【正文】 依據(jù)。只有這樣，我們在三尺講臺上才能游刃有余，才能無愧于黨的教育事業(yè)。那如何才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)，構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織呢?我認(rèn)為，不外乎下面這三條途徑。實(shí)現(xiàn)個人學(xué)習(xí)向團(tuán)隊學(xué)習(xí)的飛躍，首先要實(shí)現(xiàn)每個人獲得的新知都能快捷地讓團(tuán)隊其他成員分享。尤其在知識經(jīng)濟(jì)時代，團(tuán)隊競爭就是學(xué)習(xí)速度的競爭。相反，個人通過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)成員的知識共享，就能快速提高團(tuán)隊的知識總量和集體智慧，增強(qiáng)企業(yè)(或者科研團(tuán)隊)競爭力。先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為團(tuán)隊學(xué)習(xí)提供了便捷的技術(shù)保障和廣闊的互動平臺。二是通過團(tuán)隊成員的深度交流，達(dá)到心靈溝通，逐漸形成基于個人目標(biāo)之上的共同目標(biāo)。它不僅要求成員之間相互學(xué)習(xí)知識，更重要的是實(shí)現(xiàn)彼此心靈的溝通，為共同目標(biāo)而奮斗。深度交流是自由和創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要議題的過程，先暫停個人主觀思維，彼此用心聆聽。通過這種敞開心靈的交流和討論，才能打破個人內(nèi)心的習(xí)慣性防衛(wèi)，不斷調(diào)整、引導(dǎo)團(tuán)隊成員的個人目標(biāo)整合成團(tuán)體的共同目標(biāo)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的最高層次是將得到的共識轉(zhuǎn)化為行動，進(jìn)而建立起一種崇尚學(xué)習(xí)、崇尚創(chuàng)新的團(tuán)隊文化。這種看似矛盾的特征，在許多一流的球隊和樂隊中都能得到體現(xiàn)，個人的創(chuàng)造性發(fā)揮總是能與團(tuán)隊的整體行動相一致，并且錦上添花。經(jīng)過團(tuán)隊學(xué)習(xí)的不斷磨煉，在學(xué)習(xí)中實(shí)踐，在實(shí)踐中創(chuàng)新，具有創(chuàng)新型文化免費(fèi)分享創(chuàng)新 的團(tuán)隊才能夠達(dá)到“運(yùn)作上的默契”。資料來源：第四篇：建設(shè)學(xué)習(xí)型組織心得體會[推薦]建設(shè)學(xué)習(xí)型組織心得體會黨的十七屆四中全會明確提出要“建設(shè)馬克思主義學(xué)習(xí)型政黨，提高全黨思想政治水平”，把建設(shè)學(xué)習(xí)型政黨作為加強(qiáng)和改進(jìn)黨的建設(shè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)提出來，這在我們黨的歷史上還是第一次。1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設(shè)計》的論文，提出了學(xué)習(xí)型企業(yè)的最初構(gòu)想。圣吉在1990年完成了代表作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，彼得“學(xué)習(xí)型組織”理論和方法的完整提出，標(biāo)志著管理學(xué)面向新世紀(jì)的一個重要管理模式的轉(zhuǎn)變。但是，也要清醒地看到在發(fā)展中，特別是在黨的建設(shè)方面存在的問題和不足：有的同志對黨建工作的地位和認(rèn)識不夠深刻，忽視黨的建設(shè)，黨建工作被弱化、邊緣化；黨建工作缺乏活力，體制機(jī)制的創(chuàng)新相對滯后；有的黨組織不能很好地發(fā)揮政治核心作用，參與重大問題決策、行使黨管干部職能缺乏有效途徑，特別是對一些高級管理人員的監(jiān)督還存在不到位的現(xiàn)象；有的班子和管理人員的能力素質(zhì)不強(qiáng)，不能勝任集團(tuán)科學(xué)發(fā)展的需要；有的基層組織活動不正常，不能有效發(fā)揮作用；在黨務(wù)工作者使用方面存在著選拔難、安心難，后繼乏人的問題等。綜觀我們黨的歷史可以看出，我們黨歷來就是一個重視學(xué)習(xí)，也善于學(xué)習(xí)的黨。江澤民在黨的十六大報告中首次提出建立“學(xué)習(xí)型社會”的要求。十七屆四中全會《決定》在談到建設(shè)學(xué)習(xí)型黨組織時，進(jìn)一步指出：在全黨營造崇尚學(xué)習(xí)的濃厚氛圍，積極向書本學(xué)習(xí)、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)、向群眾學(xué)習(xí)，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，使各級黨組織成為學(xué)習(xí)型黨組織、各級領(lǐng)導(dǎo)班子成為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)班子。第五篇：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織心得體會創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織心得體會作者：佚名 資料來源：不詳 點(diǎn)擊數(shù)：文 章來 源蓮山 課件 w w k m11190 更新時間：2010519 21:33:30為加強(qiáng)組織系統(tǒng)的隊伍建設(shè)，提高我們組工干部的素質(zhì)與能力，經(jīng)研究，我們決定開展創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織建設(shè)活動。之所以有這樣的考慮，是覺得我們部里同志們的學(xué)習(xí)意識還不夠強(qiáng)、學(xué)習(xí)氛圍還不夠好，能力與素質(zhì)的建設(shè)還有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。原來，我在縣政府工作，分管科技工作時，也組織開展了學(xué)習(xí)型科技組織的建設(shè)活動。一句話，學(xué)習(xí)出境界，學(xué)習(xí)出狀態(tài)，學(xué)習(xí)出思路，學(xué)習(xí)出能力。我們的學(xué)習(xí)機(jī)會比一般同志多，黨對我們學(xué)習(xí)的要求比一般同志高，你不學(xué)習(xí)就不行，而且只有一定級別的同志才能到各級黨校去學(xué)習(xí)。什么原因？一方面，要反省我們的心靈、思想，解決好我們學(xué)習(xí)動力與興趣的問題，另一方面，我們也要檢討、完善我們的學(xué)習(xí)方式、機(jī)制。今天的動員會標(biāo)志著云和縣組織系統(tǒng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織活動正式拉開了序幕。根據(jù)我的學(xué)習(xí)與思考,講三個問題：一、什么是學(xué)習(xí)型組織，二、為什么要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，三、如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。我所談的是我個人的一些學(xué)習(xí)心得、體會，與同志們一起共勉。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。簡單地說，就是能持續(xù)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的組織。正象人能夠通過學(xué)習(xí)，學(xué)會吃飯、穿衣，掌握了知識和技能一樣，組織也會學(xué)習(xí)。彼得?圣吉作為佛睿斯特的學(xué)生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學(xué)基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士隨后將他們的輔導(dǎo)與研究成果寫成《第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)物》一書，介紹如何創(chuàng)造“學(xué)習(xí)型組織”的五項(xiàng)修煉。在我國，從1980年上海楊通誼教授把學(xué)習(xí)型組織理論從美國帶到國內(nèi)到今天，學(xué)習(xí)型組織理論得到了很大的發(fā)展。1998年，上海市先后召開了 “首屆學(xué)習(xí)型組織學(xué)術(shù)研討會”和“學(xué)習(xí)型組織與現(xiàn)代管理”大型研討會。（二）學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。前者導(dǎo)致組織績效中沒有學(xué)習(xí)而帶來的改善，后者則妨礙了個體成長。在成熟的學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和工作是融為一體的，組織成員要成為學(xué)習(xí)型組織的一員，而管理者則要千方百計的提高組織的學(xué)習(xí)能力。共享的組織文化。肖伯納曾說過：你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換一下，各人永遠(yuǎn)是一個蘋果。學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，反思是最重要的學(xué)習(xí)，反思是學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，也是品格表現(xiàn)。少數(shù)人的知識必須通過系統(tǒng)的機(jī)制為大家共享，轉(zhuǎn)化為組織共有的知識。學(xué)習(xí)型組織管理理論強(qiáng)調(diào)組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用主要精力扮好3個角色：一是優(yōu)良系統(tǒng)的設(shè)計師；二是共同愿景的仆人；三是好教練。（四）把握學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉何為五項(xiàng)修煉？五項(xiàng)修煉是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。組織整體對于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植根于各成員對于學(xué)習(xí)的意愿與能力。堅持3個“要”：一要開展境界教育，二要從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造性”的工作觀，三要勇于向極限挑戰(zhàn)。（2）對影響變革的力量，不是想方設(shè)法壓制他，而是想方設(shè)法轉(zhuǎn)變他。一個人、一個組織發(fā)展的最大障礙既不是上司，也不是所處的環(huán)境，而是人自己頭腦里的極限。心智模式有3個特點(diǎn)（1）根深蒂固。（2）自我感覺良好。一些人指點(diǎn)別人這里不好，那里不好，卻很少指點(diǎn)自己。即使很成功的人、很偉大的人心智模式也都有不同的缺陷。否則，不僅影響自己，還會影響這個部門甚至是整個組織。不能首先把責(zé)任推給別人，而必須學(xué)會首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一個人就是要不斷地照鏡子。（2）必須學(xué)會有效地表達(dá)自己的想法。注意有效地表達(dá)，這是一個人在社會上能否得成功的很重要、特別需要修煉的一條。（3）必須學(xué)會開放心靈，容納別人的想法。后一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式。（4）必須善于抓住事物的本質(zhì)。豐田公司于1937年成立，經(jīng)四代領(lǐng)導(dǎo)人的接力傳遞，已擴(kuò)張成為占全球市場份額10％的大汽車制造商。通過多問幾個為什么來找到問題的癥結(jié)并從根本上予以解決的制度就很值得我們學(xué)習(xí)。通過多問幾個為什么，就會發(fā)現(xiàn)解決問題的方法是安裝一個過濾器，如果不把問題發(fā)生的根源找出來，只是換一下保險絲和油泵，過一段時間還會出現(xiàn)類似問題。3）、建立共同愿景（building shared vision）“愿景”: 就是組織中人們所共同持有的一種意象或愿望、理想、遠(yuǎn)景或目標(biāo)，簡單的說，就是我們想要創(chuàng)造什么。電影《斯巴達(dá)克斯》中有這樣的一幕，斯巴達(dá)克斯領(lǐng)導(dǎo)的奴隸起義失敗后，羅馬軍隊要求幾千名斯巴達(dá)克斯部隊的生還者交出斯巴達(dá)克斯，以免受到釘死在十字架上的刑罰?！比缓笏噜彽娜苏酒饋碚f：“我才是斯巴達(dá)克斯。”很快，所有被俘虜?shù)娜硕颊玖似饋??？梢?，組織一旦確立了被組織成員所接受的共同愿景，將會迸發(fā)出無窮的力量。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是組織中成員都真心追求的愿景，是能成為員工愿望的愿景。一個組織光有目標(biāo)還不行，目標(biāo)如何來實(shí)現(xiàn)，還必須有共同的價值觀和使命感來作為強(qiáng)大的支撐保證。有了這樣一個明確的價值體系才能使