【正文】 的自身素質有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。因此經(jīng)理人本身的素質亟待提高。2．建立科學的績效考評體系為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業(yè)領導人來講更是比較職業(yè)化的問題。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機制中的核心內容。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業(yè)領導人的素質和氣魄?！咀詸z】如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標準是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提出改進的方案。_______________________________________________________________________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。_______________________________________________________________________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權，以及ＭＢＯ管理者收購。激勵機制的完善主要靠領導人的氣魄和決心。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。這個制度的實行很嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。企業(yè)決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。反之，如果企業(yè)的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程【案例】日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。現(xiàn)在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。2．以人為本管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟在20世紀下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結合起來，這樣才能把企業(yè)管好。同時，在分配制度上怎樣進行戰(zhàn)略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。3．高績效激勵式人力資源管理模式高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。（2）_______________________________________（3）_______________________________________薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金?？茖W的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發(fā)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________◆中國管理圖書教材網(wǎng):///◆服務熱線：01064385866；01084566123 ；01064385866（傳真）◆聯(lián)系人：唐先生、朱先生、燕小姐、于小姐第四篇：如何激勵員工如何激勵員工一提起如何激勵下屬，不少經(jīng)理人特別是中層經(jīng)理人經(jīng)常抱怨說：“我一沒有給下屬提職晉升的權，二沒有給下屬加薪發(fā)賞的錢，你讓我怎么激勵下屬？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些經(jīng)理人仍然抱著傳統(tǒng)激勵手段不放的時候，也有一些有作為的經(jīng)理人卻在實踐中，創(chuàng)造性地總結了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。韋奇說：“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數(shù)得清。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。案例：不懂激勵的主管有一個員工出色地完成任務，興高采烈地對主管說：“我有一個好消息，我跟了兩個月的那個客戶今天終于同意簽約了，而且訂單金額會比我們預期的多20％，這將是我們這個季度價值最大的訂單?！贝藭r主管嚴厲地說：“遲到還找理由，都像你這樣公司的業(yè)務還怎么做！”員工垂頭喪氣的回答：“那我今后注意。通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵時，不僅沒有得到主管的任何表揚，反而只因該員工偶爾遲到之事，就主觀、武斷地嚴加訓斥這名本該受到表揚的職工。實際上，管理人員進行激勵并非是一件難事。這是認可員工的一種形式。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候，表揚員工會起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下屬中間，告訴你的下屬：“這是一個令人激動的創(chuàng)意！”“你做得太棒了，再加把勁創(chuàng)造咱們公司的基尼斯記錄，到那時我要給你開慶功會”……要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎。韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。他說：當公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關鍵因素?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。比如，你可以在自己的團隊設立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當選出合適人選后，要舉行適當隆重的頒發(fā)榮譽的儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。韋爾奇自傳》的人，肯定對韋爾奇的便條式管理記憶猶新。需要我扮演什么角色都可以無論什么事，給我打電話就行”。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的。給員工領導角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。授權是一種十分有效的激勵方式。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。如中秋節(jié)