【正文】 潔成功的基礎(chǔ)。在寶潔公司165年的歷史上一直延續(xù)使用“內(nèi)部提拔”的方式，通過教育、在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方法來從內(nèi)部培養(yǎng)人才，而不是立足于其他公司或者部門“購(gòu)買”人才。內(nèi)部的人才，對(duì)企業(yè)更具有歸屬感，本人的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀一致，便于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。通過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，寶潔52%的創(chuàng)新活動(dòng)都至少有一個(gè)外部合作者參與。1）寶潔主導(dǎo)的外部創(chuàng)新計(jì)劃，與外界公司進(jìn)行交流，建立合作伙伴關(guān)系，與伙伴進(jìn)行知識(shí)共享，允許企業(yè)外部的創(chuàng)新主體參與創(chuàng)新過程，相互合作、相互學(xué)習(xí)，最大限度的利用外部?jī)?yōu)良資源。2）建立“專有網(wǎng)絡(luò)”，寶潔公司獨(dú)立出資建立、只為自己服務(wù)、不對(duì)外開放。3）寶潔與外部機(jī)構(gòu)組織廣泛建立合作伙伴關(guān)系，利用這些資源開發(fā)新產(chǎn)品。寶潔聯(lián)結(jié)合作的最高原則是：不問創(chuàng)新機(jī)會(huì)來自何方，只問這些新技術(shù)、新包裝、新工藝是否能為寶潔所用。寶潔的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是理順與經(jīng)銷商的利益關(guān)系，與經(jīng)銷商們實(shí)現(xiàn)共贏。以洗發(fā)水為例，美女明星、美發(fā)專家、瀑布般長(zhǎng)發(fā)……模仿對(duì)于二三線品牌非常具有實(shí)際意義——制造類似印象、迎合領(lǐng)導(dǎo)品牌培育的大眾品味，短期內(nèi)即可縮小差距，達(dá)到立竿見影的傳播效果。（如果你的品牌廣告因?yàn)檫^多的常規(guī)認(rèn)知元素而遭遇同質(zhì)化，則需要放棄部分常規(guī)認(rèn)知元素而進(jìn)行創(chuàng)新，從而達(dá)到區(qū)隔目的。雖然通過飄柔的不斷升級(jí)對(duì)洗發(fā)水市場(chǎng)進(jìn)行了無縫隙的縱向延伸，但近年來對(duì)顧客潛在需求的積極開發(fā)基本上止步于洗發(fā)水細(xì)分功能的角隅里，而且受到飄柔初始區(qū)隔的局限，市場(chǎng)反應(yīng)并不理想。寶潔與產(chǎn)品的質(zhì)量寶潔公司的玉蘭油OLAY產(chǎn)品的質(zhì)量問題；寶潔公司旗下洗發(fā)水：飄柔、潘婷、海飛絲三個(gè)牌子，市面上能買到的只有三分之一是真品；寶潔公司生產(chǎn)的幫寶適紙尿褲造成孩子皮膚問題，等等。這樣生產(chǎn)、監(jiān)管、質(zhì)檢、銷售每一環(huán)節(jié)必須做到讓消費(fèi)者買的放心、用的舒心、圖個(gè)安心，只有這樣的生產(chǎn)以及服務(wù)才能使商業(yè)帝國(guó)永不衰?。∪?、總結(jié)企業(yè)文化創(chuàng)新是指為了使企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境相匹配，根據(jù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)形成體現(xiàn)企業(yè)共同價(jià)值觀的企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動(dòng)過程。企業(yè)是人格化的企業(yè)，企業(yè)的所有活動(dòng)最終都要靠人來執(zhí)行。企業(yè)文化的融合不是簡(jiǎn)單的文化兼并和滲透，必須經(jīng)過上一輩努力奮斗流傳下來的精髓文化，讓后一代潛移默化的、充分體現(xiàn)在工作之后，為企業(yè)創(chuàng)造盈利、為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)一份力量。 Gamble），簡(jiǎn)稱Pamp。始創(chuàng)于1837年，總部位于美國(guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。2008年06月04日The Company和寶潔，雙方簽署了一項(xiàng)最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購(gòu)方式取得 Smucker %的股權(quán)。二、寶潔企業(yè)使命“我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化消費(fèi)者的生活?！睂殱崒?duì)美的不懈追求，成就了它的輝煌。有人說寶潔品牌一半是文化，但實(shí)際上，品牌背后的才是寶潔使命的真正體現(xiàn)。三、寶潔公司核心價(jià)值觀寶潔代表的是員工及員工賴以為生的核心價(jià)值：以寶潔員工為圓心，四周環(huán)繞的是領(lǐng)導(dǎo)能力、誠(chéng)實(shí)正直、信任、積極上進(jìn)的熱情及主人翁精神。寶潔公司的一位前任董事長(zhǎng)曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。在寶潔公司“主人翁精神”的核心價(jià)值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內(nèi)容與優(yōu)先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權(quán)與決策空間。三、寶潔公司的用人文化寶潔公司選擇了“培養(yǎng)、鞏固和升級(jí)”的用人策略。企業(yè)的風(fēng)俗習(xí)慣即文化對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，而同一企業(yè)的員工形成了共同的信念和價(jià)值觀，從內(nèi)部提拔人才鑄造了深厚的企業(yè)文化。重視人才并培養(yǎng)和發(fā)展人才，使寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。不斷創(chuàng)新是企業(yè)制勝的法寶寶潔的里程碑來自于產(chǎn)品的創(chuàng)新，主要?jiǎng)恿t來自于技術(shù)突破、新發(fā)明、跨產(chǎn)品科技應(yīng)用等。寶潔的一切創(chuàng)新都是圍繞消費(fèi)者而進(jìn)行的。”寶潔公司愿意為合作伙伴提供自己所擁有的專業(yè)技能，幫助他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。同時(shí)寶潔公司積極與社會(huì)聯(lián)系，對(duì)社會(huì)奉獻(xiàn)使寶潔一向主張和作風(fēng)。四、寶潔原則我們尊重每一個(gè)員工。有策略的著眼于我們的工作。我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。我們力求做得最好。通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在。寶潔公司長(zhǎng)期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達(dá)到進(jìn)入公司標(biāo)準(zhǔn)的年輕人，對(duì)他們進(jìn)行大力培養(yǎng)，使其適應(yīng)公司的思想和行為習(xí)慣，剔除那些不適應(yīng)的人，并且只提拔那些在公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來的忠于該公司的雇員，擔(dān)任中級(jí)和高級(jí)職員。寶潔公司地處相對(duì)偏僻的辛辛那提市，該公司占據(jù)了該城市主要部分。寶潔公司的一位老同仁說：”你們到一個(gè)陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會(huì)。寶潔公司長(zhǎng)期實(shí)行家長(zhǎng)式的、漸進(jìn)的雇員工薪福利計(jì)劃，從而將雇員同公司緊密地聯(lián)系在一起。1892年，寶潔公司開始實(shí)施雇員股份制計(jì)劃，這也是工業(yè)史上的第一次。該公司不僅把這些計(jì)劃作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應(yīng)制度格實(shí)施的一種機(jī)制。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來的錢買股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進(jìn)一步加強(qiáng)這種一體化適應(yīng)過程，寶潔公司采取了限制性措施，只對(duì)那些心甘情愿購(gòu)買大量員工股的工作實(shí)施利潤(rùn)分成計(jì)劃：利潤(rùn)分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯(lián)系起來。同時(shí)，公司向購(gòu)買員工股的雇員提供其年收入12%的資金補(bǔ)貼?？v觀寶潔公司的歷史，它運(yùn)用了各種各樣的實(shí)實(shí)在在的機(jī)制來強(qiáng)化它所期望的行為意識(shí)，從嚴(yán)格的著裝條例和沒有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司”一頁(yè)紙留言”的交流方式。一位從商學(xué)院畢業(yè)生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門工作的前雇員如此評(píng)說：”寶潔的文化延伸到全球各個(gè)角落。屬于了寶潔公司也就屬于了國(guó)家本身。寶潔公司一直以其核心思想和傳統(tǒng)來確定自身形象不斷地強(qiáng)調(diào)自己與眾不同、獨(dú)一無二而科爾蓋特公司則不斷通過與寶潔公司的比較來確立自己的形象。二，寶潔現(xiàn)在的企業(yè)文化（1）寶潔宗旨我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù),以美化消費(fèi)者生活。從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì)共同繁榮。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更重要的是，他們對(duì)寶潔的文化有百分之百的忠誠(chéng)。而從組織文化的角度來說，如果有太多的”空降兵”進(jìn)入的話，這個(gè)組織就會(huì)在文化融合方面要付出更高的成本。相比而言，花大力氣培養(yǎng)內(nèi)部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓(xùn)方面更是投入了大量公司資源。在寶潔的PVP里，明確地寫著：公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)創(chuàng)新是我們成功的基石我們珍視個(gè)人的專長(zhǎng)互相依靠、互相支持的生活方式其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔