【正文】 團體的成本行為 。 評價指標(biāo)可以是財務(wù)指標(biāo)，也可以是非財務(wù)指標(biāo)。利用經(jīng)濟手段進行約束激勵，要求解決好評價結(jié)果的量化及與獎懲的掛鉤問題，尤其是非財務(wù)指標(biāo)的量化。 但總體來說 ， 成本管理系統(tǒng)主要有三項功能： （ 1） 為定期的財務(wù)報告目的 ， 計算銷售成本和估計存貨價值； （ 2） 估計和預(yù)測作業(yè) 、 產(chǎn)品 、 服務(wù) 、 客戶等成本對象的成本； （ 3） 為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率 、 進行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟信息和反饋 。根據(jù)這三項功能具體地在企業(yè)中的結(jié)合方式，將成本管理系統(tǒng)分為四種形態(tài)： 形態(tài)一：不完善的成本管理系統(tǒng)。成本管理系統(tǒng)只包含成本計算，而且是作為財務(wù)會計的組成部分，沒有管理功能。 形態(tài)二：財務(wù)報告目的驅(qū)動下的成本管理系統(tǒng)。成本信息僅限于財務(wù)成本信息，不存在單獨為管理目的進行的成本計算。產(chǎn)品組合簡單，勞動密集型的小規(guī)模企業(yè)多適用這種成本管理系統(tǒng)。這種形態(tài)的成本管理系統(tǒng)在包括形態(tài)二成本管理系統(tǒng)所具備的定期的向外部使用者提供財務(wù)報告的成本計算系統(tǒng)之外，還包括成本決策系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)。因此除了計算財務(wù)成本外，還要計算管理成本，而管理成本的計算與應(yīng)用都是針對企業(yè)實際情況設(shè)計的，與管理目的具有高度的相關(guān)性 形態(tài)四：將成本管理和財務(wù)報告整合于一體的成本管理系統(tǒng)。這種成本管理系統(tǒng)與形態(tài)三相同，都具備三種功能，但是與形態(tài)三不同的是，它將財務(wù)成本和管理成本的計算以一種高級形式結(jié)合起來。成本信息使用者只需要根據(jù)信息需求進行相關(guān)設(shè)置，就可獲得所需的成本信息，包括財務(wù)成本信息和管理成本信息。從經(jīng)濟環(huán)境和成本管理系統(tǒng)的發(fā)展來看，第四種形態(tài)的成本管理系統(tǒng)將是發(fā)展趨勢。這種多樣性適應(yīng)了經(jīng)濟環(huán)境的多樣性，也就要求每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況為自己的成本管理系統(tǒng)功能定位，并及時根據(jù)企業(yè)的成長情況和需求進行相應(yīng)調(diào)整。 （ 二 ） 內(nèi)部環(huán)境因素 內(nèi)部環(huán)境因素會對成本管理系統(tǒng)的設(shè)計提出直接的要求 。 （ 三 ） 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略要依靠包括成本管理系統(tǒng)在內(nèi)的一系列的經(jīng)營管理活動來實現(xiàn) ， 成本管理系統(tǒng)只是競爭戰(zhàn)略實施的工具 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 重要性 弱 強 資本支出評價標(biāo)準(zhǔn) 更多的強調(diào)財務(wù)數(shù)據(jù) ， 如成本等 更多的強調(diào)非財務(wù)數(shù)據(jù) ， 如市場占有率等 預(yù)算體系 預(yù)算的作用 控制工具 短期的計劃工具 預(yù)算的修改 比較難 比較容易 業(yè)績評價中標(biāo)準(zhǔn)成本的作用 比較重要 不重要 彈性預(yù)算對控制成本的重要性 比較大 比較小 完成預(yù)算的重要性 較大 較小 控制內(nèi)容 控制結(jié)果 控制過程 向上級非正式報告的內(nèi)容及頻率 政策性事項的報告較少 ， 營運性事項的報告較多 政策性事項的報告較多 ， 營運性事項的報告較少 激勵制度 獎金在薪酬中的比例 較低 較高 獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 強調(diào)財務(wù)指標(biāo) 強調(diào)非財務(wù)指標(biāo) 獎金確定方式 比較客觀 比較主觀 （ 四 ） 各影響因素之間的關(guān)系 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 成本管理系統(tǒng) 競爭戰(zhàn)略 二 、 成本管理系統(tǒng)的設(shè)計原則 企業(yè)在設(shè)計成本管理系統(tǒng)時 ， 除要綜合考慮成本管理系統(tǒng)的影響因素外 ， 還要遵循一定的設(shè)計原則 。因此，降低成本工作的重點在于分析、區(qū)分作業(yè)類型并且衡量各種作業(yè)所耗資源的價值，這就要求成本管理追蹤資源到每一項作業(yè)，選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)并將資源耗費價值計入每個作業(yè)，并以此作為比較作業(yè)耗費、進而尋求降低成本方法的直接依據(jù)。例如采用價值工程來消除每項作業(yè)的多余功能，消除所有不能為產(chǎn)品帶來必要功能的作業(yè)等。 （一）產(chǎn)品成本的經(jīng)濟實質(zhì) （二）產(chǎn)品成本的經(jīng)濟內(nèi)容 （三）成本計算對象 傳統(tǒng)成本計算一般以產(chǎn)品為成本計算對象或以某一步驟 (分步法 )或某一批訂單 (分批法 )為成本計算對象。 作業(yè)成本計算法適應(yīng)于彈性制造系統(tǒng)下適時制生產(chǎn)方式，生產(chǎn)組織中作業(yè)的可分辨性極大地增強，同時，企業(yè)成本控制觀念和控制手段也都提高到了新的高度。當(dāng)作業(yè)成本計算法將資源、作業(yè)、作業(yè)中心、制造中心等概念引入成本控制時，就形成了一個完整的作業(yè)成本體系。 資源 資源進入企業(yè)，并非都被消耗，即使被消耗，也不一定都是對形成最終產(chǎn)出有意義的消耗。也就是說，在這個環(huán)節(jié)成本管理要處理兩個方面的問題：一是區(qū)分有用消耗和無用消耗，把無用消耗價值單獨匯集為不增值作業(yè)價值，而只把有用消耗的資源價值分解到作業(yè)中去。 作業(yè) 作業(yè)是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的各工序和環(huán)節(jié)。具備如下特征： (1)作業(yè)是以人為主體的工作。作業(yè)以人為主體，要消耗一定的人力資源；作業(yè)是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物質(zhì)資源。 (4)對于一個生產(chǎn)程序不盡合理的制造業(yè)，作業(yè)可以區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。 (5)作業(yè)的范圍可以被限定。作業(yè)中心既是成本匯集中心，也是責(zé)任考核中心。 制造中心 制造中心作為成本計算對象，實質(zhì)上是指計算制造中心產(chǎn)出的產(chǎn)品的成本。 三、作業(yè)成本計算法的成本計算程序 在“決策相關(guān)性”這個理論基點上，作業(yè)成本計算法可以歸納為“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消 耗作業(yè)”。這一過程可以分為三個步驟。在作業(yè)成本計算法下價值歸集的方向受兩方面的限制，一是資源種類；二是作業(yè)中心種類。如對前述圓珠筆生產(chǎn)這個制造中心，分別對制芯和制殼這兩個作業(yè)中心設(shè)立材料費、動力費、折舊費、辦公費等資源庫。 (二 )確認作業(yè)，將作業(yè)中心匯集的各資源耗費價值予以分解并分配到各作業(yè)成本庫中 作業(yè)確認后，一般不得輕易發(fā)生變動。我們?yōu)槊恳豁椬鳂I(yè)設(shè)立一個成本庫，該成本計算步驟就演化為如何將資源庫價值結(jié)轉(zhuǎn)到作業(yè)庫這一具體分配問題。這樣，我們可以為每個作業(yè)庫按資源類別設(shè)立作業(yè)資源要素，將每個作業(yè)庫各作業(yè)資源要素價值相加就形成了作業(yè)成本庫價值。在每一張成本計算單中我們還應(yīng)按該產(chǎn)品生產(chǎn)所涉及作業(yè)種類開立作業(yè)成本項目。 在把作業(yè)庫成本計入各產(chǎn)品成本計算單以后，如何得出完工產(chǎn)品成本是一個簡單的問題。 案例 EPW廠是一家國有中型電器制造廠，技術(shù)力量雄厚，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成本管理嚴(yán)格。為便企業(yè)產(chǎn)品在市場上取得強大的競爭力， EPW廠跳出傳統(tǒng)的以生產(chǎn)制造過程為重點的成本管理范圍，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理原理指導(dǎo)成本管理工作。 應(yīng)用價值鏈分析的思想對 EPW廠的上下游環(huán)節(jié)進行分解和分析，發(fā)現(xiàn)EPW廠上下游環(huán)節(jié)均有許多工作可改進，對這些環(huán)節(jié)實施成本管理，可提高整個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 一、價值鏈分析 例如，該廠每月需 5000只不銹鋼蓋，自加工用料每月 05萬元，產(chǎn)品成本 4元 /只 。生產(chǎn) 5000只不銹鋼蓋，約耗用邊角料 ，材料費約 06萬元，比采購整料節(jié)約 005萬元，但利用邊角料加工多耗工時，人工費要多支出 02萬元。8萬元左右。18元。合作結(jié)果使 EPW廠 LA產(chǎn)品每月降低成本 9100元，南匯廠也獲得比出售邊角料更大的盈利，達到了雙贏。例如 :在天津通過代理商使得銷售有了快速增長，銷售費用比設(shè)辦事處時降低了 35%。 二、戰(zhàn)略定位 進行戰(zhàn)略定位分析，選擇競爭戰(zhàn)略。 三、實施 ABC法控制 ABC法是將著眼點放在作業(yè)活動上，以作業(yè)為成本對象，依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況，將資源成本分配到作業(yè)，再由作業(yè)依據(jù)成本動因追蹤到產(chǎn)品成本的形成和積累過程?？梢?ABC法是戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層面的滲透，而戰(zhàn)略成本管理則是 ABC法拓展延伸到生產(chǎn)上游的采購和下游銷售的一個系統(tǒng)，兩者之間是相輔相成、互為依托的。下面著重介紹 ABC法在 EPW廠實際運用的情況。樣本選擇及數(shù)據(jù)來源 選擇 EPW廠的 A部門作為 ABC法研究的樣本。 H型產(chǎn)品是普通性產(chǎn)品，市場價 150元 /只， ZH型產(chǎn)品是新型、復(fù)雜的產(chǎn)品，市場價 250元 /只。而單獨生產(chǎn) ZH型產(chǎn)品月產(chǎn)量為 1000只。 2 A部門人員經(jīng)過多次精簡 ， 直接人工成本在產(chǎn)品成本中的比例小于 20%。 而 ZH型產(chǎn)品產(chǎn)量小 ， 復(fù)雜程度高 。 A部門管理水平較高，員工成本意識均較強，成本核算的數(shù)據(jù)較為準(zhǔn)確。 ABC法重新計算產(chǎn)品成本能反映出上述不合理 。 (二 )驗證 2023年 3月份 A部門生產(chǎn)了 ZH型產(chǎn)品 400只 ， 同時生產(chǎn)了 H型產(chǎn)品 6000只 ， 有關(guān)這兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本資料如表 1所示 : 成本項目 直接材料 直接人工 制造費用 合計 H型產(chǎn)品 116, 76, 341, 533, ZH型產(chǎn)品 8, 8, 37, 55, 合 計 124, 85, 379