【正文】 變動所造成的影響；4 各個因素的影響程度之和，應(yīng)與分析對象的總差異相等。u 價值工程的工作程序：1準(zhǔn)備階段；2 分析階段；3 方案創(chuàng)新和評價階段；4 試驗和驗收階段。u 項目竣工決算的編制步驟：1 收集、整理、分析原始資料；1 工程對照、核實工程變動情況，重新核實各單位工程、單項工程造價；3 投資支出嚴(yán)格按要求列出；4 編制竣工財務(wù)決算說明書，要求全面、簡明扼要、文字流暢、說明問題；5 認(rèn)真填報竣工財務(wù)決算報表；6 認(rèn)真作好工程造價對比分析；7清理、裝訂好竣工圖；8 按國家規(guī)定上報審批，存檔。u 項目審計工作的內(nèi)容：1檢查和審核項目的實施現(xiàn)狀，是否按照項目計劃完成工作；2 檢查和審核項目建設(shè)是否符合相關(guān)規(guī)章制度的規(guī)定；3 檢查和審核項目建設(shè)活動是否符合國家政策、法律、法規(guī)和條例，有無違法亂紀(jì)、營私舞弊等現(xiàn)象；4 檢查和審核項目建設(shè)活動是否合理；5 檢查和審核建設(shè)項目的效益；6 檢查和審核各類項目報告、會計記錄和財務(wù)報表等反映項目建設(shè)和管理狀況的資料是否真實和公允，有無弄虛作假或文過飾非的現(xiàn)象，有無只報喜不報憂的問題；7 在檢查、審核項目建設(shè)和管理狀況的基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)建議，為企業(yè)決策者提供決策依據(jù)，促使項目組織改善管理工作；8 項目審計的局限性。u 項目成本估算的意義：1 成本估算是項目決策、資金籌集、評標(biāo)定標(biāo)的依據(jù)；2 是承包商報價的基礎(chǔ)；3 是項目進(jìn)度計劃編制的依據(jù)；4 是項目資源安排的依據(jù)；5 是成本控制，即項目績效考評的依據(jù)；總之項目成本估算是項目成本管理的起點。u 項目成本控制過程有哪些基本環(huán)節(jié)：1 投入－按計劃要求投入；2 轉(zhuǎn)換－做好轉(zhuǎn)換過程的控制工作；3 反饋－控制的基礎(chǔ)工作；4 對比－以確定是否偏離；5 糾正－取得控制效果。u 簡述項目成本控制輸出結(jié)果的幾個部分：1 修正后的成本估算；2 預(yù)算更新；3 糾正措施；4 完成估算；5 項目計劃的變更；6 經(jīng)驗與教訓(xùn)。 論述資源計劃的編制步驟：1資源需求：1）資源需求的種類；2）資源需求數(shù)量及使用時間：a工作量計算；b確定實施方案；c估計人員需求量；d估計材料需求量；e估計設(shè)備需求量；f確定資源使用時間。通過編制資源計劃可以清楚的知道需要使用何種類型的資源以及工作分解結(jié)構(gòu)中每一項工作需要的資源數(shù)量，而將各種資源的數(shù)量、取得方式、使用時間等匯總起來，就得到了資源計劃。 成本估算方法的優(yōu)缺點及應(yīng)用范圍：1 詳細(xì)估算法（工程估算法）：應(yīng)用于再采購，生產(chǎn)開發(fā)。缺點是需要詳細(xì)的項目和生產(chǎn)定義，耗時而且較昂貴，以工程為基礎(chǔ)可能忽略系統(tǒng)整合成本；2 參數(shù)模型法：應(yīng)用于生產(chǎn)開發(fā)。缺點是需要建立參數(shù)成本關(guān)系，具體系統(tǒng)或系統(tǒng)硬件功能的頻度有限，依賴于數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量，受有限的數(shù)據(jù)和獨立變量的影響。優(yōu)點是相對簡單，成本低，強調(diào)增量項目和生產(chǎn)變化，相似系統(tǒng)的準(zhǔn)確性高。4專家估計法：應(yīng)用于所有的項目階段。缺點是容易產(chǎn)生偏見，產(chǎn)品和項目的復(fù)雜性增加會降低估算的精度，主要的估算不是定量。 論述工程項目成本預(yù)算的編制內(nèi)容和方法：1 成本預(yù)算總額的確定：批準(zhǔn)的項目成本總估算成為項目成本預(yù)算總額，在項目成本管理中采用目標(biāo)成本管理的方法設(shè)置目標(biāo)成本，并以此作為成本預(yù)算，在確定目標(biāo)成本時需要預(yù)測項目成本降低額，可能途徑有：1)加強項目管理，提高組織水平；2）加強技術(shù)管理，提高項目質(zhì)量；3）加強勞動工資管理，提高勞動生產(chǎn)率；4）加強機械設(shè)備管理，提高機械使用率；5）加強材料管理，節(jié)約材料費用；6）加強費用管理，節(jié)約管理費用。2 項目成本的分解：1）按項目成本要素分解成本目標(biāo)；2）按項目組成分解成本目標(biāo)；3）按項目進(jìn)度計劃分解；4）綜合分解。4 成本預(yù)算結(jié)果：1）成本預(yù)算單和預(yù)算表，預(yù)算單上內(nèi)容有：勞動力、分包商和顧問、專用設(shè)備和工具、原材料。216。2 加強項目成本核算的基礎(chǔ)工作：1）建立各種財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查、盤點、索賠制度；2）建立、健全與成本核算有關(guān)的各項原始記錄和工作量統(tǒng)計制度；3）制定或修訂工時、材料、費用等各項內(nèi)部消耗定額以及材料、結(jié)構(gòu)件、作業(yè)、勞務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價格；4）完善各種計量檢測設(shè)施，嚴(yán)格計量檢驗制度，使項目成本核算具有可靠的基礎(chǔ)；5）項目成本核算必須有帳有據(jù)。 企業(yè)是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。 企業(yè)必須實行項目成本核算制，按規(guī)定對項目成本進(jìn)行核算。 企業(yè)必須對各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理效果定期進(jìn)行考核與評價。2)建立健全各種原始記錄。 項目成本管理應(yīng)包括：1)項目成本管理策劃。3)項目成本核算。 項目成本管理應(yīng)采用掙值法。 項目成本管理策劃的依據(jù)應(yīng)包括：1)工程項目情況。3)項目投標(biāo)與設(shè)計有關(guān)的成本信息。5)項目工作結(jié)構(gòu)分解。7)項目進(jìn)度計劃。9)項目資源配置方案。11)企業(yè)項目管理的其他要求。 項目成本管理策劃活動應(yīng)包括：1)通過標(biāo)價分離，測算項目成本。5)針對以上成本目標(biāo)和計劃，制定相應(yīng)的控制措施。7)配備相應(yīng)的管理資源，明確職責(zé)與權(quán)限。比尋根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解，重新進(jìn)行施工組織設(shè)計和資源配置。3)實行總承包管理的項目，應(yīng)對分包工程價格進(jìn)行調(diào)查和測算，確定分包工程成本。 確定項目經(jīng)理則責(zé)任成本時：1)嚴(yán)禁不經(jīng)測算，將工程中標(biāo)價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經(jīng)理部的責(zé)任成本。3)應(yīng)確保項目經(jīng)理責(zé)任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標(biāo)，并分解落實到有關(guān)職能部門。 不屬于項目經(jīng)理責(zé)任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標(biāo)，并分解落實到有關(guān)職能部門。 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須更具項目成本管理策劃的結(jié)果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經(jīng)過企業(yè)最高管理者批準(zhǔn)。2)項目成本計劃。4)職能部門的目標(biāo)責(zé)任成本及管理范圍。6)風(fēng)險分析與對策。3．成本控制 企業(yè)只能部門和項目經(jīng)理必須采用目標(biāo)管理的方法，根據(jù)項目成本管理計劃，制定項目成本管理實施計劃。 項目施工過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)通過以下措施，對項目成本進(jìn)行實施控制：1)加強合同預(yù)算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預(yù)算收入。3)采用四新技術(shù)，加強技術(shù)官不理，提高工程質(zhì)量。4)提高勞動力生產(chǎn)率。7)降低施工管理費。 實施項目成本核算時，必須：1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任和要求。3)劃清當(dāng)期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本與已完合同成本的界限。4)項目成本核算應(yīng)堅持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。6)應(yīng)建立項目成本核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。 項目成本分析應(yīng)以會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算有關(guān)資料為依據(jù)。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以下成本項目分析。2)項目材料費。4)項目其他直接費。 項目經(jīng)理部在班里竣工決算之前必須進(jìn)行項目成本分析，以確定項目結(jié)算目標(biāo)和底線。實施考核前應(yīng)制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。2)項目跨施工時。4)當(dāng)企業(yè)認(rèn)為有必要時。2)成本責(zé)任制實施情況。 企業(yè)必須更具考核結(jié)果按規(guī)定對職能部門和項目經(jīng)理部實施獎罰。 企業(yè)必須建立健全工程價款結(jié)算管理組織機構(gòu)，配備相應(yīng)的人員并規(guī)定其職責(zé)與權(quán)限。項目經(jīng)理是本工程項目價款結(jié)算的第一責(zé)任人。 企業(yè)管理層應(yīng)協(xié)助項目經(jīng)理部進(jìn)行工程價款結(jié)算，并指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查結(jié)算情況。 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結(jié)算與管理進(jìn)行策劃，制定工程價款結(jié)算與管理計劃。施工過程中的工程價款結(jié)算與管理。2工程價款結(jié)算約定與調(diào)整。，必須在合同條款中約定：1）工程價款所包括的工作范圍和內(nèi)容。3）工程進(jìn)度款的支付方式、數(shù)額及時限、4）工程施工中發(fā)生變更時，工程價款的調(diào)整方法、索賠方式。6）發(fā)生工程價款糾紛的解決方法。8）工程竣工后的結(jié)算與支付方式、數(shù)額及時限。10）安全措施和意外傷害保險費用。12）履行合同、支付價款相關(guān)的擔(dān)保事項。調(diào)整金額應(yīng)作為追加合同價款，要求業(yè)主與工程進(jìn)度款同期支付。協(xié)議應(yīng)形成書面文件。并保持相應(yīng)的記錄。，及時要求業(yè)主支付工程預(yù)付款。，及時向業(yè)主提交已完工程量報告，并辦理工程進(jìn)度款結(jié)算。原則上，未予簽證不得進(jìn)行施工。工程進(jìn)度款收取應(yīng)不低于規(guī)定的比例。，項目經(jīng)理部應(yīng)在提交竣工驗收報告的同時，向業(yè)主遞交竣工結(jié)算報告和完整的結(jié)算資料。2）按照合同約定的價款調(diào)整內(nèi)容。，在遞交竣工結(jié)算書報告的同時，必須按規(guī)定向業(yè)主提出審查時限要求。，如有爭議，應(yīng)及時溝通并補充相關(guān)資料。 如業(yè)主超過規(guī)定期限仍未能結(jié)算或支付工程結(jié)算款時，企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施。當(dāng)項目經(jīng)理部需要解散而工程結(jié)算未能完成時，企業(yè)管理層應(yīng)負(fù)責(zé)做好后續(xù)結(jié)算工作，并采取相應(yīng)的措施確保結(jié)算在規(guī)定的期限內(nèi)完成。 企業(yè)結(jié)算管理部門和項目經(jīng)理部應(yīng)有效管理與工程價款結(jié)算有關(guān)的各類文件和資料，并確保準(zhǔn)確、真實、完整。 企業(yè)必須建立工程價款結(jié)算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業(yè)工程價款結(jié)算設(shè)定目標(biāo)，制訂相應(yīng)的考核與獎罰標(biāo)準(zhǔn)，對有關(guān)職能部門和項目經(jīng)理部實施考核與獎罰。與分包工程結(jié)算與工程款支付有關(guān)的內(nèi)容，均應(yīng)在分包工程合同中進(jìn)行清除明確的規(guī)定。必須調(diào)整和變更時，應(yīng)經(jīng)企業(yè)最高管理者批準(zhǔn)，并簽訂補充合同。與分包商辦理現(xiàn)場簽證應(yīng)按照與業(yè)主簽證相對應(yīng)的原則，業(yè)主未確認(rèn)的簽證，不得與分包商辦理簽證。、實際完成工程量和工程進(jìn)度進(jìn)行分包工程進(jìn)度結(jié)算審查。，并對分包工程款支付進(jìn)行有效管理。禁止先付款，后結(jié)算。3）企業(yè)從業(yè)主收取相應(yīng)工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業(yè)從業(yè)主收回工程款的比例。5）分包工程款支付必須履行企業(yè)規(guī)定的程序并辦理相應(yīng)的財務(wù)手續(xù)。：1）項目經(jīng)理部應(yīng)有專人負(fù)責(zé)分包工程價款結(jié)算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準(zhǔn)確、真實、完整。第三篇：項目成本管理論文（精選）淺談工程量清單計價下的施工項目成本管理十六項目部 吳宇輝一、項目成本管理常見問題目前階段施工單位對于項目成本管理雖然已經(jīng)有了分解、執(zhí)行和考核的普遍做法，但由于長期受計劃經(jīng)濟思路的局限，特別是定額計價方式的影響，施工項目成本管理在以清單計價為標(biāo)志的新競爭環(huán)境下明顯存在許多問題和不足，如項目組織與成本管理要求不甚協(xié)調(diào)、缺乏全員全過程成本控制思路、尤其是缺少實際可以減少成本支出的具體措施。在目前的施工項目成本管理體制中，各崗位職責(zé)在成本管理方面沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來：一種情況下，項目將成本管理的責(zé)任完全歸于成本管理主管，而生產(chǎn)及技術(shù)部門以完成進(jìn)度和質(zhì)量為考核指標(biāo)，造成成本管理盲區(qū)。另一情況下，項目經(jīng)理越位承擔(dān)成本管理主管的工作、實施上獨立承擔(dān)成本管理責(zé)任，而由于其核心地位造成決策往往失去有效制約，給項目成本管理帶來巨大隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。而在施工中又普遍存在簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求；簡單的將成本管理看作是實施階段的管理甚至只是采購階段的管理，而忽略了前期成本設(shè)計、實施監(jiān)控、方案調(diào)整、工程索賠和成本核算其他過程的管理，不利于成本管理可持續(xù)性發(fā)展。因此目前項目管理主要成本管理措施的問題有：一種情況，高調(diào)宣傳節(jié)約增效，但如何針對清單收入做到節(jié)約增效則往往沒有實施細(xì)則，可操作性不強；另一種情況，常常將成本管理簡單看做是物料的低價買高價賣，不能反映清單計價下成本管理的全面性，科學(xué)性不強； 單價的固定性。工程結(jié)算時，如果構(gòu)成工程實體的數(shù)量與清單中的數(shù)量有差異，則以實際的工程量乘以清單中的報價構(gòu)成工程結(jié)算價?！队媰r規(guī)范》規(guī)定：“工程量清單應(yīng)采用綜合單價計價?！币陨蠗l款衍生意義中也指單價中綜合包含了該工程項目的責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險。工程量清單計價工程價款構(gòu)成包括按招標(biāo)文件規(guī)定，完成工程量清單所列項目的全部費用，即包括分部分項工程費、措施項目費、其它項目費和規(guī)費、稅金等。四、工程量清單計價下施工成本管理有了原則和對計價方式的理解，我們可以針對性的提出以下措施以保證成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。加大成本管理的宣傳力度，將成本分解、責(zé)任確定、效益分配及獎罰處理的系列措施貫徹到項目實施的每個人員。切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。施工項目在進(jìn)行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算監(jiān)控職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、安全等生產(chǎn)部門的落實作用，財務(wù)部門的保障作用，紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。工程量清單計價的工程成本控制的重點，是在工程造價已基本確定的前提下，如何對成本構(gòu)成要素進(jìn)行管理及控制。對整個施工期間所需發(fā)生的人工費作