【正文】 您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和信息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些信息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有效。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對所有事實有清楚了解。可能是下屬員工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。因為如果雙方對想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會對為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。四是討論可采用的解決問題的方法，在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。五要設(shè)定下次討論時間，在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。領(lǐng)導(dǎo)實施指導(dǎo)后進(jìn)行中期回顧，中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后半年后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。中期回顧的準(zhǔn)備工作要落實以下幾方面。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。指導(dǎo)后最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進(jìn)行績效溝通。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。第三篇：領(lǐng)導(dǎo)與下屬去影響具有“影響力”的人我們需要首先掌控住兩類人，一類是團(tuán)隊的副手。第二類是團(tuán)隊中的業(yè)務(wù)骨干。如果把這兩類人掌控在手里，說服他們跟隨自己，其他員工就會紛紛仿效。副手，在我們沒有來之前，他原以為老大的位子是他的，遲早老板會將他扶正。首先，我將他請到一間雅致的茶吧。而在茶吧，屬于第三方的地盤，在這個地方，他感覺到自己和我一樣都是客人，處于同一個層級上，自然心情不會那么敵對。我告訴他，“我來到這家公司是希望可以把我在外企的營銷經(jīng)驗教給大家，帶領(lǐng)團(tuán)隊克服銷售難題，創(chuàng)造更大利潤，而你在這個團(tuán)隊的地位是不可撼動的，我希望可以把我的管理經(jīng)驗與你分享，等到一定時機(jī)，放手讓你干，”我開玩笑地說，“只有把你培養(yǎng)出來了，我才能升到更高的職位??！”經(jīng)過一番交流，他慢慢了解到我的到來，不僅可以幫助他提高管理能力，而且把他視為心腹，幫他提升職位，與直接提升相比也是好事一樁，于是開始不遺余力地幫我。業(yè)務(wù)骨干的收服，相對來說屬于真刀真槍地戰(zhàn)斗。在到公司剛半個月的時候，我通過以前的資源，做成了一單業(yè)務(wù)，讓他們刮目相看。以后對于我發(fā)布的命令，員工的執(zhí)行積極多了。因為做為空降兵，即使我們一句話都不說，都已經(jīng)很引人注目了。人們會感覺你鋒芒太露了而導(dǎo)致人們的反感。我到上面提到的那家民營企業(yè)做事業(yè)部總經(jīng)理時曾用過的一個方法，起到了4兩撥千斤的效果。并請他按照辦公室的布局，把每個座位上的員工名字、職位、祖籍、特點等等都寫下來。中午吃飯時，我裝做無意識地叫出他們每一個人的名字，并和他們談家鄉(xiāng)談人生。我問為什么。在剛開始的幾個月里，每次的部門例會上，針對有可能出現(xiàn)的問題，我總會列舉以前在外企的做法，起到警視的作用，以防他們犯類似的錯誤。因為我沒有直接批評他，所以他對我一直心存感激。給員工一個清晰的目標(biāo)只有清晰的知道目標(biāo)，管理者的命令才會有效地被執(zhí)行。”“小李，告訴你的團(tuán)隊，如果能夠出色地完成這次銷售任務(wù)，公司會給大家提供獎勵的。”第一種下命令的方式屬于曖昧不明型，公司希望小張加油到什么程度？公司到底希望小張取得怎樣的工作成績？小張都不清楚，不知從何下手，因此這個命令也不可能得到主管想要的結(jié)果。小張可以用市場占有率來自我評價是否完成了上司的命令。而小李在第一種命令方式下，對獎勵沒有直接的感受，起不到激勵作用，小李們往往會把這個命令當(dāng)成一句上司的客套話來聽，不會認(rèn)真考慮。讓小李認(rèn)識到，這個命令是上司深思熟率過的，一定要認(rèn)真對待，而且獎勵這么豐厚，得加油干??！因此要拋棄曖昧不明的目標(biāo)命令，清晰可量化的命令才會更有效。這是因為人們一般有“不需要檢查的工作不做”的陋習(xí)，老板布置的任務(wù)，只要沒有說明哪天檢查的，肯定完成率不高。在我上任那家民企后，我觀察發(fā)現(xiàn)，公司只對他們有每月銷售額的規(guī)定，他們每天的工作沒有計劃性，想起哪家客戶來就聯(lián)系哪家客戶，員工之間的客戶還經(jīng)常重合，導(dǎo)致整體的銷售業(yè)績差。并制定了每天必須找50家客戶，當(dāng)天聯(lián)系，并把每家客戶的聯(lián)系情況寫在excel表格里，下班前發(fā)到我郵箱，我來檢查。并在第二天上午，挨個叫進(jìn)辦公室，對有疑問的客戶的情況，詳細(xì)地詢問聯(lián)系的情況。第二天交上來的客戶聯(lián)系情況就都有了進(jìn)步。當(dāng)然，幾個月后，我在這幫優(yōu)秀屬下的推動下升到了公司副總，也算是對我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回報吧！以身作則——主動承擔(dān)該承擔(dān)的事情主管之所以是主管，是因為我們比下屬承擔(dān)的責(zé)任更重大。不負(fù)責(zé)任的主管在遇到困難的時候，會把困難推給下屬。在我到那家民企的時候，屬下30多人沒有一個人憑自己的能力簽單，公司的單子基本上都是大老板自己簽成的。所以為了加強(qiáng)員工的信心，穩(wěn)定軍心，我親自拉單，并在半個月內(nèi)簽成了一筆小單。我的以身作則，不僅增強(qiáng)了下屬