，有相當一部分人認為宜采用國企的通行做法，在按業(yè)務(wù)分拆難度較大的情況之下，依照電信企業(yè)按地區(qū)分拆上市的模式，將一部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)經(jīng)營狀況最好、資產(chǎn)質(zhì)量高的幾家分行重組為上市公司，然后再通過上市部分反向收購未上市部分，最終實現(xiàn)四家國有商業(yè)銀行的完全上市。分拆上市會使國有商業(yè)銀行喪失規(guī)模效益。和外資銀行相比，我國國有商業(yè)銀行的優(yōu)勢之一是規(guī)模，一旦分拆，其規(guī)模優(yōu)勢的喪失將使四家國有商業(yè)銀行難以抵御外資銀行的挑戰(zhàn)。按照目前我國四家國有商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的分行一旦分離出去，那么存續(xù)部分的資產(chǎn)質(zhì)量更差，不僅會嚴重影響存續(xù)部分的持續(xù)經(jīng)營能力，同時也使債權(quán)人對存續(xù)部分的經(jīng)營產(chǎn)生懷疑，甚至會造成嚴重的經(jīng)濟和社會動蕩。一方面已經(jīng)上市的銀行和未上市的銀行之間業(yè)務(wù)的同質(zhì)性會造成兩者之間的競爭，這不符合證券市場的有關(guān)要求和規(guī)則；另一方面也會形成上市銀行和母公司之間的關(guān)聯(lián)交易，不僅會影響其他關(guān)聯(lián)行的利益，而且還會在信息披露方面遇到較大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代銀行體系的一個價值體現(xiàn)是其掌握大量的客戶信息和網(wǎng)絡(luò)，具有強大的支付和結(jié)算功能，而一旦分拆就會使整個銀行體系顯得支離破碎，也會使四家國有商業(yè)銀行的這一價值蕩然無存，同時從國際經(jīng)驗看，目前還沒有將銀行分拆上市的先例。采用整體上市的模式會涉及到兩個方面的問題：是將四家國有商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)全部上市，還是將進行適當剝離后的業(yè)務(wù)上市？鑒于目前四家國有商業(yè)銀行一部分非主營業(yè)務(wù)盈利能力較差甚至虧損，在進行股份制改造時應(yīng)將這部分非主營業(yè)務(wù)予以剝離，這樣做的目的在于突出四家商業(yè)銀行的主營業(yè)務(wù)，提高自身的盈利能力。對于目前四家國有商業(yè)銀行經(jīng)營過程中形成的龐大不良資產(chǎn)，若由銀行自身消化，在銀行消化能力有限的情況下，將會推遲四家商業(yè)銀行的改革進程，而完全由政府買單，在目前國家財政仍有困難的情況下會加重財政的負擔。為確保四家商業(yè)銀行股份制改革的順利進行，不良資產(chǎn)在由銀行自身消化和沖銷一部分后，剩余部分應(yīng)予剝離，這部分剝離出去的不良資產(chǎn)，應(yīng)通過建立一個專業(yè)化的資產(chǎn)管理公司以市場化的途徑來處置。國外證券市場的大容量為四家國有商業(yè)銀行的整體上市提供了必要條件，使其整體上市成為可能，同時能保持銀行體系的相對完整和規(guī)模效應(yīng)。在實現(xiàn)四家國有商業(yè)銀行國外上市后，國內(nèi)證券市場作為四家國有商業(yè)銀行上市的一個補充渠道，可根據(jù)需要并視當時國內(nèi)證券市場的情況在國內(nèi)證券市場發(fā)行上市。這種模式具有“集團混業(yè)、經(jīng)營分業(yè)”的特點，母公司和子公司之 間是在股份制原則的基礎(chǔ)上，以資產(chǎn)為紐帶連接起來，各個金融類子公司均為獨立法人，不同的子公司分別從事銀行、證券、保險等不同種類的業(yè)務(wù)，同時控股公司不從事具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營，只是通過股權(quán)投資對各個子公司進行管理。金融控股公司“集團混業(yè)、經(jīng)營分業(yè)”的特點，使其一方面適應(yīng)了國際金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，另一方面各個子公司分業(yè)經(jīng)營格局的存在，與我國現(xiàn)行的法律法規(guī)及監(jiān)管體制能夠融合，不會對我國目前分業(yè)經(jīng)營的監(jiān)管體制產(chǎn)生沖擊，同時兼具混業(yè)經(jīng)營和分業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢。這種協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是管理上的協(xié)同效應(yīng)，即主要是交叉業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補，如地區(qū)互補、業(yè)務(wù)互補及服務(wù)互補等，二是財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，即金融控股公司的購并行為能產(chǎn)生協(xié)同價值，其大小可以根據(jù)成本節(jié)約、收入提高、服務(wù)改進、財務(wù)策劃及稅收優(yōu)惠來計算。金融控股公司可以有效地控制風險。需要指出的是，在金融控股公司的框架之下，面對四家國有商業(yè)銀行眾多的分支機構(gòu)，如何按照扁平化原則重新設(shè)置機構(gòu)以提高效率、降低成本是目前國有商業(yè)銀行股份制改革過程中必須慎重對待的問題。在國家絕對控股 條件下，為完善法人治理結(jié)構(gòu)，除建立規(guī)范的“三會”，建立對高級管理層授權(quán)經(jīng)營的目標和問責制度及解決國有產(chǎn)權(quán)主體如何到位而不虛置外，還應(yīng)注意以下幾個問題：國家絕對控股的比例不宜太高。應(yīng)按一定的標準去選擇戰(zhàn)略投資者。在戰(zhàn)略投資者的選擇上我們的看法是：（1）非國有法人優(yōu)于國有法人。（2）境外法人優(yōu)于境內(nèi)法人。國家作為股東的目標應(yīng)當是追求高的投資回報。而國家作為股東在實際的經(jīng)營過程中，還有其他大量的經(jīng)濟和非經(jīng)濟目標，這些目標的存在干擾和影響了國有商業(yè)銀行的正常經(jīng)營