【正文】 項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。 二 . 建筑工程項目加強分承包管理的必要性 （一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢 1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。 2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。 完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。 （二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢 說。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面 7 由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。對專業(yè)的分包隊伍和勞務隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術水平低，機械化程度低。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。 （三）國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。自己負責的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。 式。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本 11 控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。 筆者認為，發(fā)包方式應以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。 （二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關系，無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎上的。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重 “管理”關系。但必須強調(diào)的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。我們必須非常的重視合同管理。總價合同分以下幾種： a. 總 價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目。這種合同方式應用較多。 b. 總價調(diào)價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、 13 匯率變化等允許因素，對合同價格進行調(diào)整的合同方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實際量支付。 單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同 合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。 加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。 本加固定酬金金額合同。 e. 14 成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實際成本后，將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應根據(jù)項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用?？偘虘趯I(yè)主的投標期間，就著 手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。制定分包計劃的好處是，一可將項目的工作進行細化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包，三能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進度計劃緊密結(jié)合，應與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技 術和管理人員、風險分攤等等因素。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍，必須采用窮舉法。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和 列舉可能發(fā)生的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書，或詢價依據(jù)。詢價過程具有法律效力。 術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質(zhì)，施工設備、相關經(jīng)驗等方面。 ，如招標書、投標書、業(yè)主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。 ，變更的處理程序和辦法、費 16 用。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。 行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動 協(xié)調(diào)分 17 包商的作用。合同執(zhí)行的第一首要任務，就是監(jiān)督分包商履行合同義務。分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無 故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調(diào)整。 合同支付合同支付應在合同簽定時確定。合同支付方式，應根據(jù)實際情況確定。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物