【正文】 須 在 工程項目 施工中 追求以 最少的投入來獲取最大的利潤 ， 從而 最大限度 的占有社會價值 ， 把企業(yè)做大做強 ， 而“最少的投入”就 是 指項目成本的管理控制 ， 把影響工程成本的各項耗費控制在計劃 范圍內(nèi) ， 必須切實加強成本管理 。 進入二十一世紀 ， 具有中國特色的工程開發(fā)建設正面臨一場新的革命 。 針對這些情況 ，建筑企業(yè)必須對項目投資實施全過程有效的成本管理 ， 成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的關鍵環(huán)節(jié) 。 面對這樣的局面 ， 要在 目前低迷的市場環(huán)境下求得生存和發(fā)展 ， 只有將競爭機制引入企業(yè)管理 ， 通過建立完善的 ， 符合本企業(yè)特點的管理體制 ， 才能發(fā)揮企業(yè)的自身實力和優(yōu)勢 ， 調(diào)動各方面的積極性 。 改革開放以后 ， 作為先進管理手段的項目管理 ， 從國外引進到我國已有一段時間了 ， 在項目成本控制和管理方面 也取得了一些成績 。 由于我國還將長期 處 以 以公有制為基礎 ， 多種 所有制并存的社會主義初級階段 ， 市場經(jīng)濟建設在法治、監(jiān)管和經(jīng)驗等方面都需要不斷完善 [3]。 盡管設計費 用 在項目的總造價中 所占據(jù)的 比例不大 ， 即便嚴格按照國家標準也只有 3%~5%， 通常情況下只占 %~3%， 在項目的全壽命費中所占的比例更小 ， 一般在 1%或以下 ， 但由于設計方案初步確定后 ， 建筑物的結構、外觀、平面以及立面布局、裝修標準等全部確定 ， 施工 過程中需要投入的人力、物力以及需要采用的工藝等等因素也確定 ， 而這些因素能夠占到項目總造價的 75%~95%。 實踐證明 ， 實行 招投標 的工程 ， 經(jīng)濟效益比較明顯 ， 工程造價得以控制并略有降低 ， 工期縮短、質(zhì)量穩(wěn)步提高 。 就其運行機制來說 ， 目前呈現(xiàn)出許多病態(tài) ，幾乎是處于帶病運轉的現(xiàn)狀 。 工程建設實施階段的工程造價管理在工程造價全過程管理中起到舉足 輕重的作用 ， 從建設單位角度出發(fā) ， 從施工招標、施工實施、竣工結算三個環(huán)節(jié)針對實施階段的工程造價管理提出了建議 ， 以提高建設單位的經(jīng)濟效益 [5]。 工程項目成本管理中存在的主要問題有： ； 脫鉤常見 ； ； ； ； [7]。 同樣 ， 在竣工階段的 工程 成本控制中 ， 我們也存在 著很多問題 。 工程結算直接關系到建設單位和施工單位的切身利益 ， 由于施工單位結算編制人員所處的地位、立場、目的不同 ， 水平 也有所 差異 ， 結算值和工程實際造價有時會存在較大偏差 ， 所以 ， 結算審核 就變得相當 重要 ， 掌握一定的審核方法、審核技 巧才能更好地開展工程竣工結算審核 [9]。 工程項目成本的概念多種多樣 ， 它涉及到項目管理中施工組織、技術以及經(jīng)濟管理工作的質(zhì)量 。 7 工程項目成本管理的 內(nèi)容 成本管理的內(nèi)容 非常 廣泛 ， 貫穿于 整個 項目管理活動的全員、全方位和全過程 ， 從項目中標簽約開始 ， 到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收 ， 每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作 。 成本管理 成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算而開展的項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等方面的管理活動 [11]。 工程項目管理的最高目 標是 質(zhì)量優(yōu)良 ， 安全文明 ， 保障工期 (合同約定工期 )， 從而最終獲取合法的利潤 ， 并形成無形的企業(yè)信譽 。 價值工程理論 價值工程以功能分析為核心 ， 使產(chǎn)品或作業(yè)達到適當?shù)膬r值 ， 即用最低的成本來實現(xiàn)其功能的一項有組織的活動 。 價值所 具備的功能也只是產(chǎn)品或作業(yè)所擔負的職能和所起的作用 ， 功能只是必要的功能 ， 其余任何 的附帶 功能不能計入 。工程項目施工過程 的 實質(zhì) 就 是許多施工作業(yè)過程和施工作業(yè)組合的 系統(tǒng)化 ， 將項目成本責任目標分解到施工作業(yè)工序上去將使成本管理的一系列工作變得具體且 具 有可操作性 。 作業(yè)管理不僅僅停留 在 成本信息范圍 ， 也不僅僅作用于作業(yè)行為 (工程項目施工工序 )本身 ， 它涵蓋作業(yè)生產(chǎn)周期、作業(yè)質(zhì)量 ， 作業(yè)過程中的反應敏捷程度、作業(yè)手段、作業(yè)方法、內(nèi)容的適應性以及作業(yè)的終極對象 ——顧客的反映、顧客所需要的服務等等 。 工程項目制造成本是指施工項目現(xiàn)場施工成本 ， 制造成本只包括與施工項目生產(chǎn)直接相關的各項成本和費用 ， 不包括與項目施工生產(chǎn)沒有直接關系 ， 但卻與企業(yè)經(jīng)營期間相關的費用 ，稱之為期間成本 ， 如企業(yè)管理費 。 為項目經(jīng)理部節(jié)約開支 ， 降低消耗提供 了 基本依據(jù)制造成本理論的本質(zhì) 就 是只將變動成本計入項目成本 ， 而將固定成本 計 入期間成本 ， 剔除了與工程項目 成本管理不直接相關的因素 [12]。 價值工程理論、作業(yè)成本管理理論 、 制造成本理論共同構成工程項目成本管理 的基本理論依據(jù) ， 三個理論在工程項目建設過程中分別發(fā)揮不同的作用 ， 同時三個理論之間又 相輔相成 ， 共同構成項目成本管理的理論框架 。 項目范圍管理與成本關系分析 項目成本控制是在項目實施過程中 ， 通過項目的成本管理 ， 盡可能 使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)的一項項目管理工作 。 項目成本控制的主要目的是控制項目成本的變更 。 可見項目范圍的確立對成本控制的 重要性 。 案例概況 案例概述 S工程由寧波市 H房地產(chǎn)開發(fā)有限公司投資興建 ， 是一舊城區(qū)拆遷改建建筑群 ， 位于寧波市江東區(qū) ， 是一個商住樓開發(fā)項目 。 該項目合同價為 ， 為施工總承包合同 。 地下1層 ， 地上 30層 ， 其中 1~5層為商場和影視娛樂中心 ， 6層為會所 ， 7層以上為住宅 ，建筑高度 ， 建筑結構形式為帶轉換層的復雜高層結構 ， 裙樓為框架結構 。 地下室底板厚度裙樓區(qū)域為 400mm， 塔樓區(qū)域為 600mm， 承臺厚度從1200~3150mm不等 。 層高：地下室為 ， 1~5層為 ， 6層為 ， 架空層為 ， 7~30層為 。 混凝土等級：墊層為混凝土 C10， 結構有 C25~C60， 地下室抗?jié)B等級 S8， 屋面抗?jié)B等級 S6。 本工程設計標高 177。 本工程抗震設防烈度為 6度 ， 設計使 用年限為 50年 。 案例分析 S工程由寧波市 H房地產(chǎn)開發(fā)有限公司投資興建 ， 該項目合同價為 萬元 ， 寧波市建筑安裝工程有限責任公司受業(yè)主 H公司委托 ， 對該項目進行施工總承包 。 寧波市建筑安裝工程有限責任公司是一家老牌施工企業(yè) ， 在建筑 市 場競爭形勢愈加激烈情況下 ，面臨產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展問題 。 為確保工程項目的順利完成 ， 根據(jù)項目工作的實際情況 ， 選派了高層施工經(jīng)驗豐富、綜合素質(zhì)高和技術能力強的人員 ，于 2021年 4月 l0日組建了項目經(jīng)理部 (見表 1)， 并依據(jù)項目的具體要求 ， 編制了 S 11 工程施工組織設計 ， 明確責權利到個人 ， 以保證項目順利實施 。 從實際結算值組成的項目中可看出 ， 造價增加的構成如下： (1)清單工程量的錯算和漏算 ， 主要 出現(xiàn)在 混凝土、鋼筋、鋁合金的工程量少算 ， 造成工程造價的增加 ； (2)該工程的入口門廳、 1~6層多功能廳以及會議室、辦公室、計算機機房、電梯間、走道等的天棚與地面、入口門廳網(wǎng)架結構等均為二次設計裝修 。 12 造價增加的原因 (1)項目策劃方案和設計方案范圍 不夠完整以及改動較大 ， 導致項目工程造價無法確定一個準確的 數(shù)字 ， 只能隨著項目變更而追加投資 ； (2)項目前期準備 不夠 充分 ， 主要是設計階段的設計深度和廣度不夠 ， 造成了 部分項目內(nèi)容和范圍無法確定 ， 造價控制也在該階段 沒有受到足 夠 的 重視 ， 沒有相應的成本管理 措施 ； (3)項目總承包招標時基坑施工 ， 部分 裝修 工程 ， 新增項目 ， 設備安 裝工程沒有納入招標范圍 ， 到后面施工階段才進行分包 ； (4)工程量清單編制不精確 ， 不完整 ， 深度不夠 。 我們認為 ， 工作重點應是新增清單子目及清單子目工作內(nèi)容的審核 ，因為在清單計價模式下 ， 施工過程中單價一般不再 發(fā)生 變化 ， 導致工程成本變化的主要原因是設計變更和現(xiàn)場簽證 ， 同時清單工程量漏項或工作內(nèi)容出現(xiàn)遺漏 ，也成為成本控制的難點 。 項目范圍因素在本案例的應用 本案例項目范圍的定義 首先 ,要對項目進行工作分解 ， 目前 通常所采用工作分解方式是工作分解結構（ WBS） ， 即將項目按照其內(nèi)在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖 。 它可以將項目分解到相對獨立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元 ， 并能把各工作單元在項目中的地位與構成直觀地表達出來 。 無論在項目管理實踐中 ， 還是在 PMP 考試中 ， 工作分解結構（ WBS）S建筑工程項目 地基與基礎 主體結構 水電工程 裝飾裝修 基坑支護 土方 樁基 混凝土結構 砌體 鋼結構 給水 排水 電氣照明 樓地面 天棚、屋面 內(nèi)外墻 網(wǎng)架 電氣動力 幕墻 門窗 混凝土結構工程 混凝土柱 混凝土梁板 工程量 31022m3 樓梯 工程量 5326m2 剪力墻 工程量 2231m2 矩形柱工程量 3730m3 異形柱工程量 312m3 圓形柱工程量 47m3 14 都是最重要的內(nèi)容 。 WBS 同時也是控 制項目變更的重要基礎 。 工作分解結構 (WBS)分解的對象就是項目范圍規(guī)定的內(nèi)容 ， 可作為下列工作的基礎：確認整合協(xié)調(diào)；確認時間和進度；確認風險和決策影響；確認本項目組織結構；明確項目成本構成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質(zhì)量構成和制訂質(zhì)量基準；制訂溝通計劃的依據(jù)；制定采購計劃的依據(jù)等 。 本案 例項目范圍的確定 本 案例項目范圍應包括： 主體工程、地基與基礎部分 (含基坑開挖支護 )、裝修工程 (含二次裝修 )、安裝工程 。 招標工作正式開始前的準備工作 非常 重要 ， 其中最主要的就是編寫一份高水平的招標文件 。 在施工招標時 ， 項目說明以工程量清單的形式交給投標人 ， 讓投標人充分了解項目的工作內(nèi)容 ， 確認 整合協(xié)調(diào)；確認時間和進度：確認風險和決策影響；確認本項目組織結構；明確項目成本構成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質(zhì)量構成和制訂質(zhì)量基準；制訂溝通計劃的依據(jù)；制定采購計劃的依據(jù)等 。 項目范圍管理包括了用以保證項目且只包含所有需要完成的工作 ， 以順利完 15 成項目所需要的所有過程 。 項目范圍管理包括：項目的發(fā)起、項目范圍規(guī)劃、項目范圍確定、項目范圍核實、項目范圍的變更五個過程 。 成本管理過程范圍的不完整 工程成本控制就是指在建設程序的各個階段 ， 合理確定投資估算 、 設計概算 、施工圖預算 、 承發(fā)包合同價、工程結算價、竣工決算價 [14]。 設計方案的基礎上 ， 在工程項目建設周期的各個階段 ，采用一定的方法和措施把工程造價的發(fā)生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內(nèi) 。 由于只注重工程實施建設過程的控制 ， 對工程投資這個直接影響國民經(jīng)濟與經(jīng)濟資源優(yōu)化配置的最直接的投資決策階段 ， 以及對成本造價控制關鍵環(huán)節(jié)的設計階段重視不夠和控制不嚴 ， 項目的成本管理只是階段性和局部性的管理 。 16 圖 3 S 工程成本的構成圖 l、合同價：招標范圍內(nèi)造價 ( )。 新增合同造價 (不納入招標范圍部分 )：基坑邊坡支護、二次裝修工程、網(wǎng)架工程 、招標時工程量漏算部分 ， 該部分造價 。 范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更 ， 它會引起一系列項目內(nèi)容的變更 ，包括進度、質(zhì)量、成本等項目目標 。 變并不糟糕 ， 糟糕的是 缺乏規(guī)范的變更管理過程 。 在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現(xiàn)的范圍變更 ， 在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更 。 依據(jù)范圍變更的程序 ， 及時掌握由此引起的成本變更 ， 從而全面控制工程造價 ， 而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理 。 4． 工程項目質(zhì)量成本因素在成本管理中的應用 所謂質(zhì)量管理 ， 是制定與貫徹質(zhì)量標準方 法的綜合體系 。 其中滿足用戶要求的這一基本任務 ， 提供了質(zhì)量管理的基本定義： “質(zhì)量管理就是適用性的管理 ， 市場化的管理 ”。因此無