【正文】 章 庫(kù)存管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)及分析 22 總體設(shè)計(jì) 22 項(xiàng)目規(guī)劃 22 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程分析 23 系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu) 24 系統(tǒng)設(shè)計(jì) 25 設(shè)計(jì)目標(biāo) 25 開(kāi)發(fā)及運(yùn)行環(huán)境 25 數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì) 25 技術(shù)準(zhǔn)備 27 Graphics類的使用 27 在Windows應(yīng)用程序中按日期查詢記錄 27第4章 庫(kù)存系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)與測(cè)試 29 公共模塊 29 DataCon類 29 DataOperate類 33 主要功能模塊 34 系統(tǒng)登錄 34 供應(yīng)商信息設(shè)置 35 貨物入庫(kù)管理 36 貨物出庫(kù)管理 37 借貨管理 38 還貨管理 39 庫(kù)存信息查詢 40 出入庫(kù)貨物年統(tǒng)計(jì) 41 疑難問(wèn)題分析與解決 41 貨物入庫(kù)時(shí)更新貨物信息表 41 通過(guò)餅圖分析貨物出入庫(kù)情況 43 程序調(diào)試與錯(cuò)誤處理 45第5章 總結(jié) 47 技術(shù)總結(jié) 47 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 47結(jié)束語(yǔ) 48參考文獻(xiàn) 49致謝 50附錄 51附錄一：庫(kù)存管理系統(tǒng)主頁(yè)面 51外文資料原文 52翻譯文稿 54第二篇：庫(kù)存論文西安郵電大學(xué)海爾的庫(kù)存管理分析院（系）名稱 ： 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 學(xué)生姓名 ： 專業(yè)名稱 ： 班學(xué)號(hào)劉玲玲 物流管理 物流1301班 02133017級(jí) ： :海爾的庫(kù)存管理分析摘要：海爾集團(tuán)創(chuàng)造了中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的一個(gè)奇跡，其獨(dú)特的庫(kù)存管理也是許多企業(yè)一直學(xué)習(xí)的榜樣。本文通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)庫(kù)存管理模式以及其現(xiàn)狀的研究分析，深入了解JIT庫(kù)存配送方式和零庫(kù)存的管理模式，掌握實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理與控制的最優(yōu)化的方法，讓企業(yè)取得更大的利潤(rùn)。海爾集團(tuán)取得今天的成功，和他實(shí)行全面的信息化管理是分不開(kāi)的。存貨占公司總資產(chǎn)的30%左右，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到公司的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。海爾集團(tuán)以市場(chǎng)鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)。海爾集團(tuán)是世界上白色家電第一品牌，中國(guó)最具價(jià)值的品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人之一。2009年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價(jià)值812億元。海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1357億元人民幣，同比增長(zhǎng)9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元，占總營(yíng)業(yè)額的26%，全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)62億元人民幣。庫(kù)存，從客觀上講是企業(yè)用于今后銷售或使用的儲(chǔ)備物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。庫(kù)存是影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與發(fā)展的重要因素。零庫(kù)存是一種特殊的庫(kù)存概念，零庫(kù)存并不是等于不要儲(chǔ)備和沒(méi)有儲(chǔ)備。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理，優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)。（一）海爾庫(kù)存管理特色 1．追求極限的采購(gòu)方式—JIT 海爾對(duì)企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存實(shí)施JIT配送管理，即集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)；主要是為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線進(jìn)行零部件和離開(kāi)生產(chǎn)線的成品進(jìn)行保管和配送管理。但是在2000年，這一數(shù)字是15個(gè)億，經(jīng)過(guò)物流配送的努力工作，15個(gè)億降到了7個(gè)億：2002海爾的目標(biāo)是將庫(kù)存成本降到3個(gè)億。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米。零距離海爾認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶的競(jìng)爭(zhēng)。“上游是我們的供應(yīng)商，客戶是我們的下游。經(jīng)銷商可以每周提貨，通過(guò)海爾的系統(tǒng)直接下訂單?！焙柕牧銕?kù)存做到現(xiàn)在，在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來(lái)后，不是放到倉(cāng)庫(kù)里去，而是哪個(gè)商場(chǎng)、哪個(gè)客戶已經(jīng)定了?！霸趹?yīng)收賬款上，我們執(zhí)行以用戶需求為核心的ＯＴＣ流程。”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，需要持續(xù)創(chuàng)新。海爾一直倡導(dǎo)的是企劃市場(chǎng)而不是企劃產(chǎn)品，要看有沒(méi)有用戶需求。之前，海爾在全國(guó)有42個(gè)公司的交易中心，客戶要到公司收款臺(tái)去交錢，但現(xiàn)在客戶可以到我們公司的賬戶去查詢，不需要到我們公司去交錢。因此，海爾一直提倡的理念就是為客戶變現(xiàn)就是為自己變現(xiàn)。庫(kù)存和應(yīng)收是業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)，又是經(jīng)營(yíng)的成果。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有“人單酬”賬戶，資產(chǎn)增值，團(tuán)隊(duì)就可以分享；資產(chǎn)損失，團(tuán)隊(duì)就要承擔(dān)損失。首先就是制定全球統(tǒng)一的交易的規(guī)范和準(zhǔn)則，包括國(guó)內(nèi)和海外的結(jié)算方式、政策等，這是需要全體人員共同遵守的，是集團(tuán)統(tǒng)一的交易規(guī)范及規(guī)則。其次是財(cái)務(wù)增值，包括企業(yè)流程改善、管理工具創(chuàng)新、內(nèi)外資源整合三個(gè)方式?？蛻粼诩依锞涂梢灾揽梢蕴嶝浀臄?shù)量。這種變革可以實(shí)現(xiàn)客戶和你的零距離，又能夠企業(yè)增值。海爾的現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)了全球24小時(shí)資金不落地，所有的錢都到集團(tuán)的總部。最后就是規(guī)劃未來(lái)，春江水暖鴨先知。要在不斷變化的全球大環(huán)境和企業(yè)運(yùn)行的小環(huán)境中，不斷洞察市場(chǎng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)創(chuàng)新，幫助我們的業(yè)務(wù)伙伴實(shí)現(xiàn)‘剩’者為王。1999年，一個(gè)占地7000多平方米、9000多個(gè)貨位的機(jī)械化立體倉(cāng)庫(kù)投入使用。沒(méi)有這些相配套，立體庫(kù)就不能有效地利用起來(lái)。正是通過(guò)這一突破口，海爾物流開(kāi)始走上規(guī)范的現(xiàn)代物流之路。該中心占地1．92萬(wàn)平方米，庫(kù)存量達(dá)1．8萬(wàn)多個(gè)貨位，可滿足海爾開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)冰箱、商用空調(diào)、小家電、電熱器和冷柜等所有原材料和成品庫(kù)存的需要。在自動(dòng)化方面，應(yīng)用了國(guó)際先進(jìn)的自動(dòng)化技術(shù)、機(jī)器人技術(shù)、通信傳感技術(shù)等，并配有激光導(dǎo)航小車和從日本引進(jìn)的穿梭車和堆垛機(jī)。（二）海爾庫(kù)存管理的挑戰(zhàn)海爾銷售和采購(gòu)環(huán)節(jié)的零存貨，不夠注重個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)技術(shù)更新快，成品和原材料降價(jià)迅速的風(fēng)險(xiǎn)和損失。對(duì)于空調(diào)、電風(fēng)扇等白色家電來(lái)說(shuō)，其行業(yè)有著“看天吃飯”的特殊性，其銷售甚至關(guān)聯(lián)到一周內(nèi)的氣溫變化與房地產(chǎn)行情變化，這要求對(duì)市場(chǎng)需求有精準(zhǔn)的判斷。目前海爾在全國(guó)平均庫(kù)存流轉(zhuǎn)速度為20天，而其他品牌是一兩個(gè)月。根據(jù)海爾集團(tuán)旗下兩家上市公司發(fā)布的半年報(bào)顯示，海爾空調(diào)業(yè)務(wù)下滑3成以上，市場(chǎng)份額被其他家電巨頭大大瓜分。海爾提出的“去制造化”是為了成為品牌公司、管理性公司。而“零庫(kù)存”可以幫助減少成本，減小資金占用，從而提升營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。經(jīng)銷商如果拿貨過(guò)多賣不掉，就要壓在自己手上，而拿少了又怕補(bǔ)不上貨。只通過(guò)用戶貨款和供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差取得資金運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)。海爾沒(méi)有合理的客服系統(tǒng)，就不能夠及時(shí)與客戶和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，在時(shí)間上錯(cuò)失了取得訂單或者及時(shí)滿足客戶需求的機(jī)會(huì)，給客戶帶來(lái)不便，給企業(yè)帶來(lái)資源的流失，會(huì)直接影響企業(yè)的形象和利潤(rùn)。沒(méi)有面向全國(guó)甚至全球的客服系統(tǒng)，就不能掌控各個(gè)市場(chǎng)的情況，海爾的信息脫節(jié)造成服務(wù)脫節(jié)，售后服務(wù)使用的體統(tǒng)各自獨(dú)立沒(méi)有統(tǒng)一的平臺(tái)，信息不能共享，集團(tuán)不能掌控各事業(yè)部的第一首信息，對(duì)售后信息不能第一時(shí)間了解。系統(tǒng)服務(wù)的區(qū)域也有所限制，不能做到即需即到，及時(shí)服務(wù)的狀態(tài)。海爾必須做到投入小于產(chǎn)出，因?yàn)槠髽I(yè)總是要有盈利才能夠生存。，加快響應(yīng)供應(yīng)鏈的速度如今，是電子與商務(wù)的時(shí)代，如何在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中勝出，關(guān)鍵一點(diǎn)就是如何能快速滿足用戶的個(gè)性化需求，能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產(chǎn)品，也就是滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。生產(chǎn)必須是柔性的，整個(gè)生產(chǎn)的技術(shù)、布局、工藝設(shè)計(jì)以及準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)都要能夠圍繞個(gè)性化轉(zhuǎn)，有了這一條，再有了電子商務(wù)基本要素——配送網(wǎng)絡(luò)和品牌，加起來(lái)才可能把下游銷售渠道做好。，以求共贏目前，在國(guó)內(nèi)的家電銷售市場(chǎng)上基本上是由國(guó)美和蘇寧所壟斷，對(duì)于中國(guó)的家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)美和蘇寧就是他們的上帝，海爾即便貴為中國(guó)家電企業(yè)頭牌，也無(wú)力繞開(kāi)這兩大巨頭，因此，海爾應(yīng)與銷售商更緊密的聯(lián)系在一起。提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力零庫(kù)存對(duì)ERP體系要求比較高，這樣才能和供應(yīng)商、經(jīng)銷商形成系統(tǒng)對(duì)接。更有必要提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力，為零庫(kù)存的深入推進(jìn)創(chuàng)造寬松的外部環(huán)境。改創(chuàng)后，從全球的用戶資源中獲得定單的全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)交給商流本部以及海外推進(jìn)本部搭建；通過(guò) 3R支持流程的支持下，產(chǎn)品本部不斷創(chuàng)造滿足用戶需求的新產(chǎn)品；產(chǎn)品事業(yè)部則負(fù)責(zé)執(zhí)行實(shí)施商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單；而物流本部則利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系就可以直接面對(duì)市場(chǎng)。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。當(dāng)今中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)正在不斷發(fā)展壯大中，持續(xù)推進(jìn)全球化的當(dāng)下，遭遇到全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)疲軟和國(guó)內(nèi)通脹壓力增大的雙重挑戰(zhàn)，零庫(kù)存作為一種新型管理模式，成為很多公司追求的目標(biāo)，本文粗略的分析了海爾集團(tuán)零庫(kù)存管理模在零庫(kù)存道路上所取得的成功和面臨的挑戰(zhàn)。通過(guò)這次對(duì)于海爾集團(tuán)零庫(kù)存管理模式的研究，不僅對(duì)海爾的庫(kù)存管理模式有了更深一步的了解，也加深了對(duì)中國(guó)社會(huì)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型之復(fù)雜和艱難的認(rèn)識(shí)，改革，從來(lái)都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，但我仍然堅(jiān)信“乘風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄?！?。第三篇：庫(kù)存管理正確控制庫(kù)存成本重要性企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開(kāi)源節(jié)流。良好的物流管理可以通過(guò)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過(guò)節(jié)流增加的利潤(rùn)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過(guò)合理直轄市各部門的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績(jī)上標(biāo)，來(lái)達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫(kù)存和非庫(kù)存的物料。二）減少不可用庫(kù)存：雖然很多時(shí)候庫(kù)存是必須存在的，但并不是所有的庫(kù)存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來(lái)滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說(shuō)這些庫(kù)存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫(kù)存的量。庫(kù)存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫(kù)存占庫(kù)存總量的比例?？s短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫(kù)存量。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過(guò)仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫(kù)存乃至庫(kù)存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。從貨物離開(kāi)供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所，在這個(gè)過(guò)程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長(zhǎng)，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間，降低庫(kù)存?？刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌?duì)客戶來(lái)說(shuō)可以大大降低其庫(kù)存的水平，但是對(duì)供貨方來(lái)說(shuō)卻是不小的壓力，所以企業(yè)對(duì)此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫(kù)存。通過(guò)合適的商務(wù)政策來(lái)減少淤滯庫(kù)存的產(chǎn)生。改善庫(kù)存管理的對(duì)策 試論存貨理問(wèn)題存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過(guò)程、勞務(wù)過(guò)程中消耗的材料、物料等。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要，另一方面是出自價(jià)格的考慮，零購(gòu)物資的價(jià)格往往較高，而整批購(gòu)買在價(jià)格上有優(yōu)惠。存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。通過(guò)實(shí)施正確的存貨管理方法，來(lái)降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析，使賬、物、卡三相符。，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購(gòu)。，合理運(yùn)作采購(gòu)資金，控制采購(gòu)成本。其次，要規(guī)范采購(gòu)行為，增加采購(gòu)的透明度。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購(gòu)成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。第四篇：庫(kù)存管理服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫(kù)存給“品牌代理商、加盟商”開(kāi)啟一道良方20101008 21:19:51| 分類： 營(yíng)銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫(kù)存管理 庫(kù)存控制 買貨 選貨 |字號(hào)大中小 訂閱庫(kù)存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫(kù)存，對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)卻仍然很新鮮。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫(kù)存就達(dá)兩個(gè)多億！應(yīng)收帳款近3個(gè)億！有的區(qū)域庫(kù)存、欠款年年增高，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。因此，能有效治理代理商不良庫(kù)存的方法，無(wú)論之于品牌商還是代理商，都可謂夢(mèng)寐以求！區(qū)域代理模式下，規(guī)模化分銷的原罪眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂(lè)”的時(shí)代。隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求；分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會(huì)模式也無(wú)非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到貨！”。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。由此可見(jiàn)，在區(qū)域代理模式下，通過(guò)期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)?；咒N，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫(kù)存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無(wú)孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不