大潤發(fā)物流成本分析報告-在線瀏覽
2024-10-20 23:56本頁面
【正文】 生產(chǎn)企業(yè)都在積極尋求降低產(chǎn)品成本以降低最終產(chǎn)品價格，而汽車的整車物流在市場競爭中經(jīng)過幾輪講價和燃油價格的上漲，整個行業(yè)已經(jīng)進入微利時代，已經(jīng)沒有降價空間，此部分物流已經(jīng)基本穩(wěn)定在產(chǎn)品成本的2%左右。汽車物流成本每降低1%，就可以節(jié)約至少110億，也就是說每年我國汽車零部件物流可以節(jié)約成本空間為880億元。我們組所訪問的日達物流主要是為戴姆勒奔馳零部件中的輪胎進行物流配送作業(yè)。他們只是將庫存戰(zhàn)術(shù)性地轉(zhuǎn)向了一級供應(yīng)商，其實質(zhì)是犧牲供應(yīng)商的利益以減少汽車制造廠的成本總額，但是庫存成本仍然存在于供應(yīng)鏈中盡管制造廠從表面上實現(xiàn)了即時供貨供應(yīng)，但卻導(dǎo)致汽車零配件供應(yīng)商的運輸和倉儲成本大大增加。這一增一減使整個供應(yīng)鏈并未得到優(yōu)化。零件運費是指零件從供應(yīng)商成品倉庫到汽車企業(yè)接收庫房之間的運輸及空箱的返回運輸費用。零件倉儲費是指零件在汽車企業(yè)周邊進行存儲、轉(zhuǎn)換包裝、排序時發(fā)生的費用，主要包括廠房租金、人工、設(shè)備、信息系統(tǒng)等費用。就具體計算方法而言，首先進行物流服務(wù)流程設(shè)計，然后針對一定時期（一般是一年）內(nèi)的產(chǎn)量計算需要配備多少資源，再根據(jù)每種資源得消耗計算全部成本，最后攤銷到每臺車上。這類費用根據(jù)每種零件所使用的器具單價、折舊年限、維修比例和投入數(shù)量可計算出來。二、工廠物流成本工廠物流是指從零件進入廠區(qū)到整車組裝完成過程的物流。庫房折舊是指汽車企業(yè)根據(jù)內(nèi)部財務(wù)賬目劃分計算出來的與物流活動相關(guān)的庫房、設(shè)備、設(shè)施的年折舊數(shù)。直接人工包括企業(yè)物流部門的所有員工和借用員工的工資、福利、獎金等；間接人工包括公司各部門相關(guān)人工費攤銷；外委人工費指第三方物流服務(wù)公司的勞務(wù)費，勞務(wù)費以輛份為單位，生產(chǎn)一臺車支付一臺車的費用。出廠物流費用包括整車物流費用、配件物流費用及成品車資金占用。計算方法為單車計費，即每公里每輛車費用乘以公里數(shù)，這其中還包括每輛車的運輸保險費；召回費用是指汽車企業(yè)因質(zhì)量問題發(fā)生召回時所發(fā)生的運輸、倉儲等相關(guān)費用，此類費用無法明確計算出來，可以根據(jù)歷史水平估測。根據(jù)上面的數(shù)據(jù)分析我們組得出了其存在的一些問題有：（1）貨物運輸中，沒有為車輛和貨物上保險；（2）該公司自身沒有大型即容量大的車輛來運輸貨物；基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備依然存在需要改進方面。首先，服務(wù)方式和手段比較原始和單一，目前多數(shù)從事物流服務(wù)的企業(yè)只能簡單地提供運輸（送貨）和倉儲服務(wù)，而在流通加工、物流信息服務(wù)、庫存管理、物流成本控制等物流增值服務(wù) 面，尤其在物流方案設(shè)計以及全程物流服務(wù)等更高屢次的物流服務(wù)方面還沒有展開。在物流過程中，部分企業(yè)難以做到在預(yù)定時間送貨，并經(jīng)常出現(xiàn)斷貨、對客戶的反應(yīng)不及時等問題。綜上所述，我們組在面對這些問題時也討論出了一些相關(guān)的解決方案：（1）擴大企業(yè)規(guī)模，挖掘潛在的客戶資源，創(chuàng)造客戶終身價值；（2）完善和優(yōu)化設(shè)施設(shè)備，減少物流費用，提高物流價值；（3）物流配送過程中，應(yīng)對車輛及貨物投以適當(dāng)?shù)谋ｋU（4）建立完善的企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)，提高工作效率，實現(xiàn)部門與部門之的聯(lián)系（5）建立物流人才培養(yǎng)體系，加大物流人才儲備，提高知識水平和管理能力第三篇：2011第一季度物流費用成本分析報告2011第一季度物流費用成本分析報告根據(jù)《煙草行業(yè)商業(yè)企業(yè)卷煙物流費用管理辦法和核算規(guī)程》計算得出2011年第一季度物流費用各項指標(biāo)，萬支倉儲；，%；，%；，%；%，%，%；%，%，%。物流配送中心2011年4月3日第四篇：==物流成本管理案例分析公司的物流成本管理案例分析姓名：學(xué)號：班級：物流管理131/132 摘要：供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。本文以豐田汽車的零部件物流為例進行分析。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。物流承運商管理原則TFGL是第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執(zhí)行。為此，TFGL采取了一些必要的措施：(1)TPS評價TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評價表。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。對物流承運商進行循序漸進的培養(yǎng)。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。建立長期合作的伙伴關(guān)系。主(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進改善活動，如導(dǎo)入GPS、節(jié)能駕駛等。成本企劃每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進行物流戰(zhàn)略調(diào)整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：(1)自始至終采用詳實可信的數(shù)據(jù)；(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案
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