【正文】 與“告訴”兩者之間的量的關系。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。四是當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧，一是當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。我們通常把指導可以分為三類，一是具體指示，對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。因此，我完全有理由相信他是一個優(yōu)秀乃至杰出人才，并鄭重向公司推薦，希望公司給以他機會，讓他充分展示自己的才華，進入理想的殿堂。在來到項目后經(jīng)過我長期觀察，該同志虛心求教、刻苦鉆研，在工作崗位上也是出類拔萃，極強的溝通能力使他在項目上也受到同事們的關心；他熱愛讀書，愛思考。該xxx同志，是在xx年xx月來到我項目參加工作的，他剛剛進入工作崗位時，躊躇滿志，意氣風發(fā)。第一篇：領導推薦下屬的推薦信推薦信公司領導：你們好！我是xxx項目的xxxx，在得知公司要培養(yǎng)新成員之后，我感到非常高興和無比欣慰。1年的歲月，把他打造成了意志堅強、底蘊深厚、成熟內(nèi)斂、熱愛生活，有愛心、同情心、上進心，具備優(yōu)秀的思維品格、超強的學習能力、獨具魅力的領導才能、完善的個性特點、有較大發(fā)展空間和較強發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀人才。他熱愛工作，富有愛心。致禮！推薦單位：xxxxxxx 20xx年x月x日第二篇：領導,指導下屬作為領導，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。二是方向引導，對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。作為領導，身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。領導指導步驟一要強調(diào)輔導的目的和重要性，用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關重要的。這是指導的最終關鍵，當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。為了保證績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。因為在我們空降之前，正職空缺，他作為團隊最高職位一直在代理正職的職權(quán)，并在團隊中擁有權(quán)威，他說的話是蠻管用的。收服副手，說起來簡單，但是做起來很微妙。為什么不在我辦公室，因為我的辦公室在他看來，是我的地盤，在辦公室哪怕我說的是真心話，都會被他理性地認為是我的權(quán)謀，達不到想要的效果。因為把我頂上去，再有我的大力舉薦，正職就非他莫屬了。我還特地為他們組織了一次銷售培訓，會后，他們紛紛說感到茅塞頓開。如果我們還大張旗鼓地話，效果不一定會好。上班第一天上午，我將副手叫到辦公室，和他研究團隊每一個成員的性格、愛好、業(yè)務能力等。下午一個員工來到我辦公室對我說：“尚總，本來我已經(jīng)決定離開這個公司了，但是您來了，我感覺我有必要繼續(xù)留下來”。例如，我發(fā)現(xiàn)一個員工銷售業(yè)績下降，遲到早退現(xiàn)象增多時，我沒有立即找這名員工談話，而是在例會上透露以前在外企，遲到早退者一般3次以上就開除，曾經(jīng)有一位我的上司的親朋就這樣被我無情地開掉了，上司求情都沒有用處，我這里不養(yǎng)懶漢！那名員工自此覺醒。第一種下命令的方式：“小張，你負責這個A產(chǎn)品的華北地區(qū)的推廣工作，希望你加油干啊，公司對你抱有很大的希望的。而第二種命令方式就用數(shù)字做到了清晰化、量化。而第二種命令方式中，不僅對小李的銷售利潤做了數(shù)字量化，而且對獎勵的具體數(shù)額做了規(guī)定。有句話說得好，即使風箏已經(jīng)飛起來，也要隨時根據(jù)風向收線和放線。下班后，我一個一個來看。這樣一個月連續(xù)下來，不僅員工每人都積累了上百家潛在客戶，銷售業(yè)績得到了很大地提升，而且挖掘、談判客戶的能力得到了很大的提高，對我這個上司更加敬佩了。這時下屬是不買帳的，他會認為我們不配做主管，自然對我們的命令就會敷衍。而且專門召開了會議，向下屬祥詳細細地講述我每一個步驟是怎么做的，為什么要這么做，做的時候要注意些什么，并客觀分析了公司產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，讓他們感覺原來我們的產(chǎn)品在市場上還是很有競爭力的，只是以前工作上沒有高手指導，所以才業(yè)績差。例如，和善對待下屬的牢騷和不滿。因為我們的和善，而不是以暴制暴，能夠得到下屬由心地敬重，我們的命令就會得到更有效地執(zhí)行。企業(yè)存在有價值并不代表企業(yè)中的員工都有價值感。對企業(yè)領導來說，當你希望下屬做什么時，請