【正文】 0 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一） 方法一 科學全面做計劃 ?將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策 ?嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然 方法二 嚴格計劃控制過程 ?明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人 ?檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表 ?預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。 第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 ? 人本管理：學習力、團隊建設 ? 系統(tǒng)思維： 5項修煉，學習型組織 案 例 分 析 第七步 有效運用工作日程管理表 ?將每天工作內容列入此表 ?分析每項工作的性質，排出優(yōu)先次序 ?擬定處理對策 每 日 工 作 時 間 記 錄 日期 打 算 今 天 完 成 ( 1 ) ( 2 ) ( 3 )的 工 作 ( 4 ) ( 5 ) ( 6 )時間 活 動次序1= 重要 + 緊急2= 重要 + 不緊急3= 緊急 + 不重要4= 日 常 事 務處理方法委 托 給 — — — —訓 練 — — — — 去 做下 次 要 他 提 出 建 議下 次 不 同 意 做集中 / 縮減 / 縮 短 時間 目 標 管 理 的 作 用 ?借助目標說明公司的期望及要求 ?通過目標分解使各級人員負起責任 ?目標及其標準為企業(yè)考核提供依據 ?通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系 ?有效的目標管理是自我管理的基礎 ?目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期 利益之間的平衡 目 標 的 內 容 目標的內容 共同價值 態(tài)度承諾 各負其責 注重績效 不斷發(fā)展 企業(yè)在目標管理中遇到的問題 ? 目標難以確定 ? 標準難以量化 ? 目標難以長期化 ? 目標難以靈活變動 ? 主管的影響度 ? 目標制定參與性較差 ? 不同層次對目標的理解差異 ? 目標監(jiān)控失去平衡 目標管理的特點一 一、 MBO注重系統(tǒng)方法 長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。 二、 MBO強調員工參與 鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎： 部下既了解組織的目標，有參與制定目標。 目標管理的特點二 三、 MBO強調團隊合作 任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。 四、 MBO強調結果 對管理者考核的時期結果（成果），而不是“活動”本 身。 結果往往是有“用戶”所決定的。 MBO強調組織目標與個人目標的結合。 二、解決問題型工作目標 ?重點是找出問題的真正原因 —— WHY WHY WHY。通過有效和高效的工作達到預期的結果。 一個大目標，必須經過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結果。 案例： 3D公司下達上海分公司 2023年銷售額比去年增長 10%。 上海分公司 2023年銷售目標 銷售量 1萬臺 A區(qū) 2500臺 缺口 2500臺 D區(qū) 1500臺 C區(qū) 2500臺 B區(qū) 3000臺 甲客戶 乙客戶 丁客戶 缺口 丙客戶 新增客 戶 10家 加強 廣告 通路 強化 產品系 列完善 訓練銷 售人員 廣告 活動 信函 報紙 廣告 電視 廣告 第 1次分解 第 2次分解 1月 ……………12 月 何電視臺 何節(jié)目 廣告明星 上海分公司 2023年銷售目標 ?行動步驟及標準措施 ?必備的資源 ?可能的問題、原因、措施 ?合作伙伴所負的責任 ?運用甘特圖畫出總進度表 ?確定關鍵控制點 ?明確責任人 ?編制支持計劃和預算計劃 ?正式編寫“目標計劃任務書” 甘特圖（進度表） 任 務 1 月 2 月 3 月 4 月 …… 12 月 備注計劃進 度1實際進 度計劃進 度2實際進 度目標名稱 目標檢查進度表 任務 標準 檢查方式檢查時間檢查人數檢查結果備注123目標名稱 網 絡 計 劃 A B C D E G H J I K F 作業(yè) 開始 結束 CGHK為關鍵路線 目標任務書 完成步驟步驟標準問題分析原因措施甘 特 圖( 何時表 )責任人涉及部門檢查人考核結果1234目標名稱：在 …... 時間（在 …... 條件下），達到 …... 結果。 ?要點 : (1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。 (3)支隊管理能力的培養(yǎng) ,協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn) .這里管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。 （ 5）目的在于協(xié)助學習。這是一個強調組織內各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標準。 輔導部屬的步驟一 一 、確認部屬學習需求 職務說明書 年終評估結果及日常工作表現(xiàn) 部屬擔任新職務或新任務的需要 輔 導 部 屬 的 步 驟 二 二、制定輔導計劃 ?該計劃包括： 確立輔導目標和衡量標準 明確用何種方式展開輔導 確定輔導日期 明確所需的資源 檢查的日期和責任人 書寫成正式的輔導計劃 輔導部屬的步驟三 三、執(zhí)行輔導計劃 ?上下級的績效伙伴關系 ? 8種輔導方式 正式工作輔導 總結過去經驗 參加學習課程 計劃下的實踐 自學、閱讀 督導下的聯(lián)系與反饋 由他人學習取經 自我評價 輔導部屬的步驟三 ?常用的輔導技巧 制定輔導計劃的技巧 正面指導的技巧 反饋的技巧 授權的技巧 解決問題的技能 發(fā)問、傾聽技巧 負面行為指導技巧 提高部屬責任心技巧 輔導部屬的步驟四 四、評估輔導結果 ?重點評估 學習目標是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進一步培訓 部屬反應如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么 職務分析的內容 ? ? ? 工作輸入 工作轉換特征 工作輸出 任職資格 程序、技術、辦法？ 設備、環(huán)境、 人機職能分配？ 其它 活動、行為、聯(lián)系？ ?工作關聯(lián)特性 責任、權利；工作關系；時限； 法律、規(guī)章制度 職務說明書案例（一） 職務 ：發(fā)貨員 部門： 貨品收發(fā)部門 地點： 倉庫 C大樓 職務概況： 聽倉庫經理指揮，根據銷售部門地來的發(fā)貨委托單 據，將貨品發(fā)放客戶。正確填寫和遞送相應 的單據報表，保存有關記錄文件。 二、用 15%的工作時間干以下的活： （ 1）填寫有關運獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（ 2）憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（ 3）打印五花八門的表格和標簽；（ 4）把有關文件整理歸檔。 管理狀態(tài)： 聽從倉庫經理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。 裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人接觸。 工作環(huán)境： 干凈、明亮、有保暖設備。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。 ?說明你所期望的成果。 ?確定部屬已了解任務要求。 ?如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。 ?隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。 ?與工作細節(jié)保持距離。如果是，應給予適當的贊賞，肯定他們的努力。 你應確使每一個有關的成員都能從經驗中學到教訓。你應自行承擔責任。 授 權 練 習（一） 哪些工作可以授權 這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關嗎？ ?不是，則可授權 ?是，酌情考慮可授權部分，直至全部。 ?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權邊加強輔導，這 樣就給部屬一個機會。這樣即可完成任務，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。 這項工作是否是你最感興趣的工作？ ?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ ?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 ?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持 有效解決問題（一） ? 主管經理面對三大類問題： 發(fā)生型問題 改進型問題 設定型問題 ? 傳統(tǒng)解決問題的方法 問題 ?對策（點） 憑以往的經驗、知識加以解決 問題 ?原因 ?對策（線） 針對問題，進行分析，參考以往經驗，定出解決步 驟與方案，加以解決 問題 ?建立模式 ?依靠團隊力 ?對策 問題的類型 原因導向 目標導向 昨天 今天 明天 ?發(fā)生型問題 ? ? 設定型問題 ? ?改進型問題 ? 有效解決問題（二） ? 全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析（問題定義 —— 問題發(fā)掘 —— 問題確認） 對照目標，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實施方案 跟蹤評價 再防發(fā)生 直 方 圖 10 20 30 40 50 頻數 不合格率 X Tu 成型胚胎不合格率 直方圖 （未安裝 PC機前） N=15